软考系统集成1：整体管理
2022-06-15 19:25:39 45 举报AI智能生成
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【系统集成项目工程师】 希望这个系列的文件可以帮到大家
作者其他创作
大纲/内容
当过程之间相互作用时，项目整体管理就非常必要
作用
项目整体管理
通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点
通过认真细致的协调工作，达到各种需求之间的平衡，实现整合
项目经理是整合者
概述
一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命
项目章程含义
项目的总体要求
可测量的项目目标、相关的成功标准
项目的主要风险
里程碑进度计划
项目范围说明书
项目成本基准
项目详细预算
不包括
内容
不能太抽象，不能太具体
项目经理可以参与起草项目章程，但发布是由项目以外的实体
只有管理层、发起人有权进行变更
项目章程规定的是一些大的、原则性问题，不会因项目变更而修改项目章程
项目章程特点
确定项目经理，规定权利范围
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
范围、时间、成本、质量
规定项目的总体目标
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作、战略计划等联系起来
项目章程的作用
对项目需交付的产品、服务、输出的叙述性说明
项目发动人根据业务需求，提供工作说明书
对于内部项目
建议邀请书
投标邀请书
由客户提供，可以是招标文件（或合同）的一部分
对于外部项目
分为
项目工作说明书
从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
商业论证
定义了启动项目的初衷
通常为外部客户做项目时
合同
服务品质协议（SLA）
协议书
意向书
形式
协议
组织过程资产
事业环境因素
输入
专家判断
指导项目章程的制定
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
引导技术
工具与技术
P246
项目章程
输出
外框
P244
过程
制定项目章程
项目需要执行的过程
项目生命周期
里程碑、阶段的划分
变更管理计划
配置管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
干系人管理计划
子管理计划
范围基准
成本基准
进度基准
基准
包括
项目过程改进
变更日志
成本绩效
SWOT分析
确定项目的执行、监控、收尾方式，内容会因项目的复杂程度、领域而异
并汇成一份综合的、经批准的、可行的、正式的项目计划文件的过程
必须是自下而上制定出来的
需要不断完善、更新
性质
项目绩效数据
项目进度网络图
风险清单
其他规划过程的输出
P250
项目管理计划主要内容
P251
项目管理计划&&项目文件的区别
制定项目管理计划
项目计划制定工作（规划阶段）结束
执行工作开始时
什么时候？
项目的主要干系人联合
谁召开？
已经确定了项目的组织结构，并定义了团队成员的角色、职责
召开的前提
对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认、正式批准
与干系人达成共识
落实具体项目工作
会议目的
以“开踢会议”（开工会议）为开始标志
项目管理计划
变更请求
批准的变更请求
标准化的指南、工作指示
组织对沟通的要求
问题、缺陷管理程序
过程测量数据库
影响因素
进度计划工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
其他基于IT技术的工具
提供以下工具
项目管理信息系统
解决项目的相关问题
目的
项目经理
项目团队成员
干系人
参会者
交换信息
头脑风暴、方案评估、方案设计
制定决策
分类
会议
产品
服务
在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的
经核实的成果
验收的可交付成果
可交付成果
P254
在执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果、测量值
工作绩效数据
关于修改任何文档、可交付成果/基准的正式提议
直接、间接
外部、内部
自选、由法律/合同所强制的
类型
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
项目管理计划更新
需求文件
用于记录问题、假设条件等
项目文件
风险登记册
干系人登记册
项目文件更新
指导与管理项目工作
跟踪、审查、报告项目进展，以实现“项目管理计划”中确定的绩效目标
贯穿项目工作的始终
特点
进度偏差 SV
进度绩效指数 SPI
实际进展与计划完成日期的差异
预计的完工日期
其他预测方法
基于实际进展、进度基准的比较而计算出“完工尚需时间估算 ETC”
进度预测
成本偏差 CV
成本绩效指数 CPI
完工估算 EAC
完工预算 BAC
实际支出与计划指出的差异
预测的最终成本
基于实际进展、成本基准的比较而计算出“完工尚需估算 ETC”
成本预测
确认的变更
从各控制过程中收集、结合项目的相关背景、跨领域安息，进行整合分析而得到的绩效数据。工作绩效数据就转化为工作绩效信息
通过沟通过程传递
可交付成果的状态
变更请求的落实情况
预测的完工尚需估算
包含
工作绩效信息
确定2种（或以上）变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法
回归分析
检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是恶化
趋势平均法
指数平滑法
直线趋势法
非直线趋势法
方法
考虑时间序列发展趋势，使预测结果更符合实际
优点
趋势分析（趋势预测法）
挣值管理
使组内的差异尽可能小
使组间的差异尽可能大
根据研究目的、客观现象的内在特点，按某个标志把研究总体划分为若干个不同性质的组
分组分析
因果分析
用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，不仅仅关注问题的表征
结构化
确定、分析问题原因
找出解决办法
指定预防措施
系统化
努力找出问题的作用因素，分析所有原因
因果图
头脑风暴法
因果分析（鱼骨图）
常用的工具
根本原因分析
情境分析、模拟（蒙特卡洛分析）
预测方法
流程、工具
在概念、设计等早期阶段，来识别一个产品（或过程）的可能失效情形
一旦发生这种失败情形时造成的影响
指定、落实相应的应对措施
指导对可能的失效原因进行排序
失效模式与影响分析（FMEA）
采用逻辑的方法，形象的进行薄弱环节、风险等危险的分析工作
直观、明了
思路清晰，逻辑性强
可做定性分析、定量分析
故障树分析（FTA）
储备分析
其他方法
技术方法
分析技术
进度、成本、资源工具
自动化工具
绩效指标
数据库
项目记录
财务数据
为监控项目过程提供
面对面、虚拟
正式、非正式
参与项目（受项目影响）的其他人
用户小组会议
用户审查会议
解读由个监控过程提供的信息
项目（产品）范围
质量要求、进度
通过比较实际情况、计划要求，提出变更需求
为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的的实物（或电子）项目文件
状况报告
备忘录
论证报告
推荐意见
情况更新
工作绩效报告
进度、成本预测
问题日志
监控项目工作
项目经理负最终责任
提交变更申请
影响分析
变更控制委员会 CCB
CCB审批
实施变更
流程
已批准的纠正措施
P263
召开人：CCB
会议（变更控制会议）
变更控制工具
各个子计划
受制于正式变更控制过程的基准
P264
实施整体变更控制
行政收尾（管理收尾）
结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档
合同收尾
收尾管理
P266
区分行政收尾&&合同收尾
主要工作
P267
根据对准确程度要求不同，可选择一次或二次移动平均值来进行预测
最终产品、服务或输出移交
项目档案
收尾文件
历史信息
组织过程资产更新
结束项目（或阶段）
项目整体管理实现过程
第六章项目整体管理
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