管理是门艺术
2022-06-21 09:45:56 0 举报AI智能生成
涵盖了管理的每个方面，摘要出重点内容供学习
作者其他创作
大纲/内容
管理型人才必备技能
主动权
换个出发角度处理问题
主语转换
把我转换成他
不为他人困恼负责，被他人情绪所困扰
把他转换成我
推卸给他人，自己就毫无主动解决问题的想法
不要把自己的困扰，推给别人
精力管理
发现情绪
判断情绪
有情绪并不是坏事，就想受伤了感觉到疼，只有感觉到疼我们才会去察觉异样
不要让情绪控制自己
需要正确的回应，不要去忽略和逃避
情绪管理
自己做和别人做都一样的事
找出你可以分担出去的事
找到利益共同体
找到可以分担的人
如果这些原因只是我认为，那么我们行为就受到了局促
不要在过程中插手
找到不能分担的原因
明确坚定的表达需求
事的重要性
我的极限
对方的重要性
精准表达，让别人来分担
具体描述出对方的贡献
说出自己的感受
积极反馈
时间管理
1.让他知道：表现不同结果会有什么差别
2.要保证结果的差别是他真正在乎的
1.从对方出发
2.明确执行人
有预期，敢于执行
设置的结果，不要和目的相矛盾
3.足够坚定
改变参数，改变环境，改变预期，重新思考
4.改变参数
对结果的预期，对定了我们的行为
说服方法
行动管理
重要的是开始
荣格：“把生命放在你自己手上，你会发现，你没有其他人可以责怪”
溦自己的目标承担责任
目标继续实现不了，谁需要做什么？悖论提问后得到障碍清单，包含具体什么事情，什么人
消除这些障碍，我需要做什么
丘吉尔：“伟大的代价，就是责任”
如果消除了这个障碍，我需要付出什么代价或面对什么挑战。我能收获到什么？我可能会遭遇什么？
思维转化
目标管理
授权：自愿，有选择的给他人
1.语言方面让别人有选择权
2.行为陷阱，例如别人做事你擦屁股
3.心理陷阱，同样一件事，可能关系好的朋友说出来和敌对说出来感受不一样
莫名其妙交出权利
并不是授权后高人一等
what's wrong 现在给我带来什么问题
what 我们授予了什么权利
who 授予了谁
how 我是如何授权额
why 为什么要授权
解决乱授权的办法-授权清单
看到
表达
主动出击
行动
真正的权利是自下而上的
权利管理
导致事情靠近自己立场，自己不会在反向思考
看不到好的，正向的一面
我就是这样，没办法等等
导致行为会按照心理设定去发展
不要轻易贴标签
可以看到实物本身背后的真相
自反意识很可贵
1.列出标签清单
脾气变好点：声音小了，语速慢了，表情有笑容了
2.奇迹提问，突然某个毛病没了，为什么会没了呢？
3.具体描述法
哪次脾气很好呢？
4.例外观察
方法
撕掉标签
思维管理
不想要
关注及强化
有没有想过
大白熊实验
焦虑让视角变窄
焦虑让动作变形
越焦虑事情会越糟
不要夸大那个“万一”
重定向理论：无论加强关注还是减轻关注都相当于加强关注
让自己关注更有意义的事
注意力转移
把欠缺点往好处想，当成自己优势，因为它在短期内去除不了
悖论干预
焦虑
焦虑管理
每个人都有自己擅长的领域
1.静默观察法
需要额结果/目的是什么
明确告诉没有退路
除了这些还有什么
开始做
2.引导对方
不要直接插手
不要用自己的眼光去评判
睁开眼
放下那个全能上帝的我，撂下那些，本不该由我僭越的责任，这个世界就会变得重新轻盈起来
如何让身边的人更好用
潜力管理
人最本质的都是自己
沟通的目的是让人走出负面情绪
记住该以谁为中心
以我为中心，名义上帮助他人
给答案，给评价
让人封闭与你的沟通
I型沟通
感同身受
愿闻其详
放低姿态
发放邀请发，打开话匣子
共情=你+感受
苏格拉底式提问，不带预设的提问
会的到不同的答案，意外之喜
学会提问，让他自己找到答案
U型沟通
倾听是沟通中的重中之重
吃了吗；吃了
内容耳朵
吃了吗（你最近好吗？）
关系耳朵
倾听无效
内容聊不下去了，转换到关系耳朵上
一个准则
谈谈个人细节和感受
距离：亲疏远近
对方被动时候把权利还回去
员工被动工作，自己就要把主动权拿回来
权利：主动与被动
改变语言
改变身体语言
认真回应
位置：高于低
听取关系信息
确定时候直接确认
明确了关系，直截了当的再关系层面做回应
在关系层面做出回应
倾听管理
沟通
看清对方真正的需求
沟通管理
讲道理，只用于听道理的人
把自己放到对方立场，我不听他的是因为什么
视角切换
如果我听了他的，会因为什么
发现好处
要具体，要有细节
“启动”一段和谐的场景
精准表达
无好处、不说服
说服管理
桑德伯格：“社会财富从来不是被分配的，而是需人们去主动获取。”
1.我不说，老板也应该知道
有时候把自己需求放大成一个命令
王尔德：“自私，不是过我想要的生活，而是要求别人过我想要的生活”
2.只要我说了，老板就应该配合我
3.老板拒绝了我的需求，他就是为了为难我
放下自恋
不要只说处境和难处
用“我需要”这种句式
观察
询问
谈判
了解最终目的
努力寻找“他的需求是什么”
撒切尔夫人：“如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、任何事情上妥协，而你将一事无成”
想办法争取双赢
需求对立，立马就妥协了
正确的说出自己需求
向上管理
只要是主要要求来的，它本身就是一个悖论
怎么让别人更加主动
适用于规则简单，目标明确，机械重复工作
传统的奖励机制只会收窄注意力，限制了想象力
他不主动做A事=他主动做B事
反话正说
不要把行为幻化成问题
发掘理由
外化提问法
积极使用
新型奖励机制
奖励机制
激励管理
使用黑色想象
理性思考分析
思维被限制，导致回避冲突
环境准备
面对情绪的心理准备
保持平和缓慢，共情的沟通
暴露疗法
谈话管理
回避后，妥协了
胡适:“宁愿不自由，也就自由了”
如何搞定难搞的人
认定对方针对自己
一定要让别人听从自己
换个想法，他只是跟你的立场和想法不一样而已
换个思想频道，想想自己真正目的
change 换
你有你的道理，你认为。。。
同时，我考虑的是。。。
我们考虑的方面不一样，没有说对说错。。。
confirm 坚定
认清谁是指挥官
carry 负责
改变的方法
对方和你产生了不一样的看法，产生了冲突
冲突管理
金钱的匮乏-->稀缺心态-->看不到长远的未来，做不出正确的判断
注意力-->迫切需要解决匮乏-->存钱增加短期安全感
觉得自己穷，除了抱怨什么都没做
金钱诅咒
我喜欢什么
我想要创造什么价值
我希望度过怎样的一生
我最近一年想要做成什么事情
梳理目标
朋友提问法
你觉得你能完成你的目标吗
为什么觉得很难，不能实现
发现金钱诅咒
想象：别人家孩子会怎么做
为了实现这个目标我该怎么做？现在开始要做什么？
今年我需要做什么？需要多少钱？
每个月需要完成哪些事情，需要多少钱
计划：
破除金钱诅咒
一旦口头禅说没钱时候。好好想想是否真的没钱？是否真的必须要？
发现问题
金钱管理
一个人的问题，实际上是整个团队问题
有一个矛盾需求在困扰你
是你配合了那个人
也许那个人只是个背锅侠，最终是要解决问题，不是解决那个人
找到甩锅人，找到甩锅的证据
我为什么没有那么做
认领自己那口锅，找到自己潜在需求
讨论潜在需求对个人和团队有什么好处
处理潜在需求。
统一认识
轻装上阵
砸锅行动
“那个人”困境
团队管理
把模糊的边界重新定义清晰
权威，谁为这里承担责任
角色，除了本身解决，还有隐藏角色
任务，选择重要的角色任务，并且说出来
定义边界，明确场合
郑重说明自己的角色和任务
有效的沟通，采取自我分化法，站在第三视角，同理对方，但是维护自己边界
申明边界
离开现场
换个场景
维护边界
边界管理
破除僵局
三角化：一对一不能解决，必须要第三人接入。三体是很难解决的麻烦
比如你不喜欢做一件事，就会去消极怠工，逃避打游戏等
三角化不紧紧是人，还可能是态度，事情，行为
听到你这么讲，我就要忍不住插手了
我相信你可以处理好的，我很好奇，我不插手你会怎么办
觉察自己在三角化中的位置，判断自己是否卷入三角化的人
拿掉第三个人，正视自己和对方和第三个人的关系
多一只眼睛，发现第三方可能要介入时，温和而坚定的守好自己边界
自己是制造三角化。
化繁为简，由三变二
破局管理
在实现目标的时候会遇到很多阻碍，这就是我们认识的劣势
努力弥补，找到更多资源
独特性更容易被记住
独特性包含了更强的个体性和故事性，更容易唤起他人的情感共鸣
独特性在常规思路之外，更容易激发出创意，另辟蹊径
劣势可能是自己的独特性
找到自己的劣势
我脾气很差=我情绪容易激动，说话会带脏字很大声
换一种说法描述劣势
有没有从独特性中获取过好处
朋友领导换位法，为什么有这个独特性还是可以做的比较好呢
利用独特性，达成目标
爱因斯坦：“每个人都是天才，但是通过爬树来辨别一条鱼，那鱼一定是最愚蠢的”
怎么解决劣势
劣势管理
把自己放在强弱关系下忽略对方感受
针对错的意识上，忽略了最终目标
非赢即输的局面，忽略了共同目标
把“我”换成“我们”
责任真空
角色重叠
合作中明确责任分配，具体到人
默默无闻的追随者，其实也是主动选择了绿叶的角色
责任分配有问题
合作管理
管理术
不仅仅事业上要成功，生活品质得到提升
需要聆听，不要一言堂
锻炼全局决策能力
提升个人领导力
你是谁？
培养团队优秀习惯，把个人优秀习惯传递给队员
表现=潜力-干扰
成果为导向，只为冠军，只为荣誉，没有杂念
成就他人，荣誉归他人
激发他人潜力而非自己的专业能力：总体大于部分之和
他人在场上，自己不能上场，不要越俎代庖
体育教练和教练型领导人共性
以人为本，提升企业绩效
加速团队成员个人提升
组织发展同步提升
企业运用企业教练的好处
教练型领导为什么火
引领任务，建立和强化规则
时间掌控，及时干预
促进参与互动氛围，走出舒适区
帮助建立信任感和安全感
激发创新，彼此走的更近
教练职责
教练型领导者通过挖掘成员潜力提升绩效
目标执行
管理资源
监控过程
经理
分享经验
对被分享人的行为不负责
导师
知识的转移
对被培训者行为不负责
培训室
专业建议，解决方案
顾问
使命，愿景，价值观，激励
主动追随
自律，以身作则
领导
金子在他人身上
成果导向
从事倍功半到事半功倍
教练
Bill Campbell：“企业教练的本质是信念决定行为，行为决定结果”
企业教练和其他管理角色的区别
人生的丰富，不是你拥有多少，是你接受多少
企业教练和传统管理的区别
教练式领导力模型
教练型领导力8大核心
第一步聚焦目标
一定是起点和终点的沟通，再来解决问题
第二步理清现状
第三部选择策略
第四部强化行动
grow模型：教练对话概要
赞赏
指导
评估*
反馈分为三种
基于关怀的挑战，对方感到被关心，而挑战会制造尴尬和冲突
是使你把话说出来的艺术，是在对他人好奇和兴趣的基础上建立交往的艺术
没有及时指出问题，永远不要批评别人性格
什么是基于关怀的反馈
详细描述观察到的对方行为发生的情景：设计到的人物，地点，时间
Situation情境
用事实表达对方的行为，而非个性，避免刺激
不作假设和判断评论
使用具体的例子，并就重要词汇的含意达成一致
检验假设
Behavior行为事实
告诉其行为对其他人和自己造成的影响，但是只是表达感受，不能评价
Influence影响
告诉其行为不仅会对他人造成的不良影响，也会对其本人带来负面影响，还要尽量和员工本人的长期发展挂钩
聚焦利益，而非立场
Consequence后果
提出你希望对方做出怎样改变的想法或者建议
Suggestion建议
SBICS模型
正确的沟通，不是自己一直说，而是说一些，然后停下来，提问，聆听对方的反馈是什么
发起挑战正确做法
缺乏关怀的挑战，是无效的
对话时始终保持开放的心态
三明治反馈法（证明，负面，正面），还可以询问U对方希望采取哪种反馈方法。第一层:认同。第二层:建议。第三层:鼓励。
www：过去什么做的不好
EBI：如果可以做的更好的是？
共同设计反馈流程
不要轻易相信你的所有看法，在得出结论前，检验假设和推论是否正确
检验假设和推论
团队沟通的8项规则
任何人，没有人，有人，某个人
例子：领导跟张三说，在隔壁办公室去拿个梯子过来，可是隔壁并没有梯子，担责的做法是会到处找想办法找到梯子，交给领导
新员工入职，首先告知他职责是什么，应该做什么。再讲公司价值观
担责的概念和定义
Recommend 谁发起的
Approve 谁审核的
Participate 谁参与讨论
Improvement 谁去执行
Decide 谁来决策
RAPID
担责的流程
不是负责，而是超越职责
担责心态
受害者心态
教练型领导
管理技能
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