用户增长与产品、市场等团队的关系
用户增长与产品团队
产品团队提供的基础用户体验框架是做用户增长的前提，否则做增长就是无米之炊
用户增长与运营团队
用户增长团队
聚焦周期重复性以改变用户的习惯
聚焦于引导用户产生HVA
通过HVA的发生来改变用户成长轨迹
运营团队
在一些关键事件节点，搞一些活动来刺激用户的活跃度或交易量
用户增长与品牌市场团队
如何搭建用户增长中台
增长基础能力建设
激励券营销系统
不要一开始就直接开发固化的规则，一定要先通过增长BI手动分析数据，在经过多次测试验证了这些规则后，再把它们固化
LTV计算跟踪系统
随着产品和运营系统的完善，用户在产品中的贡献是逐步提升的
我们要对未来的趋势有个预判，再适当加上一个增长因子，以使LTV/ELTV更能代表用户在未来的贡献。
很多产品是有网络效应的
我们一定要对其网络效应形成的临界点有一个判断
平台流量获取
增长中台在获取平台用户的过程中，要遵守两个原则
如果能把钱给到用户，就尽量不要给渠道、流量平台或广告公司
如果能给主业优惠券，就尽量不要给红包等现金激励
增长中台应该承担平台流量获取的任务，把用户先吸引到平台，再进行二次引导分发
增长人才赋能
平台跨业务线LTV提升
第二曲线探索<br>
增长中台的一个重要使命就是进行第二曲线的探索
增长用户从增长自己开始
作为在用户增长领域工作的人，我们应该找到自己的人生函数，这会让我们在工作中充满正能量。
后记
随着移动互联网红利的结束，存量用户的重要性越发凸显出来，这本书的写作目的是在拉新之外，让大家知道如何更体系化地提升存量用户的价值
做用户增长人的3个层次
入门
每天按照公司给的预算或获客成本盯用户、订单的增长
熟练
能够基于公司的商业目标来测算满足公司商业目标的情况，测算最合理的获客方式
专家
能够基于用户价值，结合公司长短期目标，设计公司整体长期可持续发展的品牌和增长策略
本书主要探讨问题
在国内具体环境下，针对一个产品，<font color="#f44336"><b>如何做用户增长</b>？</font>
<font color="#f44336"><b>用户增长与投放渠道</b></font>的关系是什么？
用户增长有哪些<font color="#f44336"><b>基本方法论</b></font>？如何应用这些方法论？
<font color="#ff0000"><b>用户增长与产品</b></font>的关系是什么？
<font color="#f44336"><b>用户增长与运营</b></font>的关系是什么？
<font color="#f44336"><b>用户增长与品牌市场</b></font>的关系是什么？
如何构建一个理想的<font color="#f44336"><b>用户增长团队</b></font>？
如何做用户增长
误区：产品增长一旦遇到瓶颈，就迅速组建一个用户增长团队来解决这个问题
用户增长的定义：利用一切资源，让更多用户更高频地使用核心产品功能
更多
核心产品功能
用户增长的本质：通过数据驱动的迭代测试把主观认知变为客观认知，用测试的冗余性换取增长的确定性
执行步骤
根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么
结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目
根据项目思考组织保障，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合功能团队
如果不能实现快速迭代测试，是无法形成增长势能的
常见的实现用户增长的组织形式
由原有的某个职能团队兼做用户增长，例如产品团队、运营团队或者市场营销团队
成立一个专门的项目增长团队，该团队的职能主要由增长项目经理负责
成立一个专门的用户增长团队，由产品、研发、运营、市场、公关（PR）等团队派出商业合作伙伴（BP）支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定或根据用户增长团队的意见来决定，从而形成一个增长FT（功能团队）
成立一个专门的用户增长团队，该团队的职能涵盖自有的产品、研发、运营和市场等各种职能，从而形成小的硬闭环
兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，避免陷入“经理人窘境”
增长非连续性：参见克里斯坦森的增长三部曲——《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》
要想用冗余性开对抗不确定性，就要多次尝试低概率的事
"经理人窘境"如何打破？
控制力强的创始人自己直接主管业务，收紧战线，把资源聚焦在有前景的新业务上，加速探索第二曲线
董事会在对经理人平时的考核中就加入对其创新探索的考核，让经理人在第一曲线业务增长压力较小时，就持续投入探索新曲线，把新曲线的成长情况纳入对其的考核
在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体增长项目
增长项目的类型
漏斗型增长
AARRR模型
提升用户从一个环节到下一个环节的转换率
功能型增长
给产品增加某种功能，从而带来用户的增长或活跃
策略型增长
非常完美地体现了测试冗余性换取增长确定性的底层逻辑
整合型增长
前提：不再是纯互联网产品，或者不再是线上部分占主导的业务
完整的体验闭环：线上产品+线下产品或服务
用户增长与渠道投放
用户增长演化史
早期：拉新最快的方式就是饱和投放各种渠道
目前：渠道投放仍是拉新的主要方式之一，尤其是在有大量预算的情况下。在短期内迅速提升用户量，还是渠道投放效果最好，再结合非渠道方式的用户增长项目，可以达到最优效果
数据驱动的渠道投放策略
趋势：对效果数据的监控越来越精细化，对投入产出比的要求越来越高
渠道投放策略的核心：其实就是根据各渠道用户产生我们期待的特定行为的转换效果来决定各渠道的预算花费
五种渠道投放策略
低CPM/CPT
CPM:按照广告的千次曝光进行收费
CPT:按照投放广告的时间长度进行收费
低CPA/CPD
CPA:按照APP的激活情况进行收费
CPD：按照APP的下载情况进行收费
高LTV/CAC
用户的LTV:用户在其生命周期内给我们带来的价值
CAC：用户获取成本
高7日R/CAC或高ELTV/CAC
7日的收入与CAC进行比较
用7日收入作为自变量的回归方程可以预测出一个用户LTV的期望值，即ELTV（expected LTV）
做用户增长一个非常重要的指导思想
数据驱动的迭代：整个优化过程尽可能通过分析相关数据来找到优化的方向，而不是凭感觉或纯粹的经验来优化
用户增长基本方法论
HVA模型
HVA：高价值行为
常见的HVA：用户注册、用户首单、用户关注其他用户或内容
价值预测模型
优先引导价值更高的HVA
有针对性地对用户产生HVA付出的成本进行补贴
中国式用户增长的核心之一就是要对用户生命周期进行积极管理
提升用户的LTV，其核心就是引导用户产生一系列HVA，因为每一个HVA都会产生增量LTV
提升ALTV
一是吸引更多的用户
二是提升每个用户的LTV
心理学和大脑的决策机制
设计快思考引导框架
让用户群体有共鸣或代入感，从而产生强烈的情感
加入一些简单的默认引导
直奔主题不一定效率更高，先找到容易让用户形成共识的点，再引导转化
引发损失厌恶
分享笑脸模型
分享笑脸模型的核心是引导用户体验核心产品功能
满足分享笑脸模型的裂变分享能够带来戴维斯双击般的增长效果，让ALTV持续大幅提升。
低频与高频产品增长方法的差异
高频产品相对比较容易产生增量需求，所以在增长策略上的腾挪空间比较大
低频产品
低频低客单价的产品，要教育引导新用户，让他们知道使用产品的新场景，同时还要充分利用空闲的供给
低频高客单价的产品，其需求几乎不能沿着价格需求曲线滑动
弱需求用户
引导他们体验产品核心功能，给他们埋下快思考线索，从而让他们在将来有需求时第一时间想起我们
强需求用户
尽可能提前识别出他们来，锱铢必较，让他们在我们的产品上形成交易闭环
增长功能的用户体验——掌控感
增长功能对用户透明的核心就是让他们有掌控感，也就是让用户对于HVA引导逻辑中的下一步要干什么做到心中有数
能否成功引导用户产生HVA、提升ALTV，是评判增长功能用户体验的唯一标准
B端与C端增长方法的差异
目标群体的试错成本存在极大差异
对于B端增长，我们需要特别注意鸿沟的存在
获得早期大众的采用是to B（对企业）公司成长的关键
C端的增长更像是核裂变中的链式反应，存在一个临界点，一旦跨越，用户就会呈现滚雪球般的加速增长，而且中间并不存在鸿沟
A/B测试
针对某个要做的功能，无论是增长功能还是普通产品功能，都能选取不同的用户流量做测试
在分析过程中，要尽可能多地获得不同的数据分析视角，综合不同的数据点来进行决策
逆向思维
在做增长时一定要有逆向思维，要考虑如果不成功，我们的后手是什么
做任何决策，尤其是涉及金钱投入时，要尽可能多地通过数据来决策
