《系统思考》读书笔记
2022-05-22 14:34:51 2 举报AI智能生成
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当遇到复杂问题时，学会用系统思维的方式进行思考，能够让我们既见树木，又见森林，就能够帮助我们找到问题真正的突破口了。
作者其他创作
大纲/内容
忘却型组织 unlearning organization
杂志《企业战略评论》Business Strategy Review
《创新管理》
《开启你的大脑》Unlock Your Mind
作者：丹尼斯·舍伍德 Dennis Sherwood
译者：邱昭良 刘昕
机械工业出版社
2014年8月第1版
系统基模 archetypes
彼得·圣吉 《第五项修炼》 The Fifth Discipline
阿里·德·赫斯 《长寿公司》The Living Company
相关信息
台湾羽白国际管理顾问公司 总经理
两东西相邻山上的和尚，每天相约一同下山挑水，就这么愉快的过了5年，突然有一天开始，A和尚再也没有看到B和尚下山挑水，憋不住了，A就爬到B和尚的山上去看望他，怕他生病渴死了。结果B在这5年间，每天挖井，现在已经不需要再下山挑水喝了。
系统思考的重要性故事
刘兆岩
推荐序
书籍基本信息
用整体的观点观察周围的事物
系统是“一群相互连接的实体”
系统思考的精髓·
抛一枚硬币，掉在地上，不是正面，就是反面
商品降级，能带来的是什么就不知道了，涉及太多紧密连接的实体了
连接
复杂系统必须被原封不动地作为一个整体来进行研究，维护所有至关重要的连接，并保证我们可以观察到系统层次的特征。
复杂系统
系统循环图/因果回路图 causal loop diagrams，以因果关系链的方式来描述系统
系统动力学建模 system dynamics computer models 认识在一系列不同的假设下，系统随时间变化的特征。
系统思考工具箱
既见树木，又见森林。
好处
绪论：什么是系统思考
系统作为一个整体所拥有的特征，不是任何一个部件所具有的特征。
涌现 emergence
自组织 self-organization
特殊的、系统层次的属性
开放系统，且有持续不断的能量注入
系统
《控制论》也叫《动物和机器内部的控制和通信》Control and Communication in the Animal and Machine 诺伯特·维纳 1948年首印
《通用系统论》General System Theory 路德维格·冯·贝塔朗菲 1961年首印
《工业动力学》杰伊·弗瑞斯特 1961年首印
《成长的极限》丹尼斯·梅多斯 1972年
《寂静的春天》Silent Spring 1962 雷切尓·卡逊
《第五项修炼》彼得·圣吉 1990年
《商业动力学》 Business Dynamics 约翰·斯特曼 2000年
《企业之魂》The Heart of the Enterprise 斯塔福德·比尔 1978年
《系统思考：管理混沌和复杂》Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity
《复杂》 罗杰·卢因 Roger Lewin 2001年
参考书
系统视角
投资银行关于削减内勤成本的困境
撬起内勤之石
关于电视制片公司所面临的削减成本困境
质量、创造力和削减成本
第一部分：处理复杂性
良性循环或者恶性循环
整个环路上的O型连接数是偶数，包括没有O型连接时
增强回路
系统在试图达到或者维持某个目标状态
环路上的O型连接数为奇数
调节回路
所有闭合回路只有两种基本构造块
虽然在闭环之外但却连接在闭环之上的因素
代表我们将杯子倒满的期望目标
期望达到的目标、隐含的标准、政策；或是系统外部的驱动或限制因素，以及用以确定外部变量数值的参数
输入悬摆
表示整个系统运作的结果
输出悬摆
悬摆
系统循环图的基本形式
原因增长，导致结果也增长
S型连接
原因增长，导致结果下降
O型连接
模糊变量
所有的连接并不是非S即O
单方向起作用的S/O型连接
反馈回路
悬摆-交易数量和种类如果增加，则恶性循环
如果减少，则良性循环1
内勤系统案例
增强回路的特征是具有偶数个O型连接，表现为恶性循环还是良性循环，取决于回路的触发方式
恶性循环和良性循环
根据回路触发情况的不同，所有的增强回路要么表现为指数增长，要么表现为指数衰退
增长的模式
青蛙和睡莲的故事
指数增长非常快
拉特纳的首饰连锁店，演讲时说首饰店销售的是“垃圾”
指数衰退也很快
给定资源总量的S型连接
争夺资源，互相冲突，淘汰一部分竞争者
求助更高权威管制资源，踩下刹车
寻求合作，达成目标共识，限制自己的资源消耗
依赖相互信任的世界观，才能持久
寻找新的资源，增加资源总量
增强回路可以相互连接
增长引擎，也是衰退引擎
例子：倒咖啡，目标半杯，一不小心倒多了，不断的倒出倒进去调整到刚好半杯。
所有的调节回路都在试图实现一个目标，而同样的因果回路可能平滑渐进地实现目标，也可能出现震荡。
随着时间的演变，很多系统的行为表现出一种令人困惑的复杂方式
动态复杂性
制定目标，寻找目标
把握相关性这一原则，并将所有有用的事物都包括进来。
用“悬摆”来定义我们所感兴趣的系统的外部边界，悬摆在系统循环图中扮演着目标、政策、外部驱动力或系统结果的角色。
法则1：了解问题的边界
原则上无论从哪个环节开始绘制系统循环图都没有影响
系统最关键的外部驱动力是什么
系统的关键成果是什么
在与我们希望解决的问题相关的因素中，哪一个是最关键的
从“有趣”的地方开始
法则2：从有趣的地方开始
任何两个被箭头链接在一起的元素都存在一定的因果关系，而且位于箭头尾部的元素是箭头指向元素的驱动力；相反地，箭头指向元素被位于箭头尾部的元素所驱动。
法则3；询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”
在小范围内（至多8个人）进行一次或多次讨论，并尽力就最重要的因素达成共识。
法则4：不要陷入混乱
系统循环图中的每一个因素都用名词或者名词短语来描述
法则5：不要使用动词，请使用名词
将二者合而为一的“上升或下降”
xxx的压力
xxx的变化
尝试使用3个短语
不要预先假设某种单向的变化，指出双向变化的可能性
法则6：不要使用类似于“在...方面增长/降低”这样的词
只要它确实存在，就把它捕获并记录下来
法则7：不要害怕从未出现过的项目
原因一：这是对所绘制系统循环图的一种诊断，如果难回答，说明其中某个元素可能本身就连接的不对，或者表达不准确，或者两种情况同时存在。随着系统循环图的逐渐细化、深入，那些S/O的问题就会逐渐消失
原因二：这一过程帮助你理解现实背后的因果结构和支撑它的基本原理，并进一步了解它的动态特征
随着系统循环图绘制的进展，随时确定已经出现了的S/O型连接
法则8：随着进展及时确定连接类型
法则9：坚持就是胜利，持续前进吧
每幅图得到相应群体的确认后，就举行一次研讨会，邀请每个群体向其他群体展示自己的系统循环图。最终得到一个唯一的、统一的系统循环图，包含了以前几个版本的所有关键因素。
法则10：好图表必须反映实况
当有人对你的图表提出疑问的时候，必须做出改变
法则11：不要爱上你的图表
真实的时间非常复杂，因此，任何系统循环图，无论包含了多少真知灼见，都总是在强调某些因素，而忽略了其他一些因素。世界在变化，可能片刻之前的次要因素现在已经变得非常重要。
法则12：没有“已经完成”的图表
如何绘制系统循环图
第二部分：工具和技术
受外部约束因素影响，调节回路会有“成长上限”，通常约束限制有：市场总规模、法规、竞争
内部规模增长，导致业务管理困难，低运作效率，系统变的笨重，内部交流沟通破坏等，也会造成成长上限，为成长“踩下刹车”，甚至指数衰落
管理的本质是不停地为驱动你的业务成长的增强回路“添柴”，同时为层出不穷的限制业务增长的调节回路“灭火
前途是光明的，道路是曲折的。
限制限制你的业务增长的三个最大的因素是什么？
你将采取什么措施来减轻他们的影响？
一旦消除了他们的影响，紧接着出现的三个主要约束又是什么？
你现在正在采取什么行动来阻止它们的出现？
你管理约束的能力怎样
故事以一家制造业公司作为背景，讲述需要注意业务中的瓶颈和约束
《目标》The Goal
《绝不是靠运气》It's Not Luck
《关键链》Critical Chain
《必要但不充分》Necessary but not Sufficient
伊利亚胡·高德拉特 Eliyahu Goldratt
通过饮茶，缓和了疾病的约束，城市人口出生率大于死亡率，城市人口不断增长，城市经济繁荣，引发工业革命
欧中大不列颠茶饮引发的一场工业革命
城市人口增长
增强回路，不用猛踩油门，松开刹车就够了
如何缩短你的“待办事项”列表
刺激增长
案例：电视行业解决头部明星依赖问题
高层经理的观点：他们一方面在寻找促进业务增长的途径，另一方面在控制成本
明星的观点：他们对公司的忠诚度正变得越来越脆弱
非明星员工的观点：他们目前虽躲在明星的阴影后面，但其心中却燃烧着成为明星的雄心壮志
以涉及的三种人的视角各自绘制一幅系统循环图
高级经理
明星
非明星员工
引入“年轻人才”开发政策后，三个角色的视角
人才问题
绘制系统循环图的目的就是去捕捉现实，好的系统循环图，必须能够反映现实。因此，它不会包含任何“新”东西
绘制系统循环图，帮助更好更清晰的“见树又见林”
太明显了
不同的人，心智模式不一样，对同一问题会有不同的视角，绘制出的系统循环图也会不一样。
绘制系统循环图有助于帮助人们浮现自己的心智模式。Mental models
心智模式
高绩效团队是指一组心智模式自然和谐的人。
高绩效团队
团队就是由若干个体参与组成的系统，在通过自组织以获取更好的秩序、促进协调并达到更高的绩效水平时，所表现出来的涌现特性。为了呈现这一特性，需要各种内部反馈机制，以及流过整个系统的能量流。
团队
主动倾听可以清晰地向传播信息的人传递听众已经成功接收到该信息的信息。
反馈是自组织系统的一种自然属性。
主动倾听
是一个开放系统，需要外界持续地提供能量流来维持它的秩序和内聚性。
团队领导：主动为团队输入能量，并使其在团队内部流转，尤其是在面临困境的时候。领导很辛苦，不仅要小心的构建并持续维持各个成员之间的联系，还需要不断地为团队提供能量。
自组织系统
团队工作
购买者眼中的世界（需要将一项活动外包出去的组织）
承包商眼中的世界（外包公司）
购买者
承包商
解决办法：统一双方目标并承诺分享利润
外包、合伙以及跨边界冲突
决策、团队工作和领导力
管理就是采取行动，制定决策，做睿智的事情。
每个控制杆都有一个实际状态和目标状态。目标状态描述了控制杆应该达到的数值，反映了管理政策或预算
控制杆
战略就是重设控制杆的目标状态。从理论上讲，确定应该在什么地方设立控制杆，然后采取相应的行动，是一名经理实际所能做的唯一的事情。
目标状态代表了我们期望取得的成果，而实际状态就是我们现在已经取得的成果。
成果就是业务的结果。
没有任何控制杆和成果直接关联；也没有任何一种成果和某个控制杆直接关联。控制杆和成果之间的联系都是间接的——无论从逻辑上还是从时间上。
控制杆和成果是如何连接的
控制杆的目标状态通常通过政策确定
控制杆的实际状态由当前的现实确定
管理措施就是为了使实际状态与目标状态相一致所需要采取的行动。
调节回路图
控制杆的调节回路
控制杆：员工总数→新的目标员工总数
成果：市场份额和对投资者的回报
换一个控制杆，换一种政策“品牌形象政策”
将控制杆和成果回路连接起来
如果你无法测量它，你就无法管理它。
辨识出需要控制的关键因素，着手解决如何测量问题。
绩效测评
通用商业模型
方式1：对“当前业务轨迹”的总体评价是“好的，真的不清楚，可能正常吧”，这样的组织没有多少“雄心、远见和想象力”，从而“战略差异”相对较小
方式2：业务正在接近危机，对“当前业务轨迹”的总体评价是“我们可能会陷入一片混乱”。这种情况下，尽管没有多少“雄心、远见和想象力”，但“战略差异”仍然非常显著，只是其驱动因素是危机，而不是“雄心、远见和想象力”.
方式3：组织具有高度的“雄心、远见和想象力”，而且业务走势良好。“战略差异”非常显著，但是这主要是由于拥有非常宏伟的“未来业务成果的预期蓝图”所致。
根本驱动因素在于“雄心、远见和想象力”
组织战略确定的3种方式
让计划人员去创造战略，就像要求砖匠去塑造米开朗基罗的圣母像一样
《启动变革》Leading the Revolution
没有一个人能预测未来，但是必须制定决策。
在现在这个时点上，对一系列可信的、可能出现的未来情景进行决策，并反复检验。
情景规划法 scenario planning
激发雄心、远见和想象力
《创新和创造须知》Smart Things to Know about Innovation and Creativity
通过依次选择当前世界的特征并质疑“如果它有不同的选择，世界会变得怎样。”
针对每个可能的未来世界提问题，“如果各控制杆仍然保持在当前世界中的位置，相应的成果是好还是坏。”进而重新设置控制杆的状态目标。
借助对未来世界的描述，它令人关注未来的情况。
它清楚地指明了在某一特定未来世界中，各控制杆应处的状态。
将这些战略控制杆目标状态同实际状态相比较，它指出了为了弥补这些差距所应采取的措施。
它有助于形成对未来和当前情势的深刻认识，培养积极性和奉献精神。
这项练习的成果
如何具有创造性
控制杆、成果和战略
人口系统循环图
拉弗洛克用古希腊神话大地的母亲命名，用户描述地球系统
《盖亚：行星医学的实践科学》Gaia: The Practical Science of Planetary Medicine 拉弗洛克
地球系统作为一个自我调节的系统，由物理、化学、生物和人类组成。各种组成部分之间的相互作用和反馈非常复杂。
《全球变革阿姆斯特丹宣言》Amsterdam Declaration on Global Change
盖亚 Gaia
生物泵的自调节机制
全球变暖
面对人类的活动，生物泵的盖亚自修机制无能为力了
盖亚发动暴风雨调节机制
将人口回路和全球气候变暖系统连接
1498年 阿尔布莱特·杜雷的木刻《天启四骑士》
饥荒、瘟疫、战争和死亡
“天启四骑士”
人类能做什么，不被盖亚打败
公共政策
第三部分：应用
存量：随时间累积的变量，它的值能够在任意一个时间点上被测量
流量：是增加或减少存量的值，其本身的值只能在一段时间内统计得出。
任何一个变量，不是流量就是存量
系统动力学
表示了流量和存量之间的内在联系
“水管图”、“存量-流量图”
专用的系统动力学建模软件
根据模型绘制水管图
给变量定义输入值
定义变量之间的关系
得到图表形式的输出结果
用ithink建模
加速系统思考
系统循环图
水管图
业务增长建模
第四部分：创建“未来实验室”
作者邮箱：dennis@silverbulletmachine.com
结束语：驾驭复杂性
内容
系统思考
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