2项目范围管理-十大过程组思维导图模板

项目范围整体概述

概述

规划过程组

编制范围管理计划

项目范围规划

收集需求

明确需求

定义范围

项目范围说明书

建立WBS

WBS

WBS词典

范围基准

监控过程组

确认范围

正式验收

已完成可交付成果

控制范围

监督项目和产品的范围状态、基准变更

定义

确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程

定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应该包括在项目内（镀金、范围蔓延）

相近词理解

项目需求范围

表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。是否完成，由需求和技术指标衡量

项目工作范围

为了完成具有所规定特征和功能的需求（产品）和服务必须完成的工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量

项目产品范围

表示产品或服务的特性和功能，如产品的需求规格说明书

项目范围重要来源

用户需求

项目工作

确认项目范围的意义

项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因

项目范围管理是项目各计划、控制的基础（三大基准之一）

项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的职责划分和任务分派

清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础

减法思维

确定项目范围的工作思维

概述

在追求理想的过程中忍痛割爱，最终的结果是形成必须要交付的工作或服务

根据约束限制逐步缩减

兼顾三条约束边界互动的关系

项目范围的3个约束

成本约束

进度范围

质量标准约束

项目产生问题的主要原因

项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因

项目范围管理是项目各项计划、控制的基础

项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派

清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、进度和资源估算的准确性打下基础

规划范围管理（规划）

概述

输入

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

会议

输出

范围管理计划

需求管理计划

项目范围计划编制思想

对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导

项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录

根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的，很详细的或粗略的

范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补充

项目管理计划的组成部分

概述

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督和确认项目范围

组成

制定详细范围说明书

如何从详细的项目范围说明书创建WBS

维护和批准WBS

如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受

如何对项目的项目范围说明书申请变更

收集需求（规划）

概述

输入

范围管理计划

需求管理计划

干系人管理计划

项目章程

干系人登记册

工具和技术

访谈

通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法

焦点小组

把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度

引导式研讨会

通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论和定义。

研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术

群体创新技术

头脑风暴法

名义小组技术（头脑风暴的深化应用）

德尔菲技术（组织专家达成一致意见）

概念/思维导图

亲和图（将大量创意分类）

多标准决策分析

群体决策技术

一致同意

大多数原则

相对多数原则

独裁

问卷调查

设计一系列书面问题，向众多受访者快速手机信息。

适用于受众多样化，需快速完成调查，受访者地理分散，病史和开展统计分析

观察

工作跟踪

原型法

在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求需求的反馈意见

原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述

标杆对照

与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

系统交互图

对产品费安慰的可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式

文件分析

通过分析现有文档，适配与需求相关的信息，挖掘需求

输出

需求文件

需求跟踪矩阵

连接需求和需求源的表格

以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪

把需求和业务目标和项目目标联系起来

有助于确保每一个需求都具有商业价值

为管理产品范围变更提供了框架

模板

表头

项目名称

成本中心

项目描述

需求

编号

关联编号

需求描述

业务需要、机会、目的、目标

项目目标

WBS可交付成果

产品设计

产品开发

测试用例

需求。可交付成果与项目目标的映射关系

并不是所有需求都需要项目组去满足

需求是否被批准最终由发起人决定

被批准的需求需要同可交付成果及项目目标之间建立逻辑关系

定义范围（规划）

五组十域概述

输入

范围管理计划

项目章程

需求文件

组织过程资产

工具和技术

专家判断

产品分析

备选方案生成

引导式研讨会

输出

项目范围说明书

项目文件更新

概述

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程

定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要

检查假设条件和约束条件的完整性

理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责

此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项内容充分理解并达成一致

项目范围说明书

定义

项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作

组成

产品范围描述

产品验收标准

项目可交付成果

项目的除外责任

项目制约要素

项目假设条件

项目章程和项目范围说明书的区别

项目章程是整个项目的关键，可以是粗略的

项目说明书是具象的，定位项目范围

创建工作分解结构（规划）

概述

输入

范围管理计划

项目范围说明书

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

分解

专家判断

输出

范围基准

项目文件更新

分解

基本概念

把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作报告层次

项目→按一定的原则分解→分解成任务→再分解成一项项工作→分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

工作包

是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置

步骤

识别和分析可交付成果及相关工作

确定工作分解结构的结构与编排方法

自上而下逐层细分化解

为工作分解结构组成部分制定和分配标识编码

核实工作分解的程度是必要且充分的。确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作（100%规则）

意义

工作分解结构（WBS）（层次性）

WBS是项目的”组织架构图“，WBS提供了一个逻辑关系图，反映项目目标

工作分解结构是组织管理工作的依据，是各项计划和控制措施管理工作的基础

工作分解结构保证项目结构的系统性和完整性

通过工作分解机构，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现项目目标

通过工作分解结构，使项目相关人员对项目一目了然，方便跟踪费用，进度，绩效。

工作分解结构能够明确项目相关各方面的界限，便于责任划分的落实

为项目沟通提供依据，可以用于与干系人沟通项目状态，提高项目整体团队沟通效率

两种方式

企业管理信息系统

OA系统

邮件服务

公文流转

公告板

人事系统

职工管理

干部管理

员工培训

退休管理

营销系统

用户管理

资费管理

客户管理

欠费管理

生产系统

设备管理

运行管理

检修计划

企业管理信息系统

需求调研

用户调研

需求分析

用户确认

分析设计

数据库设计

基础类库设计

系统接口设计

业务功能设计

程序设计

数据库定义

及本页面设计

业务功能实现

接口功能实现

软件测试

单元测试

集成测试

验收测试

两种表现形式

分级的树形结构 （中小项目）

WBS层次清晰，非常直观，结构性很强

分级的表格形式（大型项目）

可以缩进图标，表示方便，也可以装订成册

WBS词典

定义

创建工作分解结构过程中生产并用于支持工作分解结构的文件

对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行详细的描述

组成（包括不仅限于）

账户编码表示

工作表述

假设条件和制约因素

负责的组织

进度里程碑