项目管理知识体系指南
2023-03-18 21:30:00 1 举报AI智能生成
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PMP项目管理知识体系指南第六版
作者其他创作
大纲/内容
指南
特性、技术规范
质量
设计意图
等级
质量与等级
5、质量文化
4、质量融入
3、质量保证（Quality Assurance）整个项目周期定期执行
2、控制质量
1、客户发现
五种质量管理水平
“符合要求”+“适用”
1、客户满意
2、持续改进
3、管理层的责任85/15
4、与供应商的互利合作关系
10、全面质量管理（全过程、全员参与）
趋势和新兴实践
注意点
高级管理层推崇的
组织过程资产（优先）
项目经理自行制定（其次）
输入
识别最佳实践（可来自各行各业）
标杆对照
头脑风暴、访谈、成本效益分析、决策、流程图、逻辑数据模型
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间
预防成本
检查、测试
评价成本
一致性成本（防止/避免失败）
返工、废品
债务、保修、业务流失
内部失败成本
外部失败成本
非一致性成本/失败成本
质量成本
工具与技术
质量政策
质量标准
质量目标
角色和职责
质量管理活动、质量控制活动
质量管理计划(how如何管)
质量测量指标
输出
8.1 规划质量管理(定标准)（规划）
识别&证明项目是否符合质量要求和标准
质量控制测量结果
风险报告
经验教训登记册
项目文件
CheckList 核对单
1、识别
2、分享
3、协助
4、积累
5、确认
质量审计
文件分析
根本原因分析（RCA）
问题
制约因素
不必要的活动
必要
非增值活动
过程分析
备选方案分析
数据分析
多标准决策分析
决策
原因分解
根本原因、追溯问题的来源
因果图（鱼骨图、“why-why分析图 五个为什么”、石川图）
集中趋势、分布形状、特定变量发生的频率
直方图
造成大多数问题的少数重要/主要原因，排序、累积频率
帕累托法则（二八定律）
帕累托图(二八)
相关性、因变量 Y 相对于自变量 X 的变化
散点图
数据表现
降低成本 、 改进质量 、 提高绩效 和 客户满意度
面向X的设计
1 定义（记录问题）、 2 识别（根本原因）、 3 方案（生成方案）、 4 选择（最佳方案）、 5 执行、 6 验证（有效性）
问题解决
计划
实施
检查
行动/纠偏/改进
PDCA
六西格玛 ：3.4/百万
质量改进方法
识别低效率的过程
质量报告
如质量核对单、需求跟踪矩阵
测试与评估文件（测试用例）
变更请求
8.2 管理质量(管过程)-（执行）
确认变更是否正确落实
批准的变更请求
可交付成果
核对单（ checklists ）
核查表（ check sheets ）
合格/不合格
属性抽样（定性）
合格的程度
变量抽样
统计抽样
问卷调查
数据收集
绩效审查
测试/产品评估
过程是否稳定、是否具有可预测的绩效
规格上限和下限（USL/LSL），代表一个稳定过程的波动范围
控制上限和下限（UCL/LCL），均值±3西格玛，代表过程偏差可接受的范围
1个点超出控制界限
连续7 个点在均值上/下
失控
控制图
核实的可交付成果
问题日志
测试与评估文件
风险登记册
8.3 控制质量(查结果)-QC（监控）
整个项目期间
敏捷：全部成员、全生命周期
少数缺陷：查原因，变更流程做缺陷补救
大量缺陷：需要反思过程做好QA
发现缺陷的处理方法
第八章. 项目质量管理
马斯洛：需求层次理论
不满足会走
生理需求、安全需求、社交需求
保健因素
不满足没有动力
尊重需求、自我实现需求
激励因素
赫兹伯格：双因素理论
Y理论-人积极的
麦格雷戈：X理论和Y理论
激励理论
边际福利、额外待遇、光环效应
了解概念
项目进度计划
需求文件
相关方登记册
WBS
RBS
OBS
层级型
R=Responsible（执行）
A=Accountable（负责）1人
C=Consult（咨询）
I=Inform（知情）
团队对应WBS
高层级
活动对应角色
低层级
RAM职责分配矩阵工作与成员的关联避免职责分配不清晰
RACI
招聘JD
文本型
项目团队资源管理
资源角色要求、职责
培训策略
团队建设
资源控制
认可计划
资源识别与获取
输出资源管理计划
会议礼仪
冲突解决
如何决策
为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。
团队章程(基本规则)
9.1 规划资源管理（规划）
资源需求
估算依据
资源分解结构（RBS）
9.2 估算活动资源（规划）
竞标过程中承诺分派
取决于特定人员的专有技能
项目章程中指定
预分派
多标准决策分析（可用性、成本、经验.....加权打分）
当前时限内的最佳资源
职能经理
稀缺或特殊资源
其他项目
外部组织
谈判
沟通规划非常重要
虚拟团队
工具
实物资源分配单
项目团队派工单
资源日历
组织内资源的可用性
事业环境因素更新
9.3 获取资源（执行）
资源能力不足-导致项目失败、取消
因制约因素无法获得所需资源
可以进行培训（给团队成员提供机会）
替代资源
“成立作战室”
集中办公（紧密矩阵）
沟通技术
建设性方式
冲突管理
解决重要问题、达成一致意见
影响力
提高团队参与决策的能力
激励
达成共识、建立互信
为了协同（团队士气低落）
人际关系与团队技能
人人都能做到的行为
认可与奖励
减少差异
培训
增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通提高团队成效
审查个人成就评估偏好和期望
360度反馈
个人和团队评估
个人技能
团队能力
流失率/离职率
凝聚力
团队绩效评价
9.4 建设团队（执行）
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
成熟阶段
解散阶段
塔克曼阶梯理论（团队发展模型）
团队章程
1、首先由项目团队成员负责解决；
2、冲突升级（来找了），项目经理应提供协助（私下处理）；
3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
解决步骤
暂停
1、撤退/回避
（求同存异）
2、缓和/包容
部分解决问题
3、妥协/调解
紧急问题（不是时间紧迫）
4、强迫/命令
考虑各方观点和意见，达成共识和承诺（最佳方式）
5、合作/解决问题
5种方法
人际关系与团队技能—冲突管理
9.5 管理团队（执行）管理冲突，解决问题，优化绩效
9.6 控制资源（监控）
第九章. 项目资源管理
核心概念----信息交换
梅拉宾法则（词语7%-语调38%-行为55% 规律 ）
内部vs外部
正式：报告、会议记录、简报非正式：电子邮件、备忘录……
垂直vs水平
官方沟通反映真实意图
官方vs非官方
口头45%vs非口头55%
维度划分
Controlling
Coherent
Clear
Concise
Correct
传统书面沟通的5C原则
无法消除理解错误
定义信息的类型和格式
排列组合 n(n-1)/2
沟通渠道
沟通需求分析
紧迫性、敏感性和保密性
确保信息送达
基本沟通模型
强调信息理解需要管理/降低噪音
1、编码2、传递信息3、解码4、确认已收到5、反馈/响应
简单互动沟通模型
人性因素
复杂跨文化沟通模型
沟通模型
确保信息的发送、备忘录
推式沟通
信息量大、受众多
拉式沟通
效果最好
互动沟通
沟通方法
用于不支持的相关方
沟通风格评估
政治意识
文化意识
相关方的沟通需求
需要沟通的信息
时限和频率
负责信息“清楚”“明确”“完整”
信息发布的人员
接收信息的人员
时间和预算
问题升级程序
通用术语表
沟通管理计划(解决多发/少发/错发)
工作绩效报告
状态报告
进展报告
项目报告发布
项目沟通记录
10.2 管理沟通（汇报）（执行）有效信息流动
观察和交流
10.3 监督沟通（监督）优化信息传递流程
第十章. 项目沟通管理
第三单元
风险事件、概率、影响
三要素
整体项目风险 > 项目中单个风险之和
计入时间/成本
“已知 — 已知” 风险
应急储备
“已知 — 未知” 风险
题目出现：突发发生，未被减轻、额外资金
管理储备
“未知 — 未知” 风险
三种性质的项目风险
愿不愿意承受
风险偏好
能不能承受
风险承受力
要不要管理
风险临界值
影响风险态度的因素
风险承受力>风险偏好>风险临界值
蒙特卡洛模拟
变异性风险
模糊性风险
非事件类风险
面对突发性风险
项目韧性
较高层面识别出，授权给项目团队管理
较低层面识别出，上交给较高层面去管理
整合式风险管理
项目章程
相关方分析
风险管理战略、方法论、资金、时间安排
角色与职责
风险分解结构（RBS)
风险类别
可测量的风险临界值
如差异较大，需记录到风险登记册
相关方风险偏好
影响量表
风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
风险管理计划
11.1 规划风险管理（规划）
头脑风暴、访谈
有具体的风险
不要只用核对单
核对单
优势、劣势、机会、威胁
SWOT分析
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
没有具体风险
提示清单
已识别风险清单
潜在风险责任人
潜在应对措施清单
概率/影响
用于比较排优先级
分值
编制需要渐进式
11.2 识别风险（规划）
所有相关方、项目团队参与
指定风险责任人
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
用于排序
评估
风险分类
气泡图
层级图
11.3 实施定性风险分析（规划）
并非所有项目都需要
访谈
概率分布(发生的可能性)
不确定性表现方式
模拟
龙卷风图（最大的潜在影响）
敏感性分析（单因素分析）
决策树分析
影响图
项目文件更新
11.4 实施定量风险分析（规划）
上报
将发生概率降低到零（延长进度、改变策略、缩小范围）
规避
责任转移（保险）
引入供应商
转移
降低到可接受的临界值范围内
采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
减轻
主动接受：建立应急储备；
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
接受
威胁应对策略
最有能力、全新升级
开拓
分享
增加资源（普通人）
提高
机会应对策略
有预警，预警信号
次生风险（应对后直接导致并发症）
残余风险（后遗症）
应急应对策略
策略的有效性=应对的结果/应对花费的成本
成本效益分析
《风险登记册》
项目管理计划更新
11.5 规划风险应对（规划）
全体相关方的同意
“干”
创建变更请求
11.6 实施风险应对（执行）
技术绩效分析
比较剩余应急储备与剩余风险量
储备分析
支持风险控制，评估风险管理过程的有效性
风险审计
识别出新的单个项目风险
重新评估当前风险
关闭已过时风险
讨论风险发生所引发的问题
总结经验教训
风险审查会
会议
权变措施（随机应变）
11.7 监督风险（监控）
11. 项目风险管理
包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源
商业论证
收益管理计划
商业文件
项目管理计划
预先批准的卖方清单(合格的供应商清单)
除非工作范围发生变更，否则价格不可变
固定总价合同（FFP）
跨越几年
总价加经济价格调整合同（FPEPA）
绩效偏离
设置价格上限
总价加激励费用合同（FPIF）
总价合同（需求明确无重大变更）
费用以项目初始成本估算
成本加固定费用合同（CPFF）
有时出现：利润的最高限价和最低限价
成本加激励费用（CPIF）
笼统主观，偏向乙方
成本加奖励费用（CPAF）
成本补偿合同（有范围，但会重大变更）
最高价值和时间限制，以防止成本无限增加
时间紧任务重
需要专家以及其他外部支持
短期项目
工料合同（T&M）（完全没范围）
合同类型
乙方承担风险
甲方承担风险
双方承担
组织过程资产
谁划算用谁
考察行业情况和具体卖方的能力
自制或外购分析
市场调研
供方选择分析
采购工作说明书
采购管理计划
交付方法
合同支付类型
采购阶段
采购策略
应答格式要求、SOW、合同条款
招标文件
自制或外购决策
对照基准
独立成本估算
加权评分
供方选择标准
组织过程资产更新
12.1 规划采购管理（规划）
采购文档
卖方建议书
自己估算
第三方估算
独立估算
广告（招）
投标人会议（投）
建议书评估（评）
采购谈判(授)
选定的卖方
协议
12.2 实施采购（执行）（招投评授）
管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同
SLA/谅解备忘录/合同/协议备忘录
绩效审查（查过程）
检查（查结果）
1、谈判
2、调解/仲裁ADR（替代争议解决方法）
3、起诉
索赔管理
甲方对自己整个采购过程的审计
采购审计
双方协商一致
一方违约
买方的便利
合同提前终止
采购关闭
12.3 控制采购（监控）
12. 项目采购管理
问卷和调查
头脑风暴
头脑写作
数据收集（身份信息）
角色、兴趣、期望、态度和影响
如遇项目团队发生变化
数据分析（评估信息）
➢ 权高利高----重管理（面对面）➢ 权高利低----满意/爽➢ 权低利高----常告知➢ 权低利低----仅监督
◆ 权力/利益方格◆ 权力/影响方格◆ 影响/作用方格
二维方格
权益、利益、影响
相关方立方体
凸显模型
影响方向
优先级排序
相关方映射分析/表现
数据表现（分类信息）
身份信息
评估信息
分类信息
对产品、项目管理计划、项目文件
13.1 识别相关方（启动）
优先级排序或者分级
相互关系、可视化整理
思维导图
领导（积极促进）
支持
中立
抵制
不了解
相关方参与度评估矩阵
无论参与度如何，都要制定管理策略
C-当前D-期望
参与程度
相关方变更的范围和影响
相关方之间的相互关系和潜在交叉
相关方参与计划
13.2 规划相关方参与（规划）
沟通技能
政治意识（权力关系）
观察和交谈
团队章程中定义
基本规则
范围
13.3 管理相关方参与（执行）
相关方对项目不感兴趣：1、满足其需要与期望，处理问题2、提高相关方的支持3、并尽可能降低相关方的抵制
事前：早识别、早分析、早参与
事后：管理相关方参与
出现问题
1. 引导参与，获得支持
2. 谈判沟通，管理期望
3. 处理风险，预测问题
4. 澄清和解决问题
处理风险
概要
人际关系技能
13.4 监督相关方参与（监控）
第十三章. 项目相关方管理
第四单元
独特性带来不确定性
可交付成果：可核实
有一定的元素可能重复，但重复不改变独特性
独特性
明确的起点和终点
项目临时，结果持久
临时性
是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
定义
项目驱动组织进行变革（推到将来状态）
项目创造商业价值
价值
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
管理制约因素，平衡制约因素对项目的影响
项目管理
项目
不是大项目
单个酒店的装修、消防
项目集：“方式”正确，强调协调和依赖
多个酒店选址建设
项目组合：“选择”正确，强调优先级，资源最大化利用
项目集和项目组合
运营----是一种生产重复性结果的持续性工作
项目----是一次性创新活动
项目与运营
开始项目——组织与准备——执行项目工作——结束项目
计划驱动，充分了解产品
预测型
整体重复循环
迭代型
从“部分”到“整体”
增量型
较小的增量：每次均交付“最有价值”的功能
敏捷型（适应型）
无法一夜切换，中低风险项目中尝试，成功后渐进过度
混合型
类型
开发生命周期
投入期——成长期——成熟期——衰退期
产品生命周期
项目生命周期
项目中活动的集合
阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准
属性
项目阶段
进展绩效对比
审查
阶段关口
启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理过程组（5大）
整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
项目管理知识10大领域
原始测量
数据
执行状况
信息
决策行动
报告
工作绩效
项目管理的关键要素
第一章、引论
组织文化、结构和治理
项目管理信息系统
内部环境
法律限制
外部环境
事业环境因素（不可控，需遵守）
供应商清单
变更控制程序
过程、政策和程序（PMO提供）
1、工作、实践或知识；
2、经验教训和历史信息；（用于在将来避免）
3、完成的进度计划、风险数据和挣值数据
组织知识库（团队维护）
组织过程资产（提供参考）
职能型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目型
主流
项目经理的级别、支持、距离都是影响因素
项目经理权力由小到大
创业公司
有机型或简单型组织
多个地区
多部门组织
其他
组织结构
促进标准化（最佳实践）、资源共享（例如多个项目）
支持型
控制型
非常关注每一个变更
指令型
制定标准、识别最佳实践
管理
项目审计、合规
监督
指导
跨职能沟通
协调
支持方式
PMO—项目管理办公室
第二章、项目运行环境
领导团队实现项目目标的个人
3.2 项目经理的定义
项目、组织、行业、专业学科、跨领域
3.3 项目经理的影响力范围
学习PMP
1、技术项目管理技能
要有行业知识
2、战略和商务管理技能
专家权力
参照权力（潜示权力）
奖励权力
正式权力（法定权力）
惩罚权力
5种权力
放任型
交易型
服务型
变革型
魅力型
结合了交易、变革、魅力
交互型
6种领导力风格
3、领导力技能
3.4 项目经理的能力（PMI人才3角）
背景层面
认知层面
过程层面
关注的整合层面
3.5 执行整合
第三章、项目经理的角色
统一、合并、沟通、建立联系
核心概念
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
乙方项目发起人、项目集或项目管理办公室，并获得审批
由项目以外的实体来启动
最好在制定项目章程时任命
最晚必须在规划开始之前
项目经理任命
作用：有效性论证
商业需求分析
项目商业论证（立项报告）
目标效益、战略一致性、效益责任人
WHY
WHAT
效益衡量机制
HOW
WHEN
WHERE
实现效益的方式和时间
项目效益管理计划（ROI）
项目管理商业文件(发起人进行创建、维护，项目经理只能建议不能改)
合同
谅解备忘录
服务品质协议（SLA）
意向书
专家判断
同一个职能
焦点小组
冲突管理、引导、会议管理（形成会议纪要）
项目章程（概括的/高层级/战略的的目的、目标、成功标准、退出标准、主要可交付成果、总体里程碑、进度计划）
假设日志
4.1 制定项目章程（启动）
计划是基准
协调所有计划，整合为一份综合项目管理计划
可以是概括的或详细的
足够强大——基准化——渐进明细
其他过程的输出
头脑风暴、焦点小组、访谈
核对单CheckList
冲突管理、引导
开工会议 kick-off meeting（小型项目在规划即将结束的时候开，项目经理发起）
需求、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
10大知识领域管理计划
配置管理计划
变更管理计划
2个子管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
4个基准
项目生命周期描述
开发方法
2个组件
主要相关方签批即可
4.2 制定项目管理计划（规划）
领导和执行，实施已批准变更
项目管理信息系统PMIS、工作授权系统
工作绩效数据
事前
预防措施
事后
纠正措施
缺陷补救
改计划或基准
更新
4.3 指导与管理项目工作（执行）
最重要的环节：营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识
支持未来的项目或阶段
合作生成新知识
分享隐性知识
集成不同团队成员所拥有的知识
将员工联系起来
工作跟随
跟随指导
方法
知识管理
显性知识的分享
人们与知识之间的联系
信息管理
4.4 管理项目知识（执行）
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息
工作绩效信息
偏差分析
趋势分析
4.5 监控项目工作（监控）
负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更
记录和传达变更处理决定
必要时，应由变更控制委员会（CCB）来开展实施
1记录
2评估（偏差分析看影响，不是优先级）
3提交、4更新、5通知
事业环境因素
变更会影响基准、进而影响项目管理计划
优先CCB
其次责任人、PMO、发起人、项目经理
批准人
4.6 实施整体变更控制（监控）
1、验收——获得项目整体验收
2、调查——相关方满意度调查
3、移交——移交成果
4、总结——总结和记录经验教训
5、更新——组织过程资产更新
6、归档——文件归档
7、庆功会
8、释放资源
流程
回顾项目管理计划，确保范围完成，目标实现
释放团队
存档信息
完成计划
项目1/成功标准、2/退出标准、3/审批要求
确保项目工作完成，项目目标实现
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
项目收尾文件：最终报告
4.7 结束项目或阶段（收尾）
第四章. 项目整合管理
第一单元
产品需求文件
特性和功能
产品范围
工作
项目范围
范围 两重含义
产品/项目范围变化不一定会互相影响
范围管理计划
需求管理计划
How，如何管理项目和产品需求，指南和方向。没有具体的范围和需求
5.1 规划范围管理（规划）
问卷调研、标杆对照、头脑风暴、访谈、焦点小组
大多数原则（50%同意）
相对多数原则（候选项超过两个）
投票
独裁型决策制定、多标准决策分析
亲和图（对创意进行分组、分类）
思维导图（“整合”头脑风暴的想法）
名义（民意）小组（投票排顺序）
观察（工作跟随）和交谈、引导（不愿意说）
拓扑图、可视化
系统交互图
原型法
描述单一需求，满足高层级业务需求
链接/对应可交付成果
需求跟踪矩阵
5.2 收集需求（规划）
量化、书面记录
引导（多人意见不一致，要达成共识）
产品分析
产品范围描述
可交付成果范围
验收标准
管理期望，减少蔓延
除外责任
项目范围说明书
5.3 定义范围（规划）
选取最终的项目需求，指定产品的详细描述
组织并定义项目的总范围
工作包（最底层的部分）
“工作”是指可交付成果/工作产品
管理控制点
控制账户CA
范进成基准，共同组成
绩效测量基准PMB
识别和分析
确定结构和编排方法
当前无法分解，定义“规划包”，有待进一步完善
100%
80小时
4~6层
责任明确
原则
自上而下分解
分配标识编码
核实
估算准确度增加
项目范围说明书（非此环节输出）
WBS词典
相关方批准
5.4 创建 WBS（规划）
检查和决策
验收的可交付成果（“客户/发起人”签字）
5.5 确认范围（监控）Validate Scope
项目的每个阶段进行
在整个项目期间保持对范围基准的维护
内部原因——镀金
外部原因——范围潜变
范围蔓延
5.6 控制范围（监控）
5. 项目范围管理
进度计划的发布和迭代长度
控制临界值（最大%）
进度管理计划
6.1 规划进度管理（规划）
具体行动
WBS将工作包分解为活动
需团队成员参与
分解
渐进明细
滚动式规划
活动清单
时点/事件，强制性/选择性
里程碑清单
6.2 定义活动（规划）
关系
逻辑顺序、制约下获得最高效率
紧前活动
紧后活动
FS/FF/SS/SF
紧前关系绘图法PDM
若想快速跟进，可审查选择性依赖
强制性/选择性依赖
项目于项目之间的内外
外部/内部依赖关系
确定和整合依赖关系
FS-3
可以提前
FS+2
必须滞后
提前量和滞后量
路径汇聚/分支是高风险点
项目进度网络
6.3 排列活动顺序（规划）
最熟悉具体活动的人（谁做谁估）
类似活动、历史数据（在启动阶段、自上而下、成本低、耗时少）
类比估算
变量公式、历史数据
参数估算
精准程度更高
自下而上
不需走变更
变更流程
平均工期：（最可能时间x4+最悲观时间+最乐观时间）/ 6
68
1个标准差
95
2个标准差
99
3个标准差
标准差：（最悲观-最乐观）/6
三角分布：（最可能时间+最悲观时间+最乐观时间）/ 3
三点估算PERT计划评审技术
6.4 估算活动持续时间（规划）
进度网络分析
最长路径=最短工期
体现进度灵活性
可能是正、负、零
总浮动时间
自由浮动时间
关键路径法CPM（计划未必可行，未考虑到资源约束）
对开始日期和结束日期进行调整可能造成关键路径延长
资源平衡
对活动进行调整，不一定能滑
资源平滑
资源优化
是减少资源负荷的变化
如果情景X出现，会怎样
假设情景分析
蒙特卡洛模拟（散点）
部分并行开展(只适应于选择性依赖关系)
快速跟进
可能 增加成本/风险增加
加班/加人/加急
赶工
成本/风险增加
进度压缩
压缩关键路径
里程碑图
甘特图
项目进度网络图
项目日历
6.5 制定进度计划（规划）
6.6 控制进度（监控）
6. 项目进度管理
7.1 规划成本管理（规划）
利息、管理费用对活动持续时间估算对成本估算产生影响
自下而上估算
三点估算PERT
数据分析----储备分析
数据分析----质量成本
成本估算
7.2 估算成本（规划）
近似估算
某种货币单位（美元、人民币等）----通常使用
其他计量单位（人天等）----为了消除通货膨胀的影响。
成本估算单位
随着项目的进展而逐步提高
-25%到+75%
粗略量级估算（ROM）
-5%到+10%
确定性估算
估算准确性
汇总估算成本，建立“经批准”成本基准
成本汇总
管理储备，(应对“未知-未知”风险，不在基准中，要走变更)
有助于进行参数估算或类比估算
历史信息审核
在项目进度计划中添加强制日期，降低预算不足的风险
资金限制平衡
经过批准、按时间段分配的项目预算。
包含应急储备、工作包成本预估、活动成本估算
不含管理储备，管理储备动用后需要修改“成本基准”
成本基准+管理储备
项目资金需求
7.3 制定预算（规划）
=EV表明已完工
BAC = Budget at Completion----完工预算 or 成本预算（不考虑管理储备）
计划工作量 x 预算价值
PV = Planned Value----计划价值 or 计划工作预算
实际工作量 x 预算价值
EV = Earned Value----挣值 or 预期成本 or 已经完成工作的预算值
实际工作量 x 实际价值
AC = Actual Cost----实际成本
SV(进度偏差)=EV-PV
CV(成本偏差)=EV-AC
SPI（进度绩效指数，成本效率）=EV / PV
CPI（成本绩效指数，成本效率）=EV / AC
自下而上重新的估算
ETC（完工尚需估算）
EAC = AC + (BAC - EV)/CPI = BAC / CPI
按当前绩效：典型算法
EAC = AC + (BAC - EV)/1
按原计划继续：非典型
EAC = AC + (BAC - EV)/（CPI*SPI）
按特定绩效继续
EAC = AC + ETC
按ETC估算
EAC（完工估算/成本估算）
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
TCPI（完工尚需成本绩效指数）
VAC = BAC - EAC
VAC（完工偏差）
间接成本（多个项目分摊）
直接成本（专职人员）
可变成本
固定成本
机会成本
沉默成本
成本的类型
全生命周期成本
PV(现值) = FV(终值) / （1+r）ⁿ
NPV(净现值)，判断投资方案，考虑货币投资价值，正值最大原则
ROI（投资回报率），判断投资方案，不考虑货币时间价值，越大越好
IRR（内部收益率）抗风险（通货膨胀等）能力，越大越好
PP（投资回收期）越短越好
大于1 表示正常
剩余工作量除剩余成本，大于1 表示很难完成
项目完工时预期的总成本
如果风险未发生，分析应急储备/管理储备的使用情况，根据实际情况动用、减少或取消
7.4 控制成本（监控）
7. 项目成本管理
第二单元
网络组织
虚拟型组织
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