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7项目干系人管理-十大过程组

2022-04-27 09:33:16   0  举报

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7项目干系人管理-十大过程组

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大纲/内容

干系人管理概述

概述

启动过程组

识别干系人

识别对项目产生作用或影响的干系人

规划过程组

规划干系人管理计划

明确干系人需要，确定干系人管理的思路

执行过程组

管理干系人

持续沟通，解决问题

控制过程组

控制干系人

全面监控项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与

定义

项目干系人

是能影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以为会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人

干系人管理

是对项目干系人的需求、希望和期望的识别，并通过管理来满足其需要，与干系人一起解决问题的多个过程

项目干系人管理目的

避免项目干系人在项目管理中的严重分歧

项目干系人经常有截然不同的目标，这就是项目干系人管理复杂化

项目干系人在项目生命周期的不同阶段会发生变化，项目干系人对项目的影响可能是积极的，也可能是消极的

识别干系人（启动）

五组十域

输入

项目章程

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

干系人分析

专家判断

会议

输出

干系人登记册

常见的项目干系人

项目经理

赞助人

高管

相关职能部门主管

供应商

客户

股东

社区

家属

公益组织

核心团队

外围团队

识别干系人的方法

360度识别干系人

PM（中心）

上方干系人：高管

下方干系人：行管部门主管

左侧干系人：供应商，代理商，竞品等

右侧干系人：财务，人力等职能部门

前方干系人：内外部专家

后方干系人：市场部、用户、审计等

应用

干系人登记册

将已经识别出来的干系人登记造册

包含

身份信息

姓名

组织职位

地点

联系方式

在项目中扮演的角色

评估信息

主要需求

期望

影响项目的潜力

最能影响项目生命周期阶段

分类

内部/外部

作用、影响、权力或利益模型

上级、下级、外围或横向分类模型

干系人分析模型

干系人权力/利益方格

根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类

分为4类 X轴，利益低高 Y轴，权力低高

权力大利益大（项目的客户和项目经理的主管领导）

重点管理

权力大利益小

令其满意

权力小利益大如污染项目周边村民和居民

随时告知

权力小利益小

监督

干系人权力/影响方格

根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类

干系人影响/作用方格

根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类

干系人凸显模型

根据干系人的权力（施加自己医院的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类

干系人分析步骤

识别干系人及其相关信息

分析干系人可能的影响并把他们分类和排序

评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响

规划干系人管理（规划）

概述

输入

项目管理计划

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

会议

分析技术

输出

干系人管理计划

项目文件更新

干系人态度

不知晓：对项目和潜在影响不知晓

抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更

中立：知晓项目，既不支持也不反对

支持：知晓项目和潜在影响，支持变更

领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功

管理干系人参与（执行）

五组十域

输入

干系人管理计划

沟通管理计划

变更日志

组织过程资产

工具和技术

沟通方法

人机关系技能

管理技能

输出

问题日志

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目经理管理干系人期望实质就是管理干系人

目的

确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率

工具

沟通

原则

尽早沟通

主动沟通

采用对方接受的方式

沟通升级

内外有别

注意事项

随时关注干系人新的想法

干系人管理是一个动态的过程

通过沟通，降低非主要干系人对项目的负面影响

控制干系人参与（监控）

概述

输入

项目管理计划

问题日志

工作绩效数据

项目文件

工具和技术

信息管理系统

专家判断

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产

如何控制干系人

充分重视

按照沟通管理计划，采取干系人管理策略中的沟通方法与项目干系人沟通交流

密切关注

在沟通交流过程中，及时通告项目情况，了解干系人的反应，态度，目的，关注是否发生变化

动态管理

对发生的变化进行处理

干系人发生变化：分管领导变更

更新干系人登记册及管理策略，变更管理计划

干系人要求变化：需求变化

提出变更请求，进行变更

及时调整

更新：将问题信息计入组织过程；更新项目文件

对问题的处理过程，经验教训

录入组织过程资产

更新的干系人登记册、管理策略、沟通管理计划

按照计划将文件传递到各干系人

管理干系人VS控制干系人参与

共性

都是为了确保干系人实际参与项目的程度符合所需的参与程度

都可能对干系人管理工作提出变更请求

联系

管理干系人参与过程的输出“问题日志&apos;，是控制干系人参与过程的输入

在项目管理实战中，管理干系人参与和控制干系人参与这两个工作，往往无法截然分开

区别

管理干系人参与是项目执行过程组的一个过程，控制干系人参与是监控过程组的一个过程

管理干系人参与，是基于对什么做法有利于提升和维持干系人参与程度的预期，而采取这些做法来提升和维持干系人的参与程度

控制干系人参与，是基于对干系人实际参与程度与所需参与程度之间的差距的回顾，而采取措施把干系人实际参与程度拉回到所需参与程度

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