《带人的技术》读书笔记思维导图模板

前言

新晋主管之困

第一次成为别人的主管时，根本不知道自己应该做什么

为何员工不成材

「工作不是别人教而是自己学」的概念误导

企业对人才的需求发生改变

过往：服从公司命令、认真工作

现在：具备独立思考和领导能力

员工价值观多样化

赚钱只是众多价值观中的一种

本书核心观念

通过改变下属行为将得到好结果

行为科学管理是每个人都能学会教的技术

第1章教之前必须知道的事

行为科学管理的特征

所有分析出来的法则，都是通过实验得到的科学产物

操作正确就能得到理想结果

解决问题的关键

心

不可控

行为

观察分析下属行为

符合预期：鼓励继续做

不符合：设法让其做对

「教」的理解

引导下属做出你希望他做的行为

管理的关注重心

员工努力工作的前提源于主管对其的认可

理解和认同下属工作表现（行为）的重要性

建立工作关系的前提

建立彼此能够放心谈论工作的基础

闲话家常很重要

重视沟通

沟通频率

沟通越少，离职率越高

沟通时长

记录每次与下属沟通的时间长度

沟通内容不能限于工作本身

应该 & 可以做得事情

第2章主管应该做的事

操作下属行为的前提

掌握下属的工作动机和目标

为创业工作

为赚钱工作

喜欢工作本身

珍惜和家人相处的时间

......

对下属展现自己人性化的一面

优势

有助于消除下属紧张情绪

更容易让下属谈论自己

范例

喜欢的书、音乐、电影或运动

长期以来的嗜好

现在热衷的事物

尊敬的伟人或喜欢的名人

出生地或小时候的趣事

行动：制作并填写一份自我介绍表

讨论自己的失败故事而非成功经验

主管也是人，当年也有出错的时候，从错误到正确是一个发展的过程

让下属觉得成功的方法有多种

只传授成功的方法

下属认为：这就是我要用的方法

传授错误的历史案例

下属认为：这是错的，我需要避免掉，转而用别的办法

培养人才与耗时的关系

矛盾认知

培养人才的耗时

培养人才需要结果

常见误区

聘用有经验的人是用金钱换取培养人的时间，过分依赖不利于企业发展

正确认知

「培养人的经验」有利于教育培养人的人和组织

教的技术能缩短培养人才的时间

培养人才很简单

主管的任务

让下属成为能够达成既定任务或业绩的人

培养执行

树立耐心

提升「教」的技术可以大幅缩短培养人才的时间

如何了解下属的烦恼

养成「询问」的习惯。

询问的顺序比询问的内容更重要

不能直接询问下属工作中是否遇到了什么困难

先暖场，后切入主题

在认定是下属的错之前，请先反省自己

已经教导下属但成果不如预期的两个错误认知

将错误直接归于下属缺少干劲、热情、毅力

直接认为下属做错了

反思

关注下属的「行为」本身

教导的方式存在问题

教得太快

说明太过抽象，下属无法充分理解

树立新认知：必须从更基础的东西教起

第3章你能为下属做的事

教授内容分类

知识

能够回答的部分

技术

能够尝试去做的部分

教授行为的实施考量

确认每项工作所涉及到的所有相关内容

特别包含

主管认为没有必要确认的项目

主管认为下属理所当然应该知道的事

针对下属从来没有做过的「行为」

完全从零开始，不设任何前提预期

彻底分解优秀员工的工作状况

关注优秀员工的行为

能够创造成果的人，会采取能够创造成果的行动

具体关注

早上几点到公司？

在开始工作前做些什么？

打电话给客户时如何打招呼？

找不到负责人时怎么留言？

公文包里都放什么？

比约定的时间提早多久抵达客户的公司？

交换名片时说些什么？

第一次和业务负责人见面时聊些什么？

拜访记录上又写些什么？

动作分解范例

将宝特瓶里的水倒进杯子

穿T恤

实施

制作工作完成明细清单

工作清单越细，越容易执行到位

工作清单重现越完整，越能创造工作成果

有效检查与针对性跟进

确认下属对工作的了解及实施程度

工作确认方法

工作分解清单

知识部分：采用一问一答的方式确认

技术部分：角色扮演来确认

教的策略

第4章怎么教？

以具体的语言指示或指导下属

指示下属的行动标准

越具体越好

案例

尽早完成

真诚待客

鼓掌欢迎

自问：我布置的工作足够明确足够具体吗？

具体告知下属应该采取的行动

布置工作的原则①

可测量

可以计算

可以以数据表示

可观察

可以明示

可信赖

可以辨识

明确的

一清二楚

设立目标的原则②

明确性

用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准

可衡量

有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺

可实现性

能够被执行人所接受

相关性

实现此目标与其他目标相关联

时限性

目标有明确的时间限制

小心使用在公司内经常说的话

把理所当然的字眼，解释成具体的行为

案例：「遇到好球就使劲打出去」

在公司说的理所当然的话

分解行为

具体的做法

优秀的领导者擅长翻译

理解高层的抽象的言论

转换为可采取具体行动的行为

告知下属执行

第5章教到哪里？

将目标换成具体的行为

目标类别分解

具体应该学习的知识

具体必须学习的行为

目标设定高度

目标时长分解

在达成长期目标的过程中设定短期目标

获得不断地成就感

感觉得到在向长远目标不断靠近

主管要定期验收成果

短期目标越具体越好

行为要求的数量要求

主管至多只能提出3项具体的行为要求

制作「不必做」清单

布置任务的的有效促进要素

确认下属不需要做的事情

教导下属工作的意义和全貌

布置工作的重点

工作的意义和目的

具体的工作内容

关于下属的「我懂了」

真实情形

下属不好意思说不懂

下属以为懂了，其实没有懂（理解认知有误）

如何有效确认

重复一次

知识：直接重复

行为：重复示范动作【模拟演练】

提交学习心得

思考学习内容的机会

客观冷静的确认和评估指导成果

思考成功失败模式

让下属收集教导的方法在实践中遇到的困难

将理解转变成能够做到

「理解和能做」 VS「将它应用到实际工作」

称赞与训斥的技术

第6章称赞很重要

利用考满分的成功经验支持下属成长

主管支持和鼓舞的做法

交付下属他确实能够完成的工作，以此积累成功的经验

不知道该怎么做/怎么教都教不会的下属

实施真正工作前，先给一份降低要求对方能顺利完成的工作

帮助他们考满分

培养下属思考能力

培养人才的真正目的

让他们理解原本不懂的事

学会原本不会的事

培养人才的前提

随时随地都会做自己原本已经会的事

培养思考能力

将「思考」过程分解为一个一个的「行为」

让下属了解到思考的先后顺序并加以说明

为什么需要称赞？

行为ABC模式

A-先决条件

B-行为

C-结果

行为与结果的关系

下属很多行为并不会立刻出现明确的结果

称赞可以强化员工行为，使特定行为出现的频率增加

建议

主管不擅长赞美下属

行为赞美法

关注下属的工作行为并给与认同

赞美下属的人品或个性

第7章训斥和生气是两件不同的事

可以训斥但不可以生气

生气后要马上做的2件事

解释发火的原因

给予下属具体的要求

训斥的要点

人格

个性

行为

训斥的跟踪

称赞

当训斥的行为得到改善，一定要给予明确的认同和赞美

称赞训斥的重点

负责称赞（训斥）的人是谁

下属良好表现的关键

第8章为了让下属保持良好表现

抛弃动机的神话

提升下属「动机」的方法

对下属说明工作的意义

描绘清楚的愿景

值得期待的成果

强化教学内容，让下属继续保持

关注下属行为本身，并给予明确评价

常见问题：过分关注下属的工作成果，忽视导致成果的「行为」

计算行为的次数，给予正确评价

利用评价强化行为的方法

计算下属做出你希望他做的行为的次数

方法

锁定能够直接创造出结果的「行为」

无法评估行为：分等级为优/良/普通/差/劣

定期反馈

定期检查记录，确认下属顺利采取行动的话，就给予称赞

检查周期

不大于2周/次

慎选强化行为

经常加班

规划工作时间的方式

资深员工

定期检查他们的具体工作内容

第9章这个时候该怎么办？

通用的教法基础

关键：持续关注并改变下属的「行为」

考虑下属的特性或者立场配合指导有助于彼此沟通及改善指导气氛

年长下属的指导

避免：以主从身份看待彼此关系

分工差异

上司：带领团队给与提示

年长下属：在第一线创造成果

范例：「如果发现任何问题，请立刻汇报，我会负责调整或处理」

注意事项

充分活用下属的强项与专长

将年长下属视为人生前辈表示尊敬

有经验的员工

前提关注

他们对这份工作的了解

他们对这份工作力所能及的程度

方式方法

厘清下属的工作

已经知道/不知道的事

办得到/办不到的事

彻底实施「劣后顺序」

确定员工「不需要做的事情」

把有经验下属当作咨询对象

多请教对方的意见，获取真实看法

有心理落差的新人

向下属解释企业理念与日常业务之间的关系

每天工作与公司业务增长的关系厘清

部门目标与公司目标的关系

员工个人在公司角色的重要性认识

优秀的员工

授权

不定期抽检

汇报工作进度

认同的工作行为给予赞美

兼职和派遣员工

最有效的方法

说明工作全貌和兼职人员定位，让当事人感受到「自己的重要性」

3大注意事项

说明整个工作流程中兼职人员与单位之间的关系

兼职人员清晰的最终工作目标

尊重派遣工作人员在技术上的优势部分

外籍员工

不要过度依赖语言进行沟通

使用视觉支持的方法

第10章教导的对象人数较多时

在下属的大脑中画空格

当众讲话的要点

在演讲前告诉与会者，今天要讲的内容

将详细内容填入

为什么要写？要写些什么？

「写」和「记忆」整个动作之间有非常密切的关系

让对方学会思考，就需要提供方法和动机

要达成今年4月底的目标，应该怎么做？

为何写？写什么？

请下属填写希望他们记住的关键词

希望下属思考，可让他们自由发挥

石田式研讨会法则

会议不要只靠说，摒弃用口头传递所有信息的想法

讲义 VS 幻灯片

充分幻灯片的优势

营造「共同参与」的气氛

讲义≠幻灯片

提高与会者思考、做笔记、确认重点的「行为」

读&写

让学习者有参与感

区分说话内容

提高下属理解掌握工作的方法

将工作内容做成幻灯片

讲述分享出来

提高学习效果的八种方法

引起注意

重点：让学习者对学习内容感到好奇

实际演练

欣赏短片

有效提问

提示学习目标

知识

技术

回忆必要知识

知识

回忆/讲述

技术

现场演练

提示学习内容

凸显重点

字体加粗加大

锁定教学内容

每次最多只能教三件事

提供学习辅导

以不同的说法说明

介绍实际的案例

举例说明

连结已知的事物

练习/评估

技术

现场演练

知识

小考/抽考

提供有利反馈

对练习的结果给与反馈

运用所学

在各种情况下活用学习成果

学习会议流程安排

两个原则

基础：应用：发挥=6：3：1

90/20/8法则

学习总时长不能超过90分钟

至少每20分钟就要改变学习的形式或者进行的速度

每8分钟就要让学员有参与的机会

活用照片和图片

再次强调：避免以纯粹口头/书面通知的方式给予工作指示

工具利用

照片

图片