PMPBok学习笔记
2024-03-19 11:54:52 0 举报
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本人PMP考试5A通过的笔记记录。用于学习时间大概5天，每天6小时。考试题目不难,建议一定要吃早餐,然后带水带干粮进考场,不听劝你会后悔。这是血的教训
作者其他创作
大纲/内容
跟踪、审查启动、规划、执行、收尾各个过程，来实现项目管理计划中确定的绩效目标。就是把实际绩效和项目管理计划进行对比，发现偏差、分析原因，提出变更。
项目管理计划
项目文件
工作绩效信息
协议
事业环境因素
组织过程资产
INPUT
专家判断
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
数据分析
决策
会议
TOOL&TECH
工作绩效报告
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
OUTPUT
ITTO
外框
监控项目工作
审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
变更控制工具
批准的变更请求
变更日志
实施整体变更控制
整合管理
监督项目和产品的范围，管理范围基准的变更。确保做、且只做范围内的事！
范围、需求、变更、配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
控制范围
正式验收已完成的项目可交付成果。
核实的可交付成果
工作绩效数据
检查
验收的可交付成果
确认范围
范围管理
监督项目活动状态，管理进度基准变更。
关键路径法
项目管理信息系统
资源优化
滞前量滞后量
进度压缩
进度预测
控制进度
监督项目成本绩效，管理成本基准变更。
项目资金需求
在某个时间点，计划完成工作的预算价值
PV=计划单价*计划工作量。
计划价值（Planned value）PV
在某个时间点，实际完成工作的预算价值，把计划工作挣回来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC
EV=计划单价*实际工作量
挣值（Earned value）EV
在某个时间点，实际完成工作所花费的成本，AC 没有上限
AC＝实际单价*实际工作量
实际成本（Actual cost）AC
项目的总计划价值，PV 的总和，又称为完工预算
就是成本基准
完工预算 BAC（budget at completion）
小于 0 进度落后
等于 0 进度正好
大于 0 进度提前
进度偏差 SV=EV-PV
小于 0 成本超支
等于 0 成本刚好
大于 0 成本结余
成本偏差 CV=EV-AC
小于 1 进度落后
等于 1 进度刚好
大于 1 进度提前
进度绩效指数 SPI=EV/PV
小于 1 成本超支
等于 1 成本刚好
大于 1 成本结余
成本绩效指数 CPI=EV/AC
监测实际绩效与基准之间的偏差
未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成
非典型偏差：ETC=（BAC-EV）/1
继续保持目前绩效，按目前趋势
题目没有特殊说明默认典型偏差
典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI
完工尚需估算 ETC
非典型偏差：EAC= BAC-EV+AC
典型偏差：EAC=BAC/CPI
完工估算 EAC=ETC+AC
预测未来
EACt=原计划工期/SPI
计算最新工期的方法
基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
没有特殊说明默认基于 BAC
基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)
TCPI 完工尚需绩效指数衡量未来完成工作的难度完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金
控制成本的工具
储备分析
成本预算
控制成本
为评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
管理质量针对过程，旨在建立满足干系人需求的信心
控制质量针对结果，旨在证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
管理与控制质量的区别
控制质量
质量管理
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。
资源管理
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求
确保在正确的时间把正确的信息发给正确的人
监督沟通管理
沟通管理
监督项目干系人之间关系，并通过修订参与策略及计划来裁剪干系人参与策略的过程。
干系人管理计划里面会设置管理和目标，管理干系人参与是促成目标，监督干系人参与是监督干系人参与的状态，纠正偏差
监督干系人参与
干系人管理
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别和分析新风险，以及评估风险管理过程有效性的过程。
实施的风险应对是否有效
整体项目风险级别是否已改变
已识别单个项目风险的状态是否已改变
是否出现新的单个项目风险
风险管理方法是否依然适用
项目假设条件是否依然成立
风险管理政策和程序是否已得到遵守
成本或进度应急储备是否需要修改
项目策略是否仍然有效
监督风险过程的其他目的在于确定
新风险未发生，先识别新风险，记录到风险登记册，定性定量（高风险）分析，规划风险应对（记录到风险登记册）
已识别的风险发生， 如有应急计划（已规划分险应对），则实施应急计划（已规划的风险应对措施），如经风险审查后发现应急计划无效，实施弹回计划; 如无应急计划，则采取权变措施
已识别风险未发生，继续监督风险
新风险已发生，则采取权变措施
风险处理流程
监督风险
风险管理
管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施，以及关闭合同的过程
控制采购
采购管理
监控过程
完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段
项目章程
商业文件
采购文档
最终产品，服务或成果移交
最终报告
组织过程资产更新
结束项目或阶段
收尾过程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。
符合组织战略需要:市场、组织、社会需求。客户、法律要求。技术进步、生态影响。
商业论证
对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件。
收益管理计划
商业文件，不是PM做的，是商业分析师做的，PM不可以对商业文件进行更新或修改，PM可以参与，可以提出建议，也需要定期审查商业论证，确保项目有它的商业价值。
协议定义了启动项目的初衷。通常，为外部客户做项目时，就用合同。
专业的人判断专业性的问题
天马行空、没对错、需引导、不排序及投票
头脑风暴
召集预定的干系人和主题专家，主持人引导，了解服务或成果的期望和态度
焦点小组
通过与干系人直接交谈，来获取信息的方法
访谈
数据收集
冲突管理
引导
会议管理
人际关系及团队技能
项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级（high-level）需求
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体（Summary）里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
项目审批要求
项目退出标准
委派的项目经理及其权责
发起人或其他审批项目章程的人员的姓名和职权
假设条件：不确定因素、风险，需要渐进明细。
制约因素：限制性的因素，比如事先确定的预算、强制性日期、进度里程碑、合同条件等，不是渐进明细的。
假设日志
制定项目章程
定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
识别干系人
启动过程
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划
进度基准
成本基准
项目基准
范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购管理计划以及干系人参与计划
需求管理计划
项目管理子计划
配置管理计划
变更管理计划
项目生命周期
开发方法
管理审查
其它组件
整合并综合
制定项目管理计划
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
范围管理计划
描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求
规划范围管理
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。收集需求，为定义和管理项目范围奠定基础
干系人参与计划
问卷调查
标杆对照
大多数原则
相对多数
一致同意：德尔菲技术
独裁
投票
多标准决策分析
演绎、扩散
思维导图
将大量创意按照亲和性直观地进行逻辑分类
亲和图
数据表现
名义小组技术
观察、交谈
人际关系与团队技能
系统交互图
制造预期产品之前先造出这个产品的一个模型，然后来收集反馈意见
原型法
收集的需求都被记录在需求文件当中。包括了业务需求、干系人需求、项目需求等
需求文件
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。RTM 提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法
需求跟踪矩阵
收集需求
根据所收集的需求，确定项目团队应该做什么，明确范围边界。明确了范围边界之后，从而明确项目、成果的边界。
风险登记册
人际关系与团队
产品分析
产品范围描述
验收标准
项目可交付成果
项目的除外责任
项目范围说明书
定义范围
把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分
是范围、时间、成本的综合管控点。并与挣值相比较，测量绩效
控制账号
层级在控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知
规划包
分解
创建WBS
指导了后续过程的进行，是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
进度管理计划
规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。创建 WBS 得到的是工作包，将工作包继续往下分解得到活动，以便更好地对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制。
滚动式规划
活动清单
活动属性
包括强制的和可选的
里程碑清单
定义活动
识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
又叫活动节点法（AON）、单代号网络图、前导图法等
结束-开始
FS
开始-开始
SS
结束-结束
FF
开始-结束
SF
逻辑关系
紧前关系绘图法PDM
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
四种依赖关系
确定和整合依赖关系
SS+3
提前量是超前时间
FS+3
滞后量是等待时间
提前量和滞后量
没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。
项目进度网络图
排列活动顺序
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
参考过去项目历史数据，估算本项目
是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法
属于专家判断的一种
类比估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。
参数估算
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、最悲观、最可能，估算出来是一个区间，一种概率，并不是确定的 100%。
期望时间
标准差(西格玛值)
方差
基于贝塔分布
基于三角分布
68.26%的结果数据位于均值的正负 1 西格玛内
95.46%的结果数据位于均值的正负 2 西格玛内
99.73%的结果数据位于均值的正负 3 西格玛内
正态分布
计算区间概率，就是求抛物线下面区间的面积，整个抛物线下面的面积是 1
三点估算
自下而上估算
持续时间估算
估算依据
估算活动持续时间
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型
进度网络分析
顺推取最大值。估算的都是最早时间
逆推取最小值。估算的都是最晚时间
关键路径法CPM
资源不足或分配不合理时使用
资源平衡
活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法实现所有资源的优化。
资源平滑
提前量滞后量
敏捷发布规划
项目进度计划
进度数据
项目日历
制定进度计划
进度管理
制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。
规划成本管理
对完成项目活动所需资金进行近似估算。
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。
应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险
应急储备
是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算
管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。
管理储备
成本估算
估算成本
把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准。
成本汇总
存储分析
历史信息审核
资金限制平衡
融资
根据成本基准确定总资金需求和阶段性资金需求
包括了应急储备，不包括管理储备。只有通过正式的变更控制程序才能变更。
项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状
项目预算=成本基准+管理储备。
制定预算
成本管理
识别项目及可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准
考虑成本和效益的关系，最少投入获得最大效益
在整个产品生命周期中、与质量相关的所有努力的总成本
一致性成本是指预防成本、评估成本
非一致性成本是指失败成本。包括了内部失败成本、外部失败成本。
质量成本
流程图
测量与检测的规划
质量管理计划
详细的属性，怎么测量它、怎么才算标准、怎么才算符合要求
质量测试指标
规划质量管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。
是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色
层级型
R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个 r，很多个 i，很多个 c，但是只能有一个 a
责任分配矩阵
适用于记录详细职责
文本型
组织理论
资源管理计划
团队章程
规划资源管理
估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
每个资源的工作时间和非工作时间。每个资源都有一个资源日历。所以一个项目会有 1个或多个资源日历。
资源日历
....
...
资源分解结构
估算资源活动
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划。
对干系人的信息和沟通需求做出应对安排，确定干系人需要得到什么样的信息、什么时候得到、用什么样的方式得到、多长时间得到一次
沟通规划不当，将会导致信息传递延误、向错误的受众传递敏感信息或与某些干系人沟通不足等问题
项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息
潜在沟通渠道公式：N*(N-1)/2，N 是包括 PM 在内的项目干系人总人数
潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度
沟通需求分析
互动沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换，确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法。比如开会、打电话等
推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可确保信息的发送，不确保信息被理解。比如：发邮件、短信、派发传单、发送小广告
拉式沟通：接收者自主自行地访问信息内容。比如上谷歌、上百度查询，上企业内网查询信息、经验教训数据库、知识库等
子主题
沟通方法
规划沟通管理
基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的干系人参与方法，有效调动干系人参与整个项目生命周期
不知晓：对项目和潜在影响不知晓
抵制：知晓项目和潜在影响，抵制项目工作或成果可能引发的任何变更
中立：了解项目，既不支持，也不反对
支持：了解项目和潜在影响，支持项目工作和成果
领导：了解项目和潜在影响，积极参与以确保项目成功
干系人参与度评估矩阵
规划干系人参与
如何实施、开展项目的风险管理活动的过程
风险管理策略：管理本项目风险的一般方法。
方法论（如何管理项目的风险）
角色和职责（谁负责识别风险、谁负责规划风险应对）
资金（计划花多少钱在风险管理上面）
时间安排（什么时候识别风险、什么时候规划风险应对、什么时候监督风险，建立进度应急储备的使用方案）。
风险类别：RBS。这是根据以往的经验、历史信息总结的常见的风险的类别。这是个结构化的工具，帮助识别风险。
干系人的风险偏好：他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。
风险概率和影响的定义：定性风险分析，需要有个标准，到什么程度是重要的、什么程度是次要的。
概率和影响矩阵：根据概率和影响，把风险划分为高、中、低级别。
报告格式：风险登记册的内容和格式。
跟踪：规定如何记录风险活动、如何进行风险审计。
输出：风险管理计划
规划风险管理
识别单个项目风险以及整体风险的来源，并记录其特征的过程。识别风险过程贯穿整个项目生命周期。
根据以往项目的历史信息进行审查，编制风险识别核对单
在项目收尾时，应该对核对单进行审查，根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用。
核对单
开展假设条件和制约因素的分析，来探索它们的有效性，确定其中哪些会引发项目风险
假设就意味着风险，要定期分析假设，看假设还能否成立，假设条件一旦收紧，就是一个风险
某个制约因素并非不可取消，也许就可以取消它，并相应获得一个机会
假设条件与制约因素分析
它是一种职业规划的工具，也叫优劣势分析、环境分析法
SO 战略：利用WO 战略：改进ST 战略：监视WT 战略：消除
SWOT 分析
识别风险
是根据风险发生的概率、风险发生后对项目的影响，来评估风险的优先级和重要性。
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
实施定性风险分析
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对项目整体目标的影响进行定量分析的过程
对定性分析中认为严重的单个项目风险做定量分析
基于单个风险定量分析的结果，对项目整体目标的影响进行定量分析，量化风险信息，用损失多少钱、或耽误多少时间表示出来
实施定量风险分析
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动
采取行动来完全消除威胁，或保护项目免受风险影响
改变项目管理计划
缩小范围
规避 Avoid
把风险管理责任简单的推给另一方，而并非消除风险
外包
购买保险
找供应商
转移 Transfer
采取行动降低风险发生概率或影响
采用不太复杂的流程
多准备几个
减轻 Mitigate
接受风险存在，而不采取任何措施（除非真的发生）的风险
等风险发生了再说，真的发生了再由项目团队进行处理（权变措施）
被动接受
建立应急储备，安排时间、资金或资源来应对。
主动接受
接受 Accept
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略
被上报的风险将在项目以上更高的层面如项目集层面、项目组合层面或组织其他相关部门加以管理。
上报：Escalate
威胁应对策略
开拓 Exploit
分享 Share
提高 Enhance
机会的应对策略
规划风险应对
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
规划采购管理
规划过程
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更
INTPUT
可交付成果
问题报告
指导与管理项目工作
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
容易存储、容易理解、分享、沟通、传递的
显性知识
不容易存储、传递、分享的。。。
隐性知识
知识管理
信息管理
人际关系团队技能
经验教训登记册
管理项目知识
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
让主要干系人确信将会达到质量要求，从而能够满足他们的需要、期望和需求。
执行质量管理计划中规定的质量管理活动，确保项目工作过程和工作成果达到具体的质量测量指标和高层级质量标准。
编制将用于控制质量的质量测试与评估文件。这是把质量标准和质量测量指标转化为质量测评工具（如质量核对单）
根据质量管理计划和质量控制测量结果，提出变更，实施过程改进。
根据质量管理计划、质量测量指标、本过程的实施情况，以及质量控制测量结果，编制质量报告。
主要工作内容
定位问题原因
确定缺陷来源的最有效工具
因果图/鱼骨图
用数字和柱形图的相对高度，表示引发问题的最普遍的原因，显示特定情况的发生次数
直方图
显示两个变量之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间的关系就越密切
散点图
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法、差距及不足
分享所在组织和/或行业中类似的良好实践
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
审计
面向X设计
问题解决
质量改进方法
质量报告
测试与评估文件
管理质量
进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员
不能获得项目所需的人力资源，人力资源不足或者人员能力不足，会对项目造成影响
如因制约因素而无法获得所需人力资源，项目经理可能不得不使用替代资源
主要事项
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法
谈判
标书中规定了
项目章程中说明，高层指定
预分配
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同
虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要
虚拟团队Virtual Teams
获取资源
Develop Team
定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。
形成 forming--相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公
规范 norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任
成熟 performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题
解散 adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目
塔克曼团队发展阶段理论
低层次：生理需要、安全需要、社会需要
马斯洛的需求层次理论
没有就会“不满意”，有了就“没有不满意”
保健因素
有了就会“满意”，没有就“没有满意”
激励因素
赫兹伯格双因素理论
人之初、性本恶。大多数人逃避工作、没有进取心、不愿意承担责任，每个人都需要被监督。
X理论
人之初、性本善。大多数人具有创造力、勇于承担责任、每个人都希望创造价值。
Y理论
麦格雷戈的 X/Y 理论
期望公式：M = V * E M=激励V=效价E=期望值
弗洛姆的期望理论
成就需要：争取成功，希望做得最好的需求
亲密关系需要：建立友好亲密的人际关系的需求
麦克利兰的成就动机理论
激励理论
建设团队
跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。
合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；双赢
妥协/调解 Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说 100，我说 80，最后各退一步 90 成交；双输
缓和/包容 Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点；双输
强迫/命令 Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。赢输
五种冲突管理方法
管理团队
根据沟通管理计划发布、收集、存储以及最终处置项目信息
沟通胜任力
反馈
非口头技能
演示
沟通技能
用于确保干系人及时便利的获取所需信息
用来管理和分发信息的工具。包括系统、社交媒体
项目信息管理系统
管理沟通
通过与干系人沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题，并促进干系人合理参与项目活动。
帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险
管理干系人参与
执行商定的风险应对计划，以提高机会、降低威胁
单个项目的应对策略和措施的实施情况，记入风险登记册；整体项目风险的应对策略和措施的实施情况，应该记入风险报告
实施风险应对
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。实际上就是招标、投标、评标、定标的过程
实施采购
执行过程
PMPBok
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