PMP学习提纲
2023-12-04 15:46:01 0 举报AI智能生成
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第六版学习笔记，整合了教材知识点和考试答题技巧，目前已上岸。
作者其他创作
大纲/内容
五位定位法
当“资源不足”出现时，预示着这可能要成为/发展为风险
已发生
问题
未发生
无法解决
风险
区别
程序正义
关于变更的题目，如果选项里出现了“整体变更控制”，大概率选这个
传统变更
敏捷变更
变更流程
干系人情绪走问题流程
敏捷实践痛点及可能的解决思路
答题技巧
关键字
敏捷与传统型（预测型/瀑布型）
四种生命周期
各种生命周期区别
敏捷宣言
敏捷12原则
敏捷工作模式
敏捷框架
明确的目标
高度自主权
紧密沟通合作
弹性应对挑战
确保每个阶段向目标有着明确的推进
特点
数据可视化
透明
经常检视，以便发现潜在差异或问题
检视
拥抱变化
适应
三大支柱
角色与职责映射表
做正确的事
与干系人合作定义需求，代表客户利益，管理经济收益（商业价值）
开发并沟通产品目标
定义用户故事并核实验收标准（DoD）
梳理产品待办事项列表及优先级
参与冲刺规划，确定冲刺目标
向团队介绍产品功能，澄清和确认需求，决定是否接受迭代交付物
产品负责人
正确的做事
敏捷流程专家，负责引入敏捷管理流程、实施敏捷方法、移除障碍、培养团队的自组织性
服务型领导，消除团队无法解决的问题
变革代言人，向干系人介绍敏捷并获得支持
不是技术领导、不是质量管理员
Scrum主管
把事情做正确
T型人才\\通才
跨职能的设计\\开发\\测试角色
设计解决方案，规划工作并交付产品
自组织自管理、彼此信任、高度协作
面对面
高宽带沟通
团队成员稳定且长期
7±2人
团队规模适中
开发团队
角色
Product Backlog，简称PBL
每个冲刺完成有优先级最高的几个待办事项
产品待办事项列表
Spring Backlog，简称SBL
任务
冲刺代办事项列表
增量的可交付物
每次都增加的功能点
增量产品
工件
是Scrum的核心，在核定的限时（2~4周）内构件一个完成的、可用的和潜在可开发的产品增量
冲刺
迭代目标
讨论并选择待办事项
团队确定SBI（冲刺代办事项列表）
冲刺规划会
昨天做了什么
今天要做什么
遇到那些障碍\\问题\\风险
每日站会
团队展示完成的backlog
干系人进行评审、讨论
新用户故事、对PBL（产品待办事项）进行更新
全景图
概述当前迭代的目标，获得反馈和新想法
演示已经完成的用户故事
讨论本次迭代的用户故事（包括未完成的），进行讨论总结
新增、删除、调整优先级，调整发布计划
主要工作
冲刺评审会
总结，好的、值得改进的、新尝试的
根据重要性进行排序
制定改进措施
不仅仅是回顾，更重要的是着眼于未来
往往是在迭代末进行，但也可以在每周末、任何里程碑时、以及团队出现问题/协作不顺畅时
注意
回顾会 VS 经验教训会议 区别
冲刺回顾会
事件
勇气、专注、承诺、尊重、公开
团队价值观
3355工作模型
Scrum
精益——看板
利用可视化工具在系统重消除浪费，以改进工作流、提高产量
非重点，了解即可
集中作业
极限编程
团队根据客户需求和客户写作来进行XP实践，可以获得很高的客户满意度
XP
看板
敏捷工作模型
产品/项目的整体管理模型
业务负责人、经理、项目集管理人员
内部
客户、用户、合作伙伴、监管部门
外部
干系人
是产品发布及其组成的可视化展示，可用于与干系人的沟通
Story Map
用户故事地图是最常用的一种描述产品路线图的方法
产品路线图
非常大型的故事，可以横跨多个迭代周期
史诗故事在战术层面上使用前必须分解为一个个相关的用户故事
史诗
根据用户故事商业价值和用户通常对它们的执行顺序进行拍讯，以便团队能够对将要构建的内容有共同的理解
故事地图
可以理解为一个功能
一个或多个用户增加价值的商业需求
撰写用户故事所需的工作量相对较小
将用户故事记录在故事卡
用户故事根据商业价值而非使用专业术语来描述
用户故事即使写下后仍然是易变的（可协商的）
例
典型的做法
独立的
可讨论的
有价值的
可估计的
小的
可测试的
特征
用户故事
use case
是软件工程对系统如何反应外接请求的描述，是一种通过用户的使用场景来获取需求的技术
即谁可以用系统做什么，从而获得一个明确的业务目标
每个用例提供了一个或多个场景，说明系统是如何和最终用户或其它系统互动
用例
业务需求
干系人需求
功能需求
非功能需求
解决方案需求
产品需求
必须有的
应该有的
可以有的
不会有的
MoSCoW模型
是从客户视角考虑产品功能的重要程度
基本型
期望型
“哇”因素
兴奋型
类型
Kano模型
对比矩阵
分类法/对比法
估算价值、多票制、购买特性
是短的、固定时长的时间段
Timebox
敏捷团队中一般设置严格的时间限制，并且对团队在这段时间内可完成的工作进行排序
如果时间盒技术但计划工作没有完成，停止正在做的工作并将未完成的工作移到下个时间盒
由于只有时间特征会忽略其他特征，如价值，所以往往会和其他参数一起使用
时间盒
价值
单指标法
价值与时间临界值的组合
价值-时间
价值与风险量的组合
价值-风险
价值与成本或工作量或持续时间的组合
价值-成本
优先矩阵
加权最短优先左右WSJF
风险调整的待办事项列表
加权排序
多指标法
优先级排序
在第一个迭代需要花费大量的时间和精力来进行架构的设计，在后续的迭代中对于架构方面的投资不断降低，尤其是在面临交付压力的时候
在这个阶段该做没做的事情，留到了下个阶段去做，就是技术债
技术债
是小型的独立试验，以期获取所需要的信息，设置可作为单独的迭代
对产品代码尝试一种方法
设计探针
用一个探针去估计用户故事
进度探针
通过快速的试验对风险部分进行研究
风险探针
帮助实践者早期就知道是否行得通，避免花费很大但到最后才发现此路不通
作用
探针
准备就绪
指用户故事被认为是充分理解并能开始构建，整个团队一直同意所需完成的一系列条件
DoR
质量验收标准
整个团队一直同意完成的一些列条件/质量验收标准
DoD
迭代中实际完成功能的故事之和，让团队得以观察历史表现，来更准确地规划后续迭代工作
可能需要4~8次迭代才能达到稳定的速度
在梳理时，确定本次发布共60个故事点，平均速度为20点，则本次发需要3次迭代
速度/速率
最小可行产品
用最快的方式、最少的精力进行开发，获得客户对产品的反馈，以进一步完善产品
强调产品创新时尽快做出样机以供验证或迭代
MVP
最少可销售特性
已经确认是有价值的产品特性，可以开发出来进行销售
更强调稳定市场环境下的增量可销售功能
MMF一般＞MVP
补充
MMF
一些专业名词
敏捷专题
第二部分 考前冲刺
项目管理标准
通用词汇
道德与专业行为规范
指南概述和目的
项目
项目管理的重要性
项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
裁剪
项目管理商业文件
基本要素
一、引论
概述
项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，是不可以修改的（比较被动）
含义
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
例如现有设备、设施、组织通讯渠道、IT硬件、可用性和性能等
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
内部EEF
市场条件
社会和文化影响与问题
与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法规
法律限制
标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等
商业数据库
学术研究
政府或行业标准
财务考虑因素
例如工作条件、天气、制约因素
物理环境因素
外部EEF
范围
事业环境因素EEFs
执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何参悟、实践活知识
在整个项目生命周期期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补
主要是指组织内部
过程
指的是组织内部制定的各种政策，例如HR、安保与保密、质量、采购和环境等政策
政策
程序
主要讲经验教训，可以在项目的全过程进行更新，并不是只在项目收尾的时候进行更新，由项目经理带领团队成员进行更新，是可以修改的（可以主动）
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
以往项目的项目档案
组织知识库
组织过程资产OPAs
属于事业环境因素，项目经理无法改变（比较被动）
组织治理框架
管理要素
当项目没有说处于什么样的环境，就视为矩阵型
员工使用效率最高的是矩阵型结构，员工使用率低的是项目导向型
各种组织结构类型如图
清楚的上下级关系，易于提高专业技术
优点
职能部门利益优于项目，跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。
项目经理对项目没有足够的控制授权，分层级的决策影响对问题的反应速度
几乎没有项目经理
缺点
传统型
职能型
可以进行跨部门沟通，提升沟通效率
类似于项目助理角色
无任何权利
不碰预算
起到联络沟通作用
项目联络员
地位比联络员稍高
有一定的决定权
可直接向高层经理汇报
项目协调员
弱矩阵
项目经理可以与职能经理掌握项目预算
项目经理负责制、项目目标明确
项目经理可以兼顾本职工作，也可以调动其他职能部门的员工完成项目工作
职能部门成员参与项目，充分提高人力资源利用率
PM与FM共同促进项目的优化
有利于跨部门横向沟通
项目完成后成员“有家可归”
项目经理正式权力不足
项目成员有项目经理和职能经理两个老板，项目工作与职能工作容易冲突
决策周期长
结构复杂、沟通复杂、管理难度大，需良好的系统支持
员工有退路，项目团队认同感不够高
平衡矩阵
项目经理基本上可以自己掌握预算，不需要兼顾职能经理
项目经理是全职的，可以掌握项目预算
强矩阵
矩阵型
项目导向型如图
几乎没有职能经理，以项目制成立的组织，组织架构为项目经理及员工等
项目经理对项目强有力的控制，职责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快
项目型组织缺乏稳定性，员工缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复，使用效率低
项目导向型
三种组织结构类型优缺点对比如图
三种类型对比
组织结构类型
组织系统
是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门
项目经理由PMO指定，并向其汇报
PMO直接管理和控制项目
指令型
支持项目、且要求项目服从
控制型
向项目提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持
顾问角色
支持型
提出建议
领导知识传递
终止项目
根据需要采取其他行动
决策作用
对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
识别和指定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调
支持项目经理
层级设立
总结如上
项目经理与PMO的角色差异
项目管理办公室PMO
二、项目运行环境
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
整合者、沟通者、协调者、团队领导者、决策者、氛围营造者
常见角色
定义
内部干系人称为“资源”（人力资源）
外部相关人员才称为干系人
购买者
客 户
使用者
用 户
项目老板
影响到了项目成功目标的时候
项目经理经过了多次努力无法达成的事情
追加总预算的时候，和老板增加费用的时候
上报发起人的几种情况
发起人
分类
组织
行业
专业学科
跨领域
影响力范围
PMI项目管理人才三角模型
项目管理专业技能
战略和商业管理技能
指导、激励和带领团队的能力
谈判、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等
领导力与管理技能
能力
也叫合法权利，有项目章程授予的权利
由项目经理只为而定的权利
责任大、资源少、有坑、呵呵😑
项目经理的正式权利往往是不足的
正式权利
给予奖励的权利
奖励权利
惩罚或者强制权利
惩罚权利
暗示，基于项目经理与职位较高者的关系
威望或魅力，项目经理成为别人的参照对象
参照性权利
作为技术或项目管理方面的专家而产生的权利
专家权力
权利理论
在过程层面执行整合
认知层面整合
背景层面整合
项目经理关键技能，必须亲力亲为，具有全局观
整合与复杂性
执行整合
三、项目经理的角色
4.0 概述
项目发起人或项目经理，大部分情况由项目经理来编写
谁制定？
项目经理不能自己批准自己
发起人、PMO、项目组合治理委员会主席或其授权代表（公司高层）
谁批注？
当项目章程有模糊不清的情况时，由发起人进行澄清和界定
谁澄清？
目标一致
项目服从于战略
通过制定项目章程来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
制定的作用是？
合同不可取代章程
备注
批准项目立项
新上任的项目经理和中途调换项目经理（获取授权），上来先做项目章程
考点
授权项目经理
决定做不做
决定项目的预期结果是否值得所需的投资
商业论证
收益管理计划
在商业文件制定的时候，项目经理可以参与制定
在商业文件完成制定的时候，项目经理不可以对文件进行修改或更新，只可以提出相关建议
商业文件
用于定义启动项目的初衷
合同
甲乙双方为了达成合作而进行相互让步、谅解的记录
谅解备忘录
服务水平协议
协议书
意向书
口头协议
电子邮件
其他书面协议
形式
为外部客户做项目，一般采用合同的形式
协议
法律法规要求和制约因素
组织文化和政治氛围
感谢人的期望和风险临界值
事业环境因素
组织的标准政策、流程和程序
项目组合、项目集和项目的治理框架
监督和报告的方法
例如项目章程模板
模板
例如以往项目选择决策的结果
组织过程资产
输入
当缺乏专业信息时、需要拍脑袋决策时，拍专家的脑袋，由专家来进行判断任何具有相关应用领域、知识领域、或者接受过相关培训等范围的人或者小组都可以称之为专家
参与焦点小组
主题专家SME
专家判断
集思广益，短时间内获得大量创意
用来收集创意，不用来做决策、不求最后结果
对标德尔菲记忆：匿名的、多轮的、求趋向一致的结果
面对面、公开、不求结果
收集数据、收集创意 、收集需求、识别风险
头脑风暴
预定的感谢人
主题专家
参与者
主持人
一
干系人和主题专家
多
一对多
引导参与者进行互动式讨论
引导
项目风险、成功标准或其他议题
不一定有结论，主要是对问题进行深入的探讨
讨论内容
焦点小组
有经验的项目参与者、发起人、其他高管、主题专家
有时也会多对多
一对一
可用于获取机密信息
了解高层及需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息
访谈
数据收集
冲突管理
有效指导团队活动达到成功决策、解决方案或结论的能力
跨部门之间讨论
研讨会
工具类型
会议管理
人际关系与团队技能
面对面的正式讨论
会议
批准项目成立
立项
标志着项目的正式启动
授权项目经理动用组织资源开展项目
授权
通过制定项目章程可以确保项目符合组织的战略计划
战略计划
项目章程是在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
可由项目经理起草，但必须由发起人批准和发布
起草
超出了项目经理管理的范畴，由发起人或组织的其他程序来指导和管理
修改
章程是宏观的、大概的、模糊的、高层级的、High-level的那些具体的、清晰的、详细的东西是不会出现在章程里的，项目具有渐进明细的特性
如果发起人离职了，项目收尾签批由谁进行？去查阅项目章程里的相关规定
姓名、职权
职责和职权
项目经理
名单
关键干系人
3类干系人
项目目的
成功标准
审批要求
推出标准
4个背景
高层级需求
高层级范围
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务预算
5个高层级内容
构成要素
项目章程
是风险识别的一项重要输入
是会渐进明细的
有时间限制
以当时所能得到的最准确信息为假设基础
假设条件
例如预算、强制性日期或进度里程碑、合同条款等
限制性的条件
例如法律法规
所有的事业环境因素都是制约因素
通常不可变
在规划阶段限制了团队的可选方案
不是渐进明细的
是必须接受并在所有计划活动中予以考虑的
制约因素
假设日志
输出
工具与技术
4.1 制定项目章程
项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式
项目管理计划获得批准后，就是项目管理计划基准化
也是渐进明细的，计划有可能会发生修改
其他过程的输出
包括需要考虑的项目、行动或要点的清单
常用来作为提醒使用
基于从类似项目和其他信息来源鸡肋的历史信息来编制核对单
核对单
十大子计划和三大标准
子管理计划
要变更，走流程
由CCB审批
基准
内容
描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求
变更管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致或有效性
配置管理计划
绩效测量基准
描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段
项目生命周期
描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式
开发方法
确定项目经理和有关干系人审查项目进展的时间点，以及考核绩效是否符合预期，或确定是否有必要采取预防或纠正措施
管理审查
组件
一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准
正式的批准意味着感谢人的签名和项目管理计划的基准化，意味着发起人与项目经，项目经理与团队成员之间的契约关系
批准
在规划结束之后，在正式执行之前召开，也叫启动大会、开踢大会
传递目标、获得承诺，阐明每个干系人的角色和职责
开工大会
项目管理计划
4.2 制定项目管理计划
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划当中所确定的工作，并实施已批准的变更过程
过程中产出相应的可交付成果
收集工作绩效数据，传递给控制过程进行分析
任何组件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
项目文件
批准的变更请求
PMIS
是事业环境因素
将项目的文档进行归档和存储
项目收尾
发布信息
管理沟通
项目管理信息系统
开工会议、技术会议、冲刺或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议
有形的组件
也可包括项目管理计划
可交付成果
WPD
例：已完成的工作、KPI、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期，已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况等
收集到的原始观察结果和测量值
工作绩效数据
已发生的风险
是记录和跟进所有问题的项目文件
目的是在于解决问题
问题日志
任何项目干系人都可以提出变更请求
谁提出？
纠偏
预防/防范
修正
修改原计划
更新
变更请求
项目管理计划更新
活动清单
需求文件
干系人登记册
项目文件更新
组织过程资产更新
4.3 指导与管理项目工作
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程
子主题
能够传播
显性知识
只能意会
隐形知识
营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
所有组件
变更日志
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
隐形知识分享
人际交往
兴趣小组、实践社区
论坛
只是展会、茶座
交互式培训等
通过言传身教的方式传播
知识管理
显性知识分享
图书馆
人与信息之间的联系与活动，可以自学
信息系统
积极倾听
领导力
政治意识
越早越好
开启时间
任何事情做完后可以进行更新，随时更新
更新时间
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分
组织过程资产更新
4.4 管理项目知识
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
控制、纠偏、预防、重新规划，为了有效解决问题
收集
测量
分析测量结果
预测趋势
贯穿整个项目
估算依据
成本预测
质量报告
进度预测
工作绩效信息
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
数据分析
决策
对过去绩效的分析
本期完成的工作
本报告期被批准的变更的汇总
当前的风险和问题状态
下个报告期需要完成的工作
时间
成本
项目预测分析
其他
工作绩效报告
4.5 监控项目工作
s那次所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
项目经理对变更承担最终责任
变更请求可以接受口头请求，但是需要事后以书面形式进行记录
指包括变更管理的一系列正式的书面程序
变更控制系统
版本的管理+变更的管理
配置管理系统
过程如何处理
CCB
项目经理权利有限，对于设计基准的变更不能自作主张
原因
项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人
组成
审查、评价、批准或否决项目变更，记录和传达变更处理请求
通常采用一致同意的原则
决策方式
变更控制委员会
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决
批准不涉及基准的变更请求
紧急情况可批准特殊的变更请求
涉及到基准的变更请求
涉及到章程变更
涉及到总预算的变更
批准按合同实施项目的某些变更请求
客户
审批者
批准权限
范围基准
进度基准
成本基准
燃尽图\\燃烧图
变更控制工具
成本绩效分析
投票
独裁型决策制定
借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术
多标准决策分析
能不变尽量不变
评估和记录没有明确的先后顺序，都可以
项目基准
更新文件
获得批准后才可以实施和执行，注意流程顺序
完整的变更管理流程
批准了
没批准（也要记录）
4.6 实施整体变更控制
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
项目完成了
需求不在了
资源不够了
资金不足了
组织战略发生变更，不在需要该项目
什么时候收尾
项目提前终止，先调查和记录提前终止的原因， 在进行收尾
流程顺序
检查、关闭、移交、总结、改进、测量
`
行政收尾活动
质量控制测量结果
先验收、再收尾
验收的可交付成果
采购文档
文件分析
回归分析
数据分析
收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆功会（测量完满意度后才能开）
最终产品、服务或成果移交
最终报告总结项目绩效
项目或阶段的概述
范围目标是否达成完工标准
质量目标达成情况
成本目标
最终产品、服务或成果的确认信息概述
进度目标
项目风险和解决情况等
最终报告
项目管理计划、范围、进度、成本、变更管理文件等
更新项目文件
运营和支持文件
项目如果半途而废，记录在收尾文件中
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
4.7 结束项目或阶段
四、项目整合管理
泛指工作量，且明确哪些该做哪些不该做
某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
产品范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
项目范围
范围区分
衡量依据
5.0 概述
质量管理计划
项目生命周期描述
范围管理计划
需求管理计划
5.1 规划范围管理
需要、需求、期望等
干系人参与计划
向众多受访者快速收集信息
受众多
需快速完成调查
受访者地理位置分散
适用适用统计分析
使用场景
调查问卷
向榜样学习，识别最佳实践
标杆对照
专家之间背靠背
专家以匿名形式提出意见
多轮次
意在取得一致意见
德尔菲技术
100%同意
一致同意
大多数同意
相对多数同意
一言堂
独裁型决策
分组、分类
亲和图
演绎法
思维导图
数据表现
促进头脑风暴的一种技术，通过投票的排列来识别已收集到的创意\\需求哪些是最有用的，以便进一步开展头脑风暴或优先排序
方法
名义小组技术
使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时使用
一对一\\多对多
由观察者从外部来观察业务专家如何执行工作
工作跟随
参与观察者实际执行一个流程或程序，体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求
参与观察者
访谈\\交谈
跨部门\\跨职能沟通的时候使用，以便达成一致
JAD
联合应用开发
软件开发行业
QFD
制造业
哪个干系人将从功能中受益
他需要实现什么
目标
以及他将获得什么时收益
动机
故事需求
敏捷项目中
在不同行业的不同名称
系统交互图
萎缩产品、小样
符合渐进明细
原型法
工具
记录了所有需求
RTM
用来跟踪需求，在整个项目的生命周期中进行跟踪
来源、优先级、版本、当前状态和状态日期等
记录需求属性
5.2 收集需求
制定项目和产品详细描述的过程、哪些该做、哪些不该做，写进项目范围说明书
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析
产品分析
该干的活
产品描述
验收标准
不能多干的活（范围蔓延）
项目除外责任
项目范围说明书
5.3 定义范围
把项目可交付成功和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程
全部工作范围的层级分解
最底层的组件成为工作包
对所要交付的内容提供框架
团队建设的重要工作
自上而下法（分解）
使用组织特定的指南
使用WBS模板
自下而上法（整合）
创建方法
提纲式
组织结构图式
能说明层级结构的其他形式
表现形式
以生命周期各阶段为分解第二层
以主要可交付成果作为分解第二层
结构形式
分解程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理
识别和分析课交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
分解步骤
在敏捷方法中，可以将史诗故事分解成用户故事
一种迭代式的规划技术，体现了滚动式规划与渐进明细的特征
滚动式规划
分解
WBS词典对WBS提供支持、解释和说明
范围说明书、WBS和WBS词典
5.4 创建WBS
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
由客户或发起人 来审查从 8.3控制质量过程输出的可交付成果
先在项目内部质量检验合格，再提交外部验收
核实的可交付成果
检查
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准
未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，硬开展缺陷补救
5.5 确认范围
监督项目和产品的范围装填，管理范围基准变更的过程
在整个项目期间保持对范围基准的维护
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）
质量拔高也属于镀金
是项目镀金的一种形式，反对
范围蔓延
经验教训等级册
针对现状
将基准与当前实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内，或是否有必要采取纠正或预防措施
针对未来
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是恶化
绩效测量记住
5.6 控制范围
五、项目范围管理
6.0 概述
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
管家路径法
项目进度模型
很少更新和修改
管理计划
可以理解为甘特图，是经常会修改和更新的
进度计划
进度计划和进度管理计划之间是有区别的
描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息
有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术
组织文化和结构
团队资源可用性、技能以及无知资源可用性
进度计划软件
指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定需求
商业数据库，如标准化的估算数据
历史信息和经验教训知识库
现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南
模板和表格
监督和报告工具
进度计划的编制、管理和控制
进度计划方法（如预测型或适应性生命周期）
项目所在特定行业
确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间
审查和更新频率
项目发起人
选定的项目团队成员
选定的方法论
进度计划/执行负责人
其他必要人员
规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
项目进度模型制定
固定时间的发布时段
固定时间的发布阶段
固定时间的发布迭代
（固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，确保先处理基本功能，在时间允许的情况下再处理其他功能，尽量减少延迟）
进度计划的发布和迭代长度
需要规定活动持续时间估算的可接受区间
允许的应急储备数量
准确度
例：人天数、人时数、周数、米、升、吨等
资源的计量单位
计量单位
工作分解结构，为进度管理计划提供框架，保证与估算及相应进度计划的协调性
组织程序链接
需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
项目进度模型维护
需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异
临界值通常用偏离基准计划中的某个参数的百分数来表示
控制临界值
规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）
确定完成百分比的规则
例：基准法、固定公式法、完成百分比法等
EVM技术
例：进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI）
进度绩效测量指标，用来评价偏离原始进度基准的程度
绩效测量规则
规定各种进度报告的格式和编制频率
报告格式
进度管理计划
6.1 规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行估算、规划、执行、监督和控制的基础
工作包需要通过活动来实现，活动代表着为完成工作包所需的工作投入
定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度
明确范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和架设条件
商业数据苦衷发布的商业信息
项目管理信息系统(PMIS)
经验教训知识库（包含以往类似项目的活动清单等历史信息）
标准化的流程
以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板
例：进度规划方法论
现有与活动规划相关的正式/非正式的政策、程序和指南
征求、了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础
WBS中的每个工作包都需要分解成该活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出
是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同事在较高层级上粗略规划远期工作
早期战略规划阶段，信息不明确，工作包只能分解到已知的详细水平
中后期，了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动
适用于工作包、规划报以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划
面对面/虚拟会议
正式/非正式
团队成员/主体专家
定义完成工作所需的活动
包含项目所需的进度活动，用序号记录每项活动的清单
定期更新
包括每个活动的标识和工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作
是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述
唯一活动标识（ID）
WBS标识
活动标签/名称
项目初始阶段
活动描述
紧前活动
紧后活动
逻辑关系
提前量/滞后量
资源需求
强制日期
制约因素
活动属性编制完成阶段
识别开展工作的地点
区分与资源日历
编制开展活动的项目日历
明确活动的投入类型
编制进度计划
可用于
活动属性
项目中的重要时点或事件
持续时间为0
可能会发现原本不属于项目基准的工作而提出变更请求，通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
工作包细化为活动的过程中会发现原本不属于项目基准的工作，需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑
在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更
6.2 定义活动
识别和记录项目活动之间的关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序，在所有项目制约因素下获得最高的效率
旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步
提前量
滞后量
名词
规定了排列活动顺序的方法和准确度，和所需的其他标准
需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
描述事件之间的必然顺序
紧前关系/紧后关系
活动之间的逻辑关系
列出了项目所需的、待排序的全部进度活动
活动依赖关系
其他制约因素对活动排序产生的影响
假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系
生成一个会影响项目进度单个项目风险
列出特定里程碑的计划实现日期，可能影响活动排序的方式
项目管理信息系统（PMIS）
进度规划工具
组织的工作授权系统
项目组合与项目集规划，项目之间的依赖关系与关联
例：进度计划方法论
现有与项目规划相关的正式/非正式政策、程序和指南
有助于加快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助于排列活动顺序的、与活动属性有关的信息
经验教训知识库，包含有助于优化排序过程的历史信息
是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接互动，以显示活动的实施顺序
是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动
是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动
例：只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
完成到开始
FS
例：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系
完成到完成
FF
例：只有地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平（紧后活动）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系
开始到开始
SS
例：只有开始新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系
开始到完成
SF
PDM包含四种依赖/逻辑关系
紧前关系绘图法（PDM）
用箭线表示活动，节点表示时间，活动之间用节点连接
只能表示FS关系
箭线绘图法（ADM）
法律或合同要求的
或工作的内在性质决定的
往往与客观限制有关
又称硬逻辑关系/硬依赖关系
强制性依赖关系
又称首选逻辑关系/优先逻辑关系/软逻辑关系
不是强制性的
在排列活动顺序的过程中，项目团队硬明确那些依赖关系 属于选择性依赖关系
选择性依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内
外部依赖关系
项目活动之间的紧前关系
通常在项目团队的控制范围内
内部依赖关系
确定和整合依赖关系
提前量是相对于紧前活动，今后活动可以提前的时间量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
项目管理团队应明确依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。
提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同事还应记录各种活动及与之相关的假设条件。
提前量和滞后量
包扣进度计划软件，有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
是表示项目进度活动之间的逻辑关系图形，也叫依赖关系图。
项目进度网络图
描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
在排列或欧东顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响
根据活动的排序、关系的确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度风险。
在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变更的影响。
6.3 排列活动顺序
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。
在本过程中，首先估算完成活动所需的工作量+计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历+资源日历，估算完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
收益递减规律
增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为可能会因风险而造成持续时间增加
某些情况下，增加太多活动资源，可能会因为知识传递、学习曲线、额外合作和其他相关因素而造成持续时间的增加
资源数量
例：采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
技术进步
“学生综合征”即拖延症
帕金森定律，即只要还有时间，工作机会不断扩展，直到用完所有时间
员工激励
考虑因素
规定了用于估算活动持续时间的方法、准确度，和所需的其他标准
包含WBS词典，可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节
将合适的人员分派到团队，为项目配备人员
按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构
资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间，规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久
资源日历
所分配的资源能否达到要求，对其持续时间有显著影响
单个项目风险可能影响资源的选择和可用性
持续时间估算数据库和其他参考数据
生产率测量指标
发布的商业信息
团队成员的所在地
关于持续时间的历史信息
项目日历
估算政策
进度规划方法论
有关估算的专业知识
学科或应用知识
使用相似活动/项目的历史数据，来估算当前活动/项目的持续时间或成本的技术
以过去类似项目的参数值（如持续时间/预算 /规模/重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，此时类比估算就最为可靠
类比估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用
参数估算
基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
最可能时间（tM）
基于活动的最好情况所估算的活动持续时间
最乐观时间（t0）
基于活动的最差情况所估算的活动持续时间
最悲观时间（tP）
tE=(t0+4tM+tP)/6
期望时间tE
基于贝塔分布（缺省）
tE=(t0+tM+tP)/3
基于三角分布
公式
直接将数值背下来
正态分布与概率
一般较少考计算题，而是考察使用的背景情况（有风险、不确定）
三点估算使用有风险和不确定性的情况
三点估算
一种估算项目持续时间/成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的项目估算
将活动中的工作进一步细化，从下往上的平铺、汇总资源，以获得一个估算的结果
自下而上估算
比较不同的资源能力/技能水平/进度压缩技术/不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁或购买决策。
有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
用于确定项目所需的应急储备量和管理储备
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备 （进度储备），以应对进度方面的不确定性
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险
说明
应对“已知的未知风险”
应急储备
需要向管理层申请才能使用
需要提交变更请求才能使用，因为需要变更进度基准
应对“未知的未知风险”
管理储备
储备分析
包括但不限于投票
讨论按优先级排序的产品未完项，并决定在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项
冲刺计划会
工作时段数的定量评估
持续时间估算
工作范围
所需资源类型与技能水平
估算的资源数量
持续时间收到的约束
相关人力投入
资源类型
所采用的进度网络分析技术
关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件
对估算区间的说明（如±10%），以之处预算持续时间的所在区间
对最终估算的置信水平的说明
有关影响估算的单个项目风险的文件
支持信息
6.4 估算活动持续时间
为完成项目活动而制定 具有计划日期 的进度模型
进度计划获得批准后，即成为进度基准
规定了进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法
范围说明书、WBS和WBS词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴
在指定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入
沟通渠道
制定和维护进度模型时应遵循的政策
进度计划方法论
创建项目进度模型的一种综合技术
综合了多种分析技术，如关键路径法、资源优化技术和建模技术
进度网络分析
确定进度灵活性大小的一种方法
估算项目最短工期
不考虑任何资源限制的情况，假设资源是非常充足的
从左往右推
最早开始
从右往左推
最早结束
最晚开始
最晚结束
顺推/逆推 计算方法
估算项目浮动时间
是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
意味着风险会增加
一个项目可能存在多条关键路径
仅次于关键路径长度的路径称为次关键路径
次关键路径
某活动耽误一会不影响整个项目完成工期
总浮动时间
某活动耽误一会不影响后续活动 完成工期
自由浮动时间
如果关键路径有浮动时间会耽误整个项目的完成时间
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零
非关键路径是可以有浮动时间的
补充说明
浮动时间
帕金森定律就是拖延症
克服帕金森定律
考虑资源限制和项目不确定性
资源约束型的关键路径就是关键链
关键链
关键路径法
资源数量有限或过度分配式
什么时候使用？
用延长工期的代价，来换取资源分配的更合理
改变关键路径、改变工期
资源平衡
只调整非关键路径上的活动
不改变关键路径，不改变工期
资源平滑
资源优化
无中生有式的思考
不断的假设来评估风险会怎样影响项目进度计划
假设情景分析
反复估算、反复模拟，来计算整个项目的可能的工期
蒙特卡洛分析
模拟
不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求
成本换时间
增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期
适用于增加资源就能缩短持续时间，且位于关键路径上的活动
赶工可能导致风险或成本增加
赶工
质量换时间
调整活动顺序，改为部分并行
只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况
可能造成质量风险、增加项目成本
快速跟进
进度压缩
通常3-6个月
基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度改口的发布进度时间线
确定了发布的迭代或冲刺次数
时间线定义了每次迭代结束时交付的特性
敏捷发布规划
要变更，走流程，提交变更请求
基准开始的日期和结束的日期
里程碑
展示给外部看
只有进度和进展，没有项目之间的逻辑关系
甘特图
内部组员查看
显示紧前紧后关系，是详细的进度计划
逻辑甘特图
横道图
包含时间属性的节点图
进度网络图
用以描述和控制进度计划的信息集合
进度里程碑
进度活动
全部假设条件和制约因素
按时段计列的资源需求
备选进度计划
使用的进度储备
包括
进度数据
简单理解为项目开展的时间和项目休息的时间
规定可以开展进度活动的工作日和工作班次
工作作息安排
工作班次安排
把可用于开展活动的时间段与不可用时间段区分开
修改项目范围或项目进度计划后，可能会对范围基准和项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
6.5 制定进度计划
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态
敏捷方法下的控制进度
描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式，以及进度的控制方式
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批
把进度基准与实际结果对比，以判断是否需要进行变更或采取矫正或预防措施
在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
哪些活动已经开始
实际持续时间
剩余持续时间
实际完成百分比
进展如何
哪些活动已经完成
项目状态的数据
现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南
进度控制工具
可用的监督和报告方法
这类图用于追踪迭代未完项目中尚待完成的工作，基于迭代规划中确定的工作，分析与立项燃机图的偏差
点上斜率代表此时此刻的工作开展速度
迭代燃尽图
根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间
绩效审查
检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化
假设日子好
6.6 控制进度
六、项目进度管理
确认如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
直接成本、间接成本
成本分类
7.0 概述
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
关注重点-完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
认识到不同的相关方会在不同的时间，使用不同的方法测算项目成本
挣得进度是挣值管理理论和实践的延伸
ES
挣得进度
一个新概念
规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本
项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响
确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响估算和管理的过程及控制方法
提供了识别、分析和监督风险的方法，同时提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法
风险管理计划
能够影响成本管理的 组织文焕和组织结构
市场条件，决定着当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果
货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本
发布的商业信息，经常可以从商业数据库获取资源成本费率及相关信息，这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息
项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案
不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响
定期报告
必需的费用与支付审查
会计编码
标准合同条款
财务控制程序
现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南
以往类似项目
来自行业、学科和应用领域的信息
成本估算和预算
挣值管理
自筹资金
股权投资
借贷投资
可包括审查筹资的战略方法
自制
采购
租用/租赁
对获取项目资源的方法
备选方案
举行规划会议来制定成本管理计划
描述如何规划、安排和控制项目成本
人时数、人天数、周数等
米、升、吨
千米、立方
货币
需要规定每种资源的计量单位
根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取证的程度
精准度
±10%
为活动成本估算规定一个可接受的区间，其中可能包括一定数量应急储备
工作分解结构为成本管理计划提供框架，以便据此规范的开展成本估算、预算和控制
在项目成本核算中使用的WBS组成部分，成为控制账户(CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系
可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效
是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示
定义WBS中用于绩效测量的控制账户
加权里程碑法
规定公式法
完成百分比法
确定拟用EVM技术
规定跟踪方法
拥挤计算项目完成估算(EAC)的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算
需只需要规定用于绩效测量的政治管理规则
需要规定各种成本报告的格式和编制频率
报告形式
对战略筹资方案的说明
处理汇率波动的程序
记录项目成本的程序
其他细节
成本管理计划
7.1 规划成本管理
对完成项目活动所需货币资源见近似估算的过程
估算单个项目所需要花的钱
包含在成本基准中，属于项目总预算
不包括在成本基准中，但属于项目总预算
使用时需要提交变更请求
质量成本
成本估算
7.2 估算成本管理
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
制定整个项目所需要花的钱
不包括管理储备
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
资源管理计划
自下而上
成本汇总
应用于哪里
建立数据模型
预测项目成本
历史信息审核
不要突然过多或过少花费
平衡资金支出，形成现金流的平稳
添加强制日期来实现
资金限制平衡
为项目获取外部资金
银行贷款
债券融资
出让股权等
方式
融资
经过批准的，按时间段分配的项目预算
项目资金需求
项目文件更
7.3 制定预算
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
在整个项目期间保持对成本基准的维护
应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源
PV=计划工作量*计划单价
又叫计划工作量的预算费用，是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）
PV，Plan Value
计划值(PV)
AC=ACWP=已完成工作量*实际单价
又叫已完成工作量的实际费用，指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）
AC，Actual Cost
实际成本（AC）
EV=BCWP=已完成工作量*计划单价
又叫已完成工作量的预算成本，指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）
EV，Earned Value
挣值（EV）
项目的总计划价值又称为完工预算
BAC，Budget at Completion
完工预算(BAC)
参数
当SV为正值时，表示进度提前
当SV等于零时，表示实际与计划相符
当SV为负值时，表示进度延误
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
指检查日期EV和PV之间的差异
SV，Schedule Variance
进度偏差（SV）
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
是指检查期间EV和AC之间的差异
CV，Cost Variance
成本偏差（CV）
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
指项目挣值与实际费用之比（或工时值之比）
CPI，Cost Performance Index
成本执行指标（CPI）
完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金
TAPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
完工尚需绩效指数（TCPI）
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
指项目挣值与计划值之比
Schedule Performance Index
进度执行指标（SPI）
计划价值是为计划工作分配的经批准的预算
未纠正偏差，继续按照现有情况执行了
完工估算=(完工预算-挣值）/成本执行指标
ETC=(BAC-EV)/CPI
典型情况
纠正偏差，按照原计划执行
完工估算=完工预算-挣值
ETC=BAC-EV
非典型情况
完工估算 （ETC）
在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI =BAC/CPI
EAC=AC+(BAC-EV)
完工估算 （EAC）
预测当项目工作全部完成时，项目的总承包会超值还是结余
VAC=BAC-EAC
VAC＞0，成本结余
VAC＜0，总成本超支
完工偏差 （VAC）
评价指标
小结
完成尚需绩效指数
7.4 控制成本
七、项目成本管理
预防＞检查
保证过程中不出现错误
预防
保证错误不落到客户手中
b小明结果为合格或不合格
属性抽样
在连续的量表上标明结果所处的位置，标明合格的程度
变量抽样
公差相当于规格界限
公差与控制界限
统计控制基本知识
8.0 概述
识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程
为整个项目中如何管理和核实质量提供智能和方向
分析投入的资金如何效益达到最大化，比较质量的可能成本与预期收益
通常指一致性质量成本
减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升盈利能力
效益
最佳的质量投入应该是收益增加和成本增加相等时的质量成本
边际分析
流程图
逻辑数据结构
矩阵图
在规划阶段，决定如何测试或检查产品
测试与检查的规划
项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色和职责
需要质量身材的项目可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目使用的质量工具
处理部分不符合要的情况，纠正措施程序、持续改进程序
与项目有关的主要程序
专用语描述项目或产品属性，以及控制质量过程讲如何验证符合程度
计划不会经常变更，但是测量指标可以经常调整和变更
质量测量指标
8.1 规划质量管理
质量保证着眼于项目使用的过程，向干系人保证最终产品可以满足需求、期望和要求
执行特定设计准则
对标敏捷中的建立信心进行记忆，敏捷中的建立信心是通过迭代评审会
建立信心
故障分析、实验设计和质量改进
可以识别过程改进机会，同时检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动
过程分析
是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，识别根本原因根本原因，并解决问题，消除更不原因可以杜绝问题再次发生
找到根本原因
石川图/鱼骨图
因果图
展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷原因的排列，各个过程的不合规数量等
直方图
了解两个变量之间的相关性
相关图
散点图
区别于“检查”，检查是针对于结果
针对流程、不针对结果
为了发现问题
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法、差距及不足
分享所在组织或行业中类似的良好时间
积极主动的提供协助，以改进过程执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
审计
面向X的设计
问题可能在控制质量过程或质量审计中发现
问题解决
PDCA
六西格玛
质量改进方法
包括团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议，已经在控制质量过程中发现的情况概述
测试与评估文件
经验教训手册
8.2 管理质量
又称计数表
用于合理排列各种事项，以便有效地手机关于潜在质量的有用数据
是一种特殊形式的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因
排序的目的是为了有重点的才去纠正措施
俗称二八法则
帕累托图
核查表
从目标总体中选取部分样本用于检查
统计抽样
问卷调查
检验工作产品、以确定是否符合书面标准
测试/产品评估
确定一个过程是否稳定，或是否具有可预测的绩效
均值
通常设在±3西格玛处
控制界限
规格界限
失控
7个店连续出现在均值的同一侧时，说明失控
有1个点在控制上下限的外侧，也说明失控
如果有一个点刚好出现在上下限的线上，说明是受控的
七点原则
元素
跟踪批量生产中的重复性生产中的重复性活动，一旦过程失控，则生产线停止，查找非随机原因
用来检测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以确定项目管理过程是否受控
一个用来发现问题出现了，一个去找到问题的主导原因
使用控制图发现问题后，使用石川图去分析和解决问题
流程
控制图
散点图
审查已批准的变更请求
回顾/经验教训，讨论
做的对就是核实的可交付成果
项目内部检验合格
确定可交付成果的正确性
如存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查病重新核实
如果做的不对，就提交变更请求
输出变更请求，进行缺陷补救
质量管理计划
8.3 控制质量
八、项目质量管理
人力资源
实物资源
什么是资源
外包
来源
9.0 概述
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
OBS与WBS的关系
OBS
组织分解结构
层级型组织图自上而下的显示了各种职位及其相互关系
层级性
将所有工作责任落实到人
RAM
责任分配矩阵
文本型
组织理论
识别资源
获取资源
角色和职责
以图形的方式展示项目团队成员及其报告关系
企业组织结构图反应的是公司的组织架构
项目组织图反应的是项目的汇报关系
区别于企业组织结构图
项目组织图
关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
将给与团队成员那些认可和奖励，以及何时给与
认可计划
规定了什么能做，什么不能做，是团队的行为规范、沟通、决策、会议礼仪等规则和要求
为团队创建团队价值观、共识和工作指南
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
团队章程
9.1 规划资源管理
谷氨酸执行项目工作所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性
物力资源
识别了每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
团队资源的技能
市场条件等
人员配置的政策和程序
关于用品和设备的政策和程序
以前项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息
组织过程资产
备选方案分析·
明确了每个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型与数量
人力、设备、材料和用品
类别
技能水平、证书要求、等级水平
是资源依类别和类型的层级展现
RBS
9.2 估算活动资源
组建团队
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的工程
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
采购管理计划
获取资源的有效手段，项目经理和职能经理去谈判获取对应资源
如因制约因素而无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源
谈判（协商）
事前确定项目的实物或团队资源
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目取决于特定人员的专有技能
意味着预分派是在项目章程中就制定好了
在完成资源管理计划之前，制定项目章程过程或其他过程中制定了某些团队成员的工作分派
发生情况
预分派
很少或没有时间面对面工作的一群人
不同地理位置
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
行动不便
差旅费过高
远程办公
凝聚力，沟通效率低
优化沟通规划很重要
虚拟团队
物资资源分派单
事业环境因素更新
9.3 获取资源
有了团队，提高绩效
提供工作能力，醋精团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
改进团队协作，增强人际关系技能，激励团队成员，减少摩擦，提升整体项目绩效
塔克曼团队发展五阶段理论
用于敏捷项目
War Room
也称作战室
也称紧密矩阵
增进沟通效率
安排在同一个物理地点工作，能够增强团队工作能力
集中办公
沟通技术
影响力
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要
马斯洛的需求层次理论
工作条件
上下级关系
同事关系
工资
职位
安全
应该的、基本的
保健因素
工作中的成就感
得到的认可与奖励
工作本身的挑战与乐趣
工作职务的责任感
工作的发展前途
个人成长晋升的机会
能提升幸福感的因素
激励因素
赫兹伯格双因素理论
基于对人性的不同判断来采取不同的管理
人之初，性本惰
X理论
人之初，性本勤
Y理论
麦格雷戈的X/Y理论
工作能够提供给他们真正需要的东西
呵呵，资本家的PUA大法
他们欲求的东西是和绩效联系在一起的
只要努力工作就能提高他们的绩效
认为要激励员工，就必须让员工明确
激励M = 效价V * 期望值E
期望公式
弗洛姆的期望理论
争取成功，希望做的最好的需求
成就需要
影响或控制他人，且不受他人控制的需求
权利需要
建立友好亲密的人际关系的需求
亲密关系需要
麦克利兰的成就动机理论
激励
谈判
状态审查会上的5分钟议程事项
正式
吃饭、运动、旅游等等
工作场合外举办的人际关系提升活动
非正式
帮助团队成员更加有效的协同工作
为了提高团队的凝聚力和士气
物质奖励
精神奖励
只有满能被奖励者的某个重要需求的奖励才是有效的奖励
认可与奖励
一致性成本中的预防成本
提高项目团队成员能力的全部活动
项目团队缺乏必要的管理和技术技能
计划内培训
根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训
计划外培训
洞察成员的优势劣势，来设置不同的岗位、安排不同的工作
态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组等
个人与团队评估
对项目团队的有效性进行评价
个人技能的改进
团队能力的改进
离职率的降低
凝聚力的加强
团队绩效评价
9.4 建设团队
保持和维持团队的高绩效，不要下滑
管理冲突，引导达成共识，解决问题
人与人之间的矛盾称之为冲突，人与物之间不算
从实际或潜在的冲突中退出来，延迟冲突，暂时不解决了，拖延、暂不解决
将冲突推给第三方，让别人来解决
撤退/回避
求同存异
缓和/包容
各退一步，寻找各方都一定程度上满意的方案
妥协/调节
牺牲其他方位代价，推行某一方的观点
强迫/命令
引导各方达成共识和承诺
合作/解决问题/面对
解决方法
影响组织与项目管理团队的能力
制定决策
情商
9.5 管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
物资资源分配单
项目管信息系统
9.6 控制资源
九、项目资源管理
10.0 概述
沟通、资源
经常变更的计划
范围、进度、质量
不经常变更的计划
制定沟通管理计划的过程， 会经常频繁的变更
为及时先干系人提供相应信息，引导干系人有效参与项目
资源管理计划
确定项目干系人的需求信息
干系人登记册和干系人参与计划中的干系人信息和沟通需求
沟通渠道数=N*（N-1）/2
N代表包括项目经理在内的所有沟通人的数量
公式
潜在沟通渠道或途径数量
组织结构图
项目组织与干系人之间的职责、关系及依赖
项目所涉及的学科、部门和专业
有多少人在什么地点参与项目
何时在组织内部沟通
如
内部信息需求
何时与媒体、公众或承包商沟通
外部信息需求
法律要求
沟通需求分析
在项目干系人之间传递信息的方法
对话、会议、书面、文件、数据库、社交媒体和网站
信息需求的紧迫性
技术的可用性和可靠性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
选择因素
沟通模型
在双方或多方之间进行的实时多向信息交换
会议、电话、及时通信、视频会议等
确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法
互动沟通Interactive
把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方
信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、日志、新闻稿、小广告等
可确保信息的发送，不确保信息被理解
推式沟通Push
企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等
接受者自主自行地方位信息内容
使用于大量信息、大量干系人进行传递
拉式沟通Pull
沟通方法
沟通风格评估
文化意识
干系人参与度评估矩阵
描述如何对项目沟通进行规划、结构化、实施与监督，以提高沟通的有效性
（各种）干系人的沟通需求
需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度等
上报流程
发布信息的 原因
发布信息、确认收悉或做出回应（如使用）的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
负责授权保密信息发布的人员
接受信息的个人或群体
传递信息的技术或方法
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
随项目进展，对沟通管理计划进行更新和优化的方法
通用术语表
项目信息流线图、工作流程、报告清单、会议计划等
沟通制约因素
会议或邮件的指南和模板以及相关软件的使用说明等
沟通管理计划
项目进度计划
10.1 规划沟通管理
执行沟通计划的一个动作
确保项目信息及时且恰的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
促进项目团队和干系人之间实现有效率且有效果的信息流动
发送方-接收方模型、媒介选择、写作风格、会议管理、演示、引导、积极倾听
有效的沟通技术包括
沟通胜任力
反馈
非语言
演示
沟通技能
用来管理和发布项目信息的工具（凡是用来传递信息的工具）
项目管理软件、会议、和虚拟办公支持软件、网络界面、专门的项目门户网站和状态仪表板，以及协同工作管理工具等
电子项目管理工具
电子邮件、传真、语音邮件、应聘、视频和网络会议、网站和网络发布
电子通讯
为促进干系人参与和形成在线社区而建立的网站和网络发布、博客和应用程序
社交媒体管理
信件、备忘录、报告和新闻稿
纸质文件管理
是收集并发布项目信息的行为
从简单的沟通到详尽的定制报告和演示
从定期准备的信息到例外
项目报告
交谈与观察
10.2 沟通管理
确保满足项目及其干系人的信息需求的过程
按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程
确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容，床底给正确的受众
可能触发规划沟通管理或管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划来提升沟通效果
沟通中出现问题通常首先要检查沟通管理计划
强调
干系人分析
观察、交谈
如果目前的沟通无法满足需求，就要更换一种方式重新进行沟通
10.3 监督沟通
十、项目沟通管理
是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响
问题是已经发生的事情，风险一旦发生 ，就会成为问题
区别于“问题”
不确定性、未发生的
已发生的消极风险可视为问题
项目的独特性导致项目充满风险
机会
有好处的风险
有坏处的风险
提高正面风险，降低负面风险
以可控的方式去冒险，平衡风险和回报，并创造价值
单个项目风险
两个层面
风险管理
11.0 概述
定义如何实施项目风险管理活动的过程
确保风险管理的水平、类型和可见度与风险及项目对组织和其他干系人的重要性相匹配
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成
措施激进
措施保守
干系人对风险的态度
确定项目干系人的风险喜好
风险管理策略
方法论
角色与职责
资金
时间安排
风险类别
干系人风险偏好
风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
跟踪
很少更新
风险分解结构是按风险类别排列的一种层级结构
风险厌恶者
风险追求者
风险中立者
用效用函数加以描述
在项目的任一特定时点，针对所有风险的潜在影响的汇总测量
风险敞口
某种特定的风险敞口级别，高于该级别的风险需要处理，低于该级别的风险则可接受
风险临界值
表述成可测量的风险临界值
风险偏好
11.1 规划风险管理
单个风险在风险登记册
整体风险在风险报告
识别单个项目风险或整体风险的来源
记录，以便团队应对已识别的风险
应鼓励所有项目干系人参与单个项目风险的识别，团队的参与尤其重要
识别风险是个迭代过程
高层次风险
在启动时是记录在项目章程中
识别风险过程贯穿整个项目生命周期
风险管理计划
清单、提醒
需经常审查，随时调整
每个项目管理计划的构思和制定都是基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制
可以识别风险
解决后可以创造新的机会
假设条件与制约因素分析
SWOT分析
人际关系与团队
关于可能引发单个项目风险以及可以作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单
用于识别整体项目风险的战略框架
提示清单
记录单个项目风险
已识别风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险出发条件、受影响的WBS组件、时间信息等
其他信息
记录整体项目风险
说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素
11.2 识别风险
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序
让项目管理团队关注高优先级的风险
本过程会为每个风险识别出责任人
组织过程责任
是开展定性风险分析的基础
评价关于单个项目风险数据的准确性和可靠性
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
如使用RBS
按风险来源
如使用WBS
按影响的项目工作
如项目阶段、项目预算、角色和职责等
风险分类
概率和影响
层级型
对每个风险的概率和影响评估
优先级或风险分值
指定风险责任人
风险紧迫性信息或风险类别
观察清单
需要进一步分析的风险
记录最重要的单个项目风险
项文件更新
11.3 实施定性风险分析
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对项目整体目标的影响进行定量分析的过程
量化整体敞口风险，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
概率分布
不确定性表达方式
反复估算、反复模拟
一般呈正态分布
蒙特卡洛技术
把所有其他不确定因素都固定在基准值，再来考察每个因素的变化对目标产生多大成度的影响
龙卷风图
最简单、最经济的定量分析方法
有助于管理层理解风险的后果存在一定的范围
没有考虑各不稳定项目变量之间的关系
也没有给出概率
分析
敏感性分析
是多所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法
综合了每种可用选项的概率和费用，以及每调时间逻辑路径的收益
挣值
EMV
可得出每项方案的预期货币价值
根据每项方案的EMV进行比较加以选择
决策树分析
影像图
11.4 实施定量风向分析
处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，指定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程
规划风向应对方法
指定一名责任人负责
主要策略、备用策略、应急计划、弹回计划、次生风险、残余风险、应急储备等
应对方法
先管理计划
为每项风险应对措施分派必要的资源、资金、时间和技术手段
保险
保证书
担保书
转移给第三方
转移
采用较简单的流程
进行更多的测试
选用更可靠的供应商
最小可行性方案
开发原形
加入冗余部件
降低概率和影响
减轻
主动
不采取主动行动
定期审查，确保威胁没有太大变化
被动
接受
已经搞不定了
上报
将发生概率降为0
规避
威胁应对策略
机会应对策略
A计划
应急计划、应急预案
B计划
区别于“弹回计划”
未实现阶段性里程碑
获得供应商更高程度的重视
包括明确的触发事件
应急应对策略
整体项目风险应对策略
11.5 规划风险应对
执行商定的风险应对计划的过程
管理项目风险敞口，最小化单个项目危险，以及最大化单个项目机会
11.6 实施风险应对
跟踪已识别风险的应对效果如何、风险状态有没有发生改变
过去的风险需不需要删除和关闭
识别有没有新的风险出现
不兼容性是风险
把项目执行期间所取得的技术成果与项目计划所实现的成果进行比较
技术绩效数据
在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否仍然合理
用于评估风险管理过程的有效性
风险审查会
识别新的单个项目风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险
事先计划好，当接受的风险发生时，所采取的措施
应急计划
对目前正在发生的以往未曾识别或被动接受的风险而采取的应对措施
俗称拍脑袋
应急计划不同，权变措施在发生之前并未事先计划安排
权变措施
项目管理文件
11.7 监督风险
提交变更
采取应急措施
已识别的风险
采取权变措施
未识别的风险
风险发生
记录风险-定性-定量-规划风险应对-实施风险应对-监督管理
走流程
新识别的风险
风险未发生
风险发生的几种情况
十一、项目风险管理
项目经理通常无权签署协议，需要组织中具有相关职权的人员执行
12.0 概述
合同类型
用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
自制与外购分析
供方选择分析
采购策略
RFI
提供关于货物和服务的更多信息
信息邀请书
RFQ
主要针对标准化产品采购，关注价格
报价邀请书
RFP
主要针对项目型采购，关注解决方案
建议邀请书
招标文件
充分详细的描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
规格、所需数量、质量水平、性能参数、履约期限、工作地点和其他需要
采购过程中需采购SOW进行修订和改进，直到它成为所签订合同的一部分
SOW
采购工作说明书
自制或外购决策
心理价位，低价
独立成本估算
12.1 规划采购管理
卖方建议书
广告
又称“承包商会议、供货商会议、投标前会议”
是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一直理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
投标人会议
用于复杂采购，基于卖方对既定加权标准的相应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程
用于对不同的评估因素设置权重，并求得加权总得分
加权系统
用于对某些评估因素设置最低门槛
筛选系统
建议书评价
由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助
选定的卖方
也成“谅解”
12.2 实施采购
组织环境因素
买卖双方不能就变更补偿达成一致意见
谈判-替代争议解决-法院仲裁
索赔管理
针对过程，确保质量管理过程符合流程
质量审计
验证有效性
风险审计
采购审计
是对采购过程的结构化审查
结束的采购
采购文档更新
12.3 控制采购
十二、项目采购管理
识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织
分析干系人对项目的期望和影响
制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策与执行
13.0 概述
定时识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
是项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
在编制和批准项目章程之间或同时首次开展
识别干系人在必要时需要重复开展，至少在每个阶段，以及项目或组织发生重大变化时重复开展
干系人清单
干系人信息
找人，并了解他们
个人或群体会受到与项目有关的决策或成果的影响
利益
合法或道德权利
权利
所有权
知识
提供资金或其他有形无形资源
贡献
干系人的利害关系
利用不同方法对干系人进行分类
根据干系人的权利、职权大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组
权利/利益方格
权利/影响方格
干系人立方体
凸显模型
影响方向
干系人映射分析
表现
用于记录已识别的干系人的所有详细信息
姓名、组织职位、地点、联系方式、以及项目角色
身份信息
主要需求、期望、影响项目成果的潜力、对项目生命周期的哪个阶段最能产生影响或作用
评估信息
内部/外部，作用/影响/权利/利益，上级/下级/向外/横向，或项目经理选择的其他分类模型
干系人分类
定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人
13.1 识别干系人
根据干系人的需要、期望、利益和对项目的潜在影响，制定干系人参与项目方法的过程
提供与项目干系人进行有效互动的可行性计划
项目经理管理的是干系人的参与
项目新阶段开始
组织结构或行业内部发生变化
干系人成员发生变化
其他项目过程领域的试出导致需要重新审查干系人参与策略
定期更新，触发更新条件
假设日志
风向登记册
假设条件和制约因素分析
优先级排序/分级
并不是真的不知晓，是知晓装做不知晓
不知晓
知道项目和潜在影响，抵值项目工作，或成果可能引发的任何变更
抵值型
了解项目，但不支持，也不反对
中立型
了解项目及其潜在影响，积极参与以确保项目成功
领导型
参与度分类
干系人参与度矩阵
会频繁更新
用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动
关键干系人的当前参与程度和期望参与程度
干系人沟通需求与沟通方法
具有敏感性
13.2 规划干系人
与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题，并促进干系人合理参与的过程
让项目经理能够提高干系人的支持，并尽可能降低干系人的抵值
主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险
通过谈判和沟通，管理干系人期望
正式与非正式对话
问题识别与讨论
进展报告
调查
观察/交谈
基本规则
13.3 管理干系人参与
是监督项目干系人之间的关系，并通过修订参与策略及计划来引导干系人合理参与项目的过程
维系和提升干系人参与活动的效率和效果
变更需求
13.4 监督干系人参与
十三、项目相关方管理
第一部分 项目管理知识体系指南
PMP学习提纲
职业：暂无
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