【职造便利店】产品思维
2022-07-28 15:47:35 0 举报AI智能生成
登录查看完整内容
产品思维和用户运营
作者其他创作
大纲/内容
1.你可以量度，一个产品到位不到位；
2.你可以量度，你和一个人的关系；
3.你还可以看到，自己的天分和命运。
三个重要的词：“满足”“愉悦”“不爽”。
一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”。（例：俄罗斯方块一下清空四行；微信摇红包）
满足和愉悦：需求被满足，这种感觉叫愉悦。
不爽：不满足就是不爽
生物性情绪：底层情绪，从小狗到人类都有
满足是度量产品、人与人关系的刻度
03同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
总结：如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生。直面恐惧。
愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯。
什么是愤怒
但如果来的不是另外一只猫，而是一只老虎，猫就不愤怒了，它会恐惧。
什么是恐惧
看一个人的恐惧，就知道她的边界在哪里。
一、恐惧是边界：恐惧会困住一个人的手脚。
彻底忘我，不顾家庭、生活，钻入做事，很多时候是因为恐惧。
二、恐惧是动力：恐惧是另外一种动力。
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
例：中国的医疗和教育，对生存的恐惧。医美产品比普通化妆品贵那么多？对青春流逝的恐惧。听罗辑思维、用得到，认知焦虑。
三、恐惧是痛点：每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧是痛点。
04同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择。
一个好销售擅长的就是打破防御
一个好产品经理，则是根本不让用户启动防御。
好销售和好产品经理的区别是什么
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
产品是被动的艺术
在你童年的时候。
微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
重复，是非常重要的催眠，是我们生活中使用的最重要的方法。（如：送礼要送脑白金）
催眠：源自一个德语词汇，本意是“绕过防御”。
潜意识是如何形成的
产品：要做的事就是不让用户启动防御。
05同理心训练：产品要顺应用户潜意识（潜意识、防御与说服）
总结：人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。
集体就是一堆角色
第一个，确定目标。
第二个，建立恐惧的边界。
第三个，放入清晰的标的。
第四个，给予红利，然后让它产生路径依赖。
第五个，不断重复。
集体人格是怎么形成的
如果产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。
如果给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
集体人格
教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的。
教育是反人性的
01.张小龙：好的用户体验，目标就是做到自然。（例：3岁小孩能玩iPhone）
02.强势女找对象，会用刻板的角色化预期
产品经理应该如何看待角色
06认清人的本性，理解角色化生存
总结：产品经理的人善于感知，在已有的结论上建立新观点。管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。
逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板；
更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
左脑思维
感受力强；
能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；
难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。
右脑思维
自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私；
自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神。
自我的人更适合做产品经理。 因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。
靠愉悦驱动的人，往往自我。
靠恐惧驱动的人，往往自律。
找到自己，接纳他人
07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
第一部分（微观视角）：同理心，引入心理学概念，剖析人性；
面：平台或者生态型的企业，面起码是一个市场（淘宝）
点：面上各种各样新的角色，提供相对单一的功能和价值（淘宝上各种商家）
线要成功的关键：整合点（的价值），利用面（的能力）
线：直接给消费者提供产品和服务（淘宝卖家）；
体：面会演化出新的面，不同来源的面之间竞争、交织融合、互相渗透，共同形成经济体的概念
点线面体（曾鸣解释的更清楚些，参考《智能商业》）
点：从一个免费安全的点入手，将360安全产品，升级为安全平台
线：360安全浏览器，向使用360免费杀毒的用户推广，接着变成流量分发平台
面：360又展开了网站导航、软件下载、手机App分发等众多服务
360如何由点到面，360三级火箭策略
你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
点附着于一个快速崛起的经济体，这是一个线性周期的结果。那么成为富人呢？就要借助面和体的崛起。如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。 比如持有腾讯股票10年，什么都不用干，10万变1000万。
总结：当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
08 机会判断：点线面体的战略选择
总结：你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。
不要憋大招，自古长考出臭棋。从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。
花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架——“线”、“面”、“体”。
从你做得到的“点”出发
我能不能赢了你，其实我做不了主，这是你的问题；但是我会不会输，会不会打光所有的牌，会不会下桌走人，那是我自己的问题。
胜与不胜在于彼，败与不败在于己
是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。CEO该干的事。 找到外部势能，为你的整个组织赋能。
求之于势，不责于人
09 机会判断：怎样找到有势能的趋势
总结：一个产品的入手点。痛点、爽点、痒点都是不错的点。这个就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深、手感最准。
痛点是恐惧，是“怕”。
爽点是即时满足，有需求，还能被即时满足，这就是爽。
什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己。（如：看韩剧，看的是自我想象投射，感觉自己是男女主角）
痒点是满足虚拟自我（如幻想，网红奶茶、网红）
痛点：怕吃火锅长胖
爽点：酣畅淋漓地吃一顿海底捞，感觉爽
痒点：去吃网红餐厅或米其林，人人都会拍照发朋友圈
例子：饿了吃东西，可以从3个切入点做
10 痛点、痒点、爽点都是产品机会
总结：两套画像的关系，是不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地，制作你的产品。
草地：磨炼心力不自欺的产品
第一只羊：第一个体验并判断场地好坏的用户
头羊：自组织的管理羊群
1、首先要有第一只羊，是最关键的角色；
2、这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；
3、针对这个用户的同类用户去做推广，你的产品就可以被快速地推开。
4、羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。
狼：看到产品价值的另外一个物种；（对于B2C的企业来讲，向B端收费，狼就是B端。如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。对于腾讯主要收入来源不是在B端，而是在C端，可以认为腾讯把少量的羊卖给狼，但它主要靠剪羊毛成为一家巨大的公司。）
草地、第一只羊、头羊、狼。
头羊：第二个关键角色，头羊自己管羊群时，是自组织的开始拥有了网络效应。（如：说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主。）
生态发展到最后，最核心的就是头羊。
头羊与网络效应
第一套用户画像：羊群与草地
要干的事情就是两件：一、搜索自己要的；二、比价格。
特征：无忠诚度（谁便宜我选谁）
大明：对自己的需求非常了解、非常清晰。互联网产品，大明最依赖的工具是搜索。（如：百度搜索、京东卖3C产品、携程卖机票）
女孩目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，而是想东看看、西看看，看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多了就会忍不住买一样
特征：最后买的东西和她最初想要的东西相不相关，笨笨决定买了，会变成大名，追求便宜。
笨笨：就是我有大概的需求，但是还没有那么明确。（如：淘宝、小红书）
特征：你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什么？因为场景不对。
小闲： 我没有消费需求，我就是来打发时间的。（如：腾讯游戏、腾讯视频、微信QQ）
第二套用户画像——大明、笨笨和小闲。
11 两套经典的用户画像
第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？
第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。
第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
第七，当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？我在第四模块会讲。
总结：你要规划一个产品，需要问自己七个问题：
“场”是时间和空间，“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
新场景出现也是一个“体”（如碎片时间听得到、樊登；春节场景下的春晚、），
场景核心：在空间+时间的点上触发别人的情绪。
什么是场景（如吃饭场景分同事、情侣、商务、会议室吃饭、加班餐）
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
互联网商业三个核心词：产品、流量、转化率，产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
12 设计产品时要包括产品的场景
第二部分01（中观视角）：机会判断，产品工作视角；
系统能力：当你要做产品，你需要的是建设一套系统能力。（比如： 用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。想有好身材，就必须有控制饮食和保持运动的系统能力一样。）
目的以产品，会以产品经理为中心，就想做一个产品改变世界。
目的以服务，会以用户获得和用户满足为中心来做设计。
整体流程：以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。（客户需要墙上有个洞，不是打孔机）
做产品，持续地提供用户可以依赖的确定性，这是关键。
确定性：人生如此不确定，所以当你看到有东西非常确定的时候，是让人留恋的。
整体流程与确定性
总结：第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？第二，你提供的是一个什么样的确定性？第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
13 怎样用系统能力给人提供确定性
总结：企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
小米的三级火箭模式是：
效率：因为企业是效率分工的产物。
14 系统效率：小米的效率革命
总结：微信的迭代其实有两个价值：1、对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；2、对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
迭代：小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
产品设计要直至人心：设计的产品第一个版本要简单、直接、切中要害，直指人心。（过于复杂是产品经理不自信，对客户没把握）
微信：1.0场景定义熟人间的通讯工具（免费发短信发照片）。2.1添加新功能好友验证（用户400万）。2.2查看附近的人（2000万）。3.0摇一摇（用户上亿）。熟人-链接陌生人-连接线下内容和商业；
陌陌：基于位置的陌生人语音社交。对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性满足。
微观体感
系统能力让微信赢了
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
总结：我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。（比如：微信迭代7年成为一个经济体，腾讯迭代成为巨大数字经济体、深圳迭代41年成为中国硅谷）
产品的核心功能点最重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。（如：微信核心熟人免费发文字语音发图+陌生人社交+公众号+朋友圈）
迭代中，核心功能最重要
微信红包的发布，微信一个巨大的跃升，加上“绑定银行卡”。
我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的（如：微信红包早期推出，在没有借助任何外部势能，7个月就困在400万用户无法突破增长。最后借春节，做摇一摇红包，当天新增1亿用户，春节是我们最高的文化势能）
圈层与圈层壁
微信红包简简单单，发的就是红包，点开就是钱，再没有其他的东西了，拿到就很爽。
支付宝红包上放了一堆广告。我收发一个红包，还得给淘宝打广告，点红包没有瞄准，可能还点到广告上。就是不爽。集五福，集齐四个，差一个敬业福，最后白忙活，就是不爽。
微信红包与支付宝红包不同
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
总结：你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
领导力的定义：阿里巴巴定义把握客观元素，把事情做成的能力。带领大家穿越生死线的能力。
生死线：别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。（如：富贵险中求）
普通员工，明确知晓常见风险（ 如：别靠近水，游泳有风险。）
项目经理，具备风险规避意识（ 如：安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。）
总监，有风控能力。有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过时， 知道怎么组织大家，及做好突发事件预案。
总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。蓝海鱼多，但要穿过风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
腾讯用风控能力区分职级
背景：杀毒市场传统公司瑞星、金山、江民被360降维打击；傅盛从360辞职，带着小团队加入金山；
傅盛的死法3种：第一种合并不顺利，团队崩盘，公司死了。第二种被360灭掉。第三种慢慢等死。
活路一条，跨越非连续性
傅盛做法：第一我们不做一个全新的创业公司，先守住根基——安全软件领域。第二砍产品，All in聚焦1-2个项目。第三砍组织结构（管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通）。第四做个野蛮人。
傅盛带领金山，跨越生死线
领导力的核心是甄别关键任务，然后动员大家穿越生死线。面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
第二部分02（中观视角）：系统能力
总结：做产品，就是做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。看一个人，则是知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并站在这个人的立场，接纳他的瑕疵，帮助他，成就他。（参考书《用户体验要素》）
明确2个问题，把解读贴墙上1）我们要通过这个产品得到什么？2）我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？（你能存在，不是因你厉害，而是别人需要你，别人持续依赖你）
举例：战略能力，讲未来，更讲现在；讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。（参考：毛《中国的红色政权为什么能够存在？》）
最核心：战略存在层
1）做哪些事，具体提供什么样的确定性。2）不做哪些事，这些事坚决不碰。
举例：35岁的毛对范围层的定义：农村包围城市。能力圈的建设：要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。
第2层：能力圈范围层
毛一句话定义了“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
第3层：资源结构层
用于网站是框架，框定每个页面需要的元素（如：网页链接关系，调用规则、摇一摇互动功能等）
用于人世间是角色（如：你跟淘宝卖家聊，她的回复就是角色框定）
第4层：角色框架层
展现给人的第一面（如：网页UI设计，俊男的发型美女的口红）
第5层：感知层
第18课 用户体验的5个层次
总结：个概念叫用户体验地图和两个核心观点。第一个观点：故事比数据更重要。第二个观点：一个好产品，从一个好故事开始。
用户体验地图：通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。
1）一个画像完整的人物角色： 需要对“第一只羊”有完整地了解。
2）清晰描述用户的目标和预期： 他为什么来到你的草地上？他要什么？用户的目标和预期到底是什么?
3）服务触点： 用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，需要在这些地方服务用户。
4）用户使用路径： 使用路径与服务触点的关系是什么？（如：你在宜家逛的过程是使用路径；问工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。）
5）用户情绪曲线： 场景是要触发情绪的。在过程中，用户的情绪是如何变化的？
整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。
怎么画用户体验地图
腾讯内部不讲数据而要讲用户故事？因为老板要观察是你对用户的感觉有多强，你跟用户的关系有多好。在量子物理中有个定义很有趣，关系＝信息。（如：EMBA课程，先展示几类学生故事，再展示课程）
用户故事：客户选择产品、矛盾经过、结果的描述，寻找你产品经典用户故事；
第19课 怎样绘制用户体验的地图
总结：与其更好，不如不同；企业资源是有限的，不可能在所有点都达到用户预期。在服务蓝图上配置资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
一眼：产品第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。（如： Keep问用户目标是什么，减脂、增肌、）
一条路：产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。（我的需求清晰的被满足）
峰值：体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住。
终值：结束时的感觉。（如：宜家1元冰激凌，会员免费咖啡）
峰终定律，在体验事物或产品后，所能记住的就只有峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
三个点：峰值，终值和忍耐底线。（峰终定律，丹尼尔·卡尼曼2002诺奖经济）
总结：设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
服务设计蓝图：用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
第20课 服务蓝图的核心要素：峰值、终值
总结：人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。
激励：完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。（如：海豚顶球给一口吃的、超级玛丽吃蘑菇）
外在激励：驱使人的行为发生改变的外部因素。（比如：获得奖金、名誉等奖励；滴滴快滴补贴大战）
内在激励：驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素。（比如：学习组织发朋友圈，领导同事点赞）
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
内在激励与外在激励
分支主题
第21课 上瘾机制：用户激励系统
名字是召唤，名字是用来叫的，不是用来看的
名字是召唤世界的咒语，人为什么要说话？说话就是咒语。舒舒服服的，干嘛要说话？说话是为了驱动别人，驱动世界。
名字里的文化势能，能在对方心中召唤出一种什么样的情感。（如：阿里巴巴打开宝库变成富翁的故事；丰田霸道改为普拉多的错误）
雷军说就是把事情做过头；满意与推荐是两个不同的概念。做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期。客户觉得应该的、分内的、没什么可说的。超预期把事做过头，客户才会口碑推荐；
口碑是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出。（比如：怕上火就喝王老吉）
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。
华杉说：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西。所以，口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键。
口碑：
第22课 名字是你的文化资产
第二部分02（中观视角）：用户体验
总结：1、存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
2、速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。（如：微信、百度贴吧、QQ等都是一条大河，有自己生态，巩固自己水土。做菜谱、听音乐、健身、订机票等是小河，8亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量）
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。（如：你做个跟微信一样的社交APP，就是存量竞争）
增量市场里找机会
用户的替换成本：品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
替换成本：微软的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上随处用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分
例子：WPS打微软，微软Office软件体验90分，价格体验50分，两项相乘旧体验算45分。WPS软件用户体验70分，价格体验90分，两项相乘带给用户的新体验算63分。
创新是小企业唯一的活路：同维度竞争，体量第一。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。
用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
第23课 用“用户价值”衡量创新
总结：用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。创新重要的是面对痛苦，起心动念。所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。
法国妇产科医生斯蒂芬·塔尼医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。与公园饲养员一起制作出了给人类的婴儿恒温箱。使得新生儿死亡率降低了75%。
婴儿恒温箱的发明
为发展中国家研发一种新的婴儿恒温箱。维修要保障两点：可以找到维修人员；找到维修备件。
他们花3年制作出了新的育婴器，利用汽车零部件做成的育婴器有双重的好处：不仅可以直接利用当地供货充足的汽车零件；同时只要是汽车维修人员，就可以来修理这个育婴器。
婴儿恒温箱的迭代
第24课 用“交叉视角”跨界创新
总结：新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
新要素
互联网商业三个要素：产品、流量和转化率。实体商业四个要素：产品、空间、流量和转化率。
定义亚朵的服务品质，包括但不限于软硬件要求（空调、暖气等等）；
提供亚朵视觉系统的装修方案；
为每个酒店输出总经理和人力资源经理；
为所有员工提供培训和考核；
全网打通亚朵网络预订通道，将酒店收入项及时向房东结算；
对亚朵品牌及各店进行形象推广和公关宣传。
亚朵的核心工作有六项：
找到当地适合开店的房子，适合开店有很多要求，地段、位置、房租价格等；
按照亚朵提供的装修方案进行装修；
招聘该酒店除了总经理和人力资源经理外的所有员工，并按照亚朵给予的考核标准及时结算工资；
先行支付前期所有因租房、装修、雇佣人员等发生的款项。
房东做什么呢？房东有四个核心工作：
例子：亚朵酒店，亚朵商业体系中，有两个核心角色系统，亚朵酒店管理公司和房东。两者合能就是把能力合起来，彼此赋能。
有能力搞定不错的房子，但是没有2000万怎么办？
亚朵把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。参投1万元到10万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。
权益：1、一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛。；2、除投资收益外，众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益（报我名字能打折）；3、 最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员，他们不仅仅是消费者，更是“投消者”。
亚朵众筹酒店
第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。
第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。
亚朵在流量方面的创新：
要素二：把“消费者”变成“投消者”
第一，社群活动。 未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。成为社群线下活动的场所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。
第二，阅读空间。 在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。旅行和读书这种场景概念便可以结合起来。
第三，场景电商。 这里是场景电商的试验田，我们可以在这里看到《吴晓波频道》精选的“美好的店”产品陈列，在实际使用场景中体验到这些产品。
亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。建设的社群流量，优化入住转化率。
IP就是情感触发，就是场景，就是流量。
要素三：IP酒店
亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。
三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。
要素四：场景电商
新要素一：找到实体空间的好位置
第25课 怎样从新要素到新物种
第一级，搭建高频头部流量；
第二级，沉淀用户的商业场景；
第三级，完成商业闭环。
总结：商业模式的三级火箭
小米：一级手机；二级小米商城、米家、小米之家、小米小店等零售场景；三级高利润的产品。
罗辑思维：一级罗胖多年免费脱口秀；二级得到APP；三级付费课程；
360：一级免费杀毒软件；二级安全网络平台，360浏览器和安全网址导航；三级从浏览器和网址导航获利；
你要赚利润的东西，并非是他人要赚钱的地方。面对这样的竞争者，传统的生意套路会失效。
三级火箭企业举例
1、第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的，一级比一级低频。（如：招商银行App低频，只能推出过留学、理财；直播平台推游戏可以）
2、通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。（如：共享单车头部流量大，但承接的沉淀用户商业场景不清晰）
3、操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。强大的融资能力，聚拢资源的能力。
4、操盘三级火箭的人，一定是个狠人。抢夺别人的利益，挖别人的河流（如：红衣教主周鸿祎、做不挣钱手机的雷军）
什么人能玩三级火箭？（必要条件）
火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们这些没有靠山的创业者一样。你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益。别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。
火箭级数越多，需要的燃料越少。但每增加一级，不可控程度越高。就好像咱们做商业，模型过于复杂，变现链条过长，就容易玩脱了。（如：1吨重的卫星，只用一级需149吨燃料，三级需要77吨，四级65吨。）
三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
三级火箭的原理
第26课 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
价值网：“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。”
客户：企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
对手：生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。
投资人：因为资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。保全增长，小市场看不到眼里。
价值网三要素：一是客户，二是对手，三是投资人。（如：特斯拉看到电动车在市场上1%的占比，其他大厂因为增长魔咒无法放手一搏；）
价值网与颠覆式创新
良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。
一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
非连续：整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。（如：诺基亚-苹果，iPhone定义互联网手机，移动的终端）
什么是颠覆式创新？颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
组织心智
第27课 颠覆式创新：成败价值网
第三部分（宏观视角）：创新模式
总结：没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。
中观、微观、宏观，三观体系可判断人、事、物是如何优秀，优秀在哪儿的、
中观：就是套路、招数，前人总结的有效经验。（如：用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图）
套路怎么学？1、看书，用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……。2、大公司，一家公司能系统培养某一类人，说明在这个领域有与众不同的套路（如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术）
靠套路成不了高手。套路可以让你更有章法地展现自己，但面对市场竞争和用户分流，你需要对每一个细节取舍、做微小决策、无人告知对错，只能靠微观体感；
1. 中观套路：学习招数
微观体感：微观长在身体上，每一个微小处的觉察，真实地感知每一个微小瞬间，发现别人没发现的，形成自我反思回路；（如：寿司之神的学徒，十年打基础学拧毛巾-学刀料理鱼，然后煎蛋200次，成功后才叫职人；达芬奇画鸡蛋，精微的观察和自我操作手感，在别人概括的地方，建立自己的观察；发烧友）
学会反思：反思什么样的设计才能让用户满足？复盘用户是否产生了防御心？为什么会在这里卡顿？产品应该怎么做才自然？
成为天才一万小时都干了些什么？大量的时间在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。
2. 微观体感：成为高手
宏观能力：打打仗的能力，点线面体的战略思考；（如：锤子vs小米，差了战略布局，三级火箭；）
3. 宏观能力：打大仗
第28课 看产品的微观、中观与宏观视角
总结：正确的做法就是，自己真实能做到的。商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。人生逻辑大于商业逻辑。
大王：确定性；小王：依赖；黑桃K：点线面体；红桃K：不确定性；
雷军：只要站在风口，猪也能飞起来。他做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。
三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。
二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；和股东之间是共同利益。
一级组织是共同信仰。共产党早期的故事，就是有信仰的组织。
顶级组织呢？是至情至性。
对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。
马云的组织观：
第29讲 人生逻辑大于商业逻辑
“make things，change things” “做东西，改变东西”
王兴 “create as god，work as slave” 可翻译为“像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造”
产品经理的荣耀，你有专业化视角，你有专业化能力，可以从大海里取出盐，可以在一间会议室里做出微信，你可以在一个小屋子里定义出小米手机。自此，无数人有了不同的机会，无数人的生活因此改变。（如：范旭东制精盐，改变中国人吃土盐；小米普及智能手机，8亿人成为移动网名；微信改变了通信；）
1. 产品能力，大海取盐
互联网时代结束了。2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。
2. 中国产品的大航海时代
愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。
看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。
3. 愿你伟大时代，置身局内
第30课 产品连接客观世界、过去和将来
产品世界观
产品思维30讲
0 条评论
回复 删除
下一页
