第一章《私域中遇到的组织难题》
一、权利和利益分配不平衡问题
1、触碰了传统组织利益
财务部门
门店导购
私域部门和电<br>商部门
2、传统经销商担心客户被挖走
二、期望原有组织架构和部门职能不做改动
1、导致问题一：部门权责相对有限：体现在引流 用户时，通常只能从电商渠 道引入消费者，无法全渠 道<br>引入
2、导致问题二：部门的原考核目标 和实际 运营情况存 在偏差
三、私域部门在企业内只实现了“部门中心化运营”
导致的问题/矛盾
高估了私域运营的成本
招募成本：流量成本、招募人力、招募内容、招募 福利等
运营成本：内容策 划、活动运营、用户福利、购买激 励等
数字基建成本：企业数字中台搭建、运营等
低估了私域运营的收获
消费价值
互动价值
内容价值
社交价值
总结：私域运营应该在企业组织架构中，成为CEO直接领导、可以给企业提供真正的消费者洞察的一个重要战<br>略性中台部门。
四、私域运营目标、动机、决心不清晰
两个低估
第一是基于客观 环境的低估
第二是主观上的低估
低估了所需投入、低估了运营难度、低估了管理层级。
总结：做私域有三条“边”
1、建立数字化触点，这是表层；
2、平衡好老场和新场之间的运作机理，这是中台；<br>
3、组织、流程、分配体系以及考核机制，这些是里层。
总结：正确的方法论
在战略上，高层要重视
在战术上，要建立正确的增长逻辑
在执行上，需要新型人才推动落地 。
五、组织内部协同成本高和协同效率低
六、私域绩效考核和私域团队组建面临挑战
私域团队组建难
优秀的私域操盘手需要同时具备的能力
经营者思维<br>
系统性框架思维
用户思维
产品思维
组合创新思维
运营策略制定能力
内容策划能力
团队管理能力
团队能力提升难
电销VS私域销售
线下发传单VS线上裂变
第三章《私域中的新岗位和职能变化》
新增岗位一：社群用户体 验优化
新增岗位二：用户运营中心部门
新增岗位三：单独成立私域部门
更多新增岗位：数字化、内容与中台运营
职能变化一：会员运营中心上升为一级部门
职能变化二：私域项目主导权移交 CRM 团队
职能变化三：用户增长部门的职能调整
用户增长和沉淀
拉新的首单转化
某品牌私域团队架构：消费者运营中心
第一，会员运营团队
第二，社群运营团队
第三，营销增长 投 放团队
第四，商业与用户数据分析团队
第五，品牌调研团队
小牛凯西私域团队架构
负责管理 私域 大 盘的中台组
一线 运营的社群 组，内容 组
前端导购组
负责售后的用户体 验 组
泡泡玛特私域团队架构
品牌增长
用户增长
销售增长
第四章《理想中的私域组织架构》
最理想状态一：自上而下组织
组织问题背后是利益分割问题，私域的问题就在于它本是更 近似于品牌资产、维稳的属性，需要各方团队（各线上内容渠道、电商渠道，各线下门店渠道）将手头的流量都导入沉淀到核心的蓄水池中，进行统一管理。
最理想状态二：水样组织
水样组织，是指像水一样可以主动、灵活应对环境变化的动态组织。水样组织是组织内部驱动力与外部适应力的统一，呈 现出“内在坚韧、外在柔和”的品性，具有坚韧性、个体能动性、动态适应性、融合性四大特征 。打造水样组织可以帮助企业在动态环境下创造持续竞争优势。
最理想状态三：青色组织
青色组织强调三个突破：身心完整、进化目标、自我管理等等，这个组织中的每一个成员在各自的角色上也是一个完整的有机体 。
最理想状态四：流程型组织
流程型组织，一个用户进来了，把他生命旅程里对应的各个节点都做到最极致最优化，每个节点负责一个数据，是流程型设置的组织，根据用户的生命周期去设计。
最理想状态五：激活现有组织体系
组织优化方向：分布式协同
