NPDP知识体系
2022-08-01 16:26:52 0 举报
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NPDP产品知识体系
作者其他创作
大纲/内容
反映组织的价值观;
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等;
指出如何完成工作;
文化被定义为“组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”。
领导力水平;
沟通;
责任;
信任;
公平的认可与回报;
机会;
员工参与。
契合创新文化是一条关键的招聘标准。
鼓励内部和外部之间的有效沟通。
鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
文化和氛围对创新的重要性
公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门的负责人一起正式制定。
业务战略由业务单元的管理团队正式制定,再经由业务单元的高层管理团队通过
职能战略由该职能部门的负责人和高层管理团队正式制定
产品战略由高级产品经理正式制定。
创新战略由跨职能团队的高级经理制定,由一位董事会成员领导。
战略
流程拥护人
不同流程区分
流程主管
确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。
流程经理
项目经理
流程
这是职能经理和各个团队或项目经理的职责
推动积极氛围
团队开发
组织与团队
产品管理
落实产品开发战略
跨职能合作
产品管理者的两个关键职责
确保产品生命周期的各个方面都处于理想状态;
产品经理的目标
向CEO汇报;
制定整体的产品战略;
监控/管理产品的营销与开发。
首席产品官( Chief Product Officer)
领导大型产品经理团队;
为负责某个产品群的产品团队提供指导
负责执行高层管理者制定的战略;
负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义;
产品群经理
产品管理的层级
产品管理负责发现和定义范围;
项目管理负责范围的执行和交付;
产品与项目管理
产品
产品开发中的管理角色
为同一个目的而努力的少数几个人,拥有彼此互补的技能,遵循共同的目标和路线,共同担任责任,并肩作战
团队的定义
分支主题
团队组成
完整框架
高绩效团队特征
建设模型
创建阶段
激荡阶段
规范阶段
执行阶段
解散阶段
团队的形成
提供目标——团队应该完成什么;
建立结果的共享所有权;
将团队成员的潜力开发到极致;
让工作变得有趣、令人沉醉;
激励、鼓舞团队成员;
领导、促进建设性的沟通;
团队领导者的职能
团队领导者的角色和责任
必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性
组织的文化和环境:受鼓励的价值观和行为
组织的结构:不同职能部门中的角色与关系
流程:促进和提高团队绩效的恰当流程。
领导参与度:高级管理层给予的指导和支持。
内部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
外部因素
内部和外部因素对团队绩效的影响
高级管理层
团队、角色和责任
由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成;
跨职能代表们自始至终参与项目;
有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励;
理想的跨职能团队
矩阵结构
一次只做一个项目的公司。
特点优势
图示
职能型
项目负责人没有权力改变或重新分配资源职能经理保留项目权力。这种组织模式下的沟通和决策与职能型模式相同。
轻量级团队的局限性
轻量级
项目负责人有权力、有威信指导团队成员专注于项目。
重量级
这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。
自治型
4种矩阵结构模式
团队组织的优势和局限性
跨职能团队和矩阵结构、
【第四章】文化、组织与团队
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。
创意开发是设计流程的必要部分
s,替代
c,合并
a,改造
m,调整
p,改变用途
e,去除
r,逆向操作
Scamper策略
头脑风暴法
思维导图
故事板
头脑书写法
六顶思考帽
SWOT分析
PRSTLE分析
德尔菲法
创意工具
拒绝做事情的常见方法,而去寻找更多的新选项
发散思维
假设做事情都有正确的方法,其本质是保守的。
聚合思维
寻找新创意和新机会是广撒网是重要的,寻求问题的最终解决方案同样重要。
发散思维和聚合思维
可行性分析是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。
市场潜力
财务潜力
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
投资要求
可行性分析考虑
可行性分析
财务分析是可行性分析的最核心要素。
新产品财务分析框架图
预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分
ATAR模型
在销量
销售和财务预测所需的信息
销售预测
财务分析
产品概念和设计规格
产品设计工具
项目管理
风险管理
产品开发中的绩效度量
【第五章】工具与度量
为了找出问题的解决方法,引导消费者经历一系列情景并进行结构化的深度方案,以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方案的原因,进而最终确定消费者的需求。
客户心声
产品市场研究简介
存在什么样的机会
客户真正需要的是什么
什么驱动客户购买、重复购买一个产品
新产品的价值主张
如何改进使产品接受度更高
购买频率,地点,能接受的价格
新产品开发决策,需要获取的信息
定义问题
确定结果的精度水平
收集数据
分析和解释
得出结论
应用
市场研究六个关键步骤
基于最初由他人收集而来的数据进行研究,研究以其他个人、团体或机构过往研究中的信息为基础
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
组织年度报告
研究类出版物
专利
在线博客与论坛
资料来源
收集信息时间短、成本低
数据来源广泛
为深入集中的一级研究奠定了良好的基础
优点
缺少具体的重点
数据的准确性和信度是不确定的
信息经常是过期的
信息可能受版权保护,未经许可不得使用
缺点
提供趋势信息、竞争分析、专利信息等
进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景。
研究价值
次级研究
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究。为公司的具体需求直接参与信息收集。可能的市场研究方法包括焦点小组、问卷调查、个人访谈和观察等
对一小部分人群进行个体或集体调研,了解他们的想法、意向、动机和观点,收集用户的初始需求以及对于创意和概念的第一反应。这些结果不代表市场整体现状。定性市场研究解读消费者购买产品的原因,而定量市场研究揭示购买产品的消费者数量
定性技术,焦点小组
定性研究
一种调研方法,最常使用的形式是问卷调查,通过对大量用户的调查得出可信数据结果,用于预测一般用户的反馈。定量市场研究可用于判定一些重要指标,包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、试用的可能性、重复购买率和对产品的偏好程度等。这项技术可以减少产品开发流程中的诸多不确定因素。
确定误差范围(置信区间)
置信水平
方差
置信区间越小,样本量越大
置信水平越高,样本量越大
方差越大,样本量越大
样本量少,精度降低,置信度低
评价方法
定量的统计基础
简单随机抽样,实现难度高
分成抽样
整群抽样
抽样方法
定量研究
研究方法
一级研究
数据收集两种研究方法
将8~12个市场参与者集中起来,在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法。讨论焦点是消费者问题、产品、问题的潜在解决方法,讨论的结果不直接映射大众市场。
群体之间的互动能够引发讨论,并提供新见解和促进深入思考
评论直接来自市场的代表
可以随时修改问题,迅速响应意见
可以观察参与者的行为
群体动态可能会一致一些参与者活跃度
评论是开放的,可能被各种形式解读
不可投射研究结果
质量受主持人技巧影响
一个主题应进行三次以上讨论
主持人应有专业技巧,能控制主题
进行周密的计划和管理
警惕焦点小组会议常客
焦点小组不是定量方法,不能得出统计结论
注意事项
发掘机会
了解客户需求
明确应融入新产品的价值主张
提出使产品更易于接受的产品改进
价值
焦点小组
一种揭示客户需求的定性市场调研方法。走到客户工作现场,观察客户如何利用产品功能来解决需求问题,并记录下客户做了什么,为什么这么做,客户使用该产品时遇到的问题是什么,解决效果如何。
采取样本和可视化辅助任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法。
客户现场访问
研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法。研究者在现场观察客户和所处环境,以获得对他们的生活方式或文化环境的深刻理解,从而获得有关客户需求和问题的基本信息。
人种学市场研究有助于公司了解消费者的多个方面包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如何影响他们对产品的选择和使用等。
人种学方法的运用方式
有机会了解客户真正看重的东西;
依赖研究者对观察到的内容的解读;
缺乏统计信度的依据。
人种学市场研究
提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系
如果仔细选择的话,可以和特定客户建立联系
有机会和中超的支持者和领先用户互动。
受偏见影响极大
很难聚焦在某个问题
无法保证统计置信度
提出使差评更易于接受的产品改进
社交媒体
包括一组固定的询问问题
样本量大,选择时强调某些特征。
客户的投票,以确定他们对现有产品的满意程度或发现新产品的需求
定性采用非统计学方法
定量采用抽样统计
采用方法
了解客户的需求
找出客户购买和重复购买产品的驱动力
明确应融入产品的价值主张
预测客户的购买频次、地点和价格。
问卷调查
由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体。他们参与产品测试、味道测试或其他具体研究问题并提供反馈。通常,他们是参与到数个项目的特定消费者小组。作为具有专业知识的样本群体而非大众代表样本,消费者小组特别适合参与短期快速调查。
未经训练的监测组代表目标市场的态度
训练有素的监测组,对具体属性进行定量测评。
分类
未经训练的可以就喜好和建议提供见解
某些行业无法用仪器测量,训练有素的监测组提供有效信息
未经训练的提供信息,没有统计性代表
训练有素的提供的信息存在偏好,没有统计价值。
了解消费者产品偏好
指出产品改进方向
成为客观评估仪器
消费者监测组
阿尔法测试,可用性测试,由内部开发人员完成
贝塔测试,产品交付前由一部分最终用户完成
伽马测试,在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后,就开始进行伽马测试。
阿尔法、贝塔、伽马测试
为了观察消费者对产品的反应,将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或多个优先区域。针对多个区域,可讲不同广告定位或产品定价进行比较。
销售波研究
模拟试销
控制试销
试销
方式
提供了有效信息,十分有利于在新产品商业化过程中做出正确决策
极大地降低了在不成功新产品上投入资本和其他支出的可能性
费时且昂贵
导致产品最终发布延迟
是竞争对手提早发觉新产品,提早接触到相关知识产权
市场研究工具
探讨一个结果变量与一个或多个预测变量之间的关系
减少变量的数量
找出变量之间的结构关系
因子分析
聚类分析
以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度
该方法能够以可视化手段呈现出消费者眼中十分相似的产品
借助多维尺度空间上的产品分布推断出消费者眼中各个维度的重要性
该方法也能为发掘现有产品的市场空白提供参考。
多维尺度分析
是一种统计分析方法,用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看重程度。
目的是确定最能影响客户选择或决策的属性组合。组合中的属性数量是既定的。
联合分析
多元回归分析
多变量方法
了解客户未确定、未言明的需求
多变量分析的价值
多变量分析与多变量方法
通过大量征集他人的解决方案,从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具。
众包
数量:组织从各种来源收集数据
速度:数据以意想不到的速度传输,需要及时处理数据流
类型:数据的格式多种多样
大数据
其他重要的市场研究工具
人种学调查
多变量分析
有效的一级定性方法
市场规模
销售潜力
有关因素
创意评估和前期业务分析
形成一个更详细的概念说明,从而引出产品的设计规格
概念开发
产品开发从概念推进到物理形式,还附带了一些可能提供的功能。
这一阶段,信息的精度和信度十分重要
原型开发和产品测试
在这一阶段一起最终的商业形式和功能呈现出来
涉及市场需求和上市速度之间的权衡。
发布前的产品测试
在新产品流程特定阶段的市场研究
【第六章】市场研究
引入阶段,为产品建立品牌知晓度,开发市场
成长阶段,建立品牌偏好,增加市场份额
成熟阶段,竞争加剧,维护市场份额,实现利润最大化
衰退阶段,销售额下降,需要对产品作出决策
产品生命周期:引入期、成长期、成熟期和衰退期。
结合不通过阶段对4p组合进行应对战略
平衡产品开发,进行成本降低和产品改进,更新和延长产品的寿命
产品生命周期的营销和产品组合
老派路径:线性制造产品,然后决定如何出售
定义出售什么
向谁出售
如何推向目标市场
在哪儿进行产品促销
新式路径流程:迭代流程
走向上市流程
价值主张
出售什么
抢滩战略
精确定位目标市场
产品因素
组织因素
价格因素
客户因素
渠道战略
如何将产品推向目标市场
信息是关键
在哪里进行产品促销
创新型电动自行车
新式路径案例
产品引入的关键阶段:跨越鸿沟
产品生命周期管理
可持续开发:一种发展模式,既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力
可持续创新:新产品或服务的开发和商业化过程。
循环经济
三重底线
可持续产品简介
可持续性战略
真实价格和碳信用额度
产品组合
新产品流程
产品涉及
营销组合
可持续性对产品生命周期影响
开发可持续性
避免漂绿
生命周期评估
可持续设计框架
可持续性工具
可持续发展的产品创新
【第七章】产品生命周期
从产品开发绩效和成果视角出发,区分出“最佳公司”和“其他公司”
战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
能够引向理想未来的一个方法或计划。
广义定义
“(战略能够)定义与传播一个组织的独特定位,说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势。”(波特,2008)
“基于行业定位、机遇和资源,企业为实现长远目标而制定的规划。”(科特勒,2012)
商业环境定义
使命陈述:聚焦能力和资源
公司/经营战略:实现使命的行动规划
创新战略:为组织创新明确目标、优先级与方向
职能战略:支持经营战略的各职能部门战略
战略的层级
什么是战略
核心的,该特征决定组织整体性质
持久的,根植于组织深处随组织传承
独特的,将组织与其他区分开。
关键特征
组织身份
“一种机遇洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件,描述了组织最期望的未来状态。”(卡恩,2013)
愿景
关于组织信仰、哲学、目的、商业准则和信念的陈述,使得组织的精力和资源得以集中。
使命
“个人或组织在情感上选择坚守住的原则”(卡恩,2013)
核心价值观
使命、愿景和价值观决定了组织的个性,为产品的意义聚焦提供显著作用。
对于使命、愿景、价值观,所有职能部门和产品开发参与者都应当交流沟通并强化认同。
组织认同和产品开发
明确组织方向
目标:展示公司的与众不同和选出提供的服务及所在的市场。
核心:产品开发和管理是经营战略的核心,经营战略为创新和产品开发提供环境和方向。
确定业务目标
确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色。
确定产品创新战略的关键基石
其他配合战略决策。
关键步骤
经营战略
一个多元化组织的整体战略和能够回答“在哪儿竞争?”以及“如何竞争?”
公司战略
经营战略和公司战略
成本领先
差异化
细分市场
波特的战略框架
探索者战略
防御者战略
分析者战略
回应型战略
迈尔斯和斯诺的战略框架
颠覆式创新有助于创造一个新市场和价值网络。
聚焦细分市场
有独特的功能,极大满足客户
整体性能逐步改善
颠覆式创新的特点
持续式创新与颠覆式创新的比较
平衡如何有效的在技术和商业模式两方面分配精力和资源
常规式创新
颠覆式创新
架构式创新
突破式创新
创新四象限
创新画布
创新战略
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长期视角制定产品战略
能大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化,使自身产品与竞争产品得以区分
能够带来的优势
平台战略:定义一系列子系统和接口,可以建立一个通用架构,继而高效开发制作出其他延伸产品。
专家小组法
SWOT分析法
专利分析法
趋势分析法
常用方法
技术预见是一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程。
与经营战略和创新战略相连
技术s曲线
技术路线图
技术战略
4P营销组合:产品、定价、促销、地点
产品营销组合
核心产品:目标市场将从产品中获得的利益
有形产品:赋予产品外观和功能的物理和美学设计
附加产品:产品所提供的额外利益。
产品层次
价值主张:有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述。
明星产品
问题产品
现金牛产品
瘦狗产品
产品路线图
营销战略
版权
商标
植物品种权
商业秘密
产品类型
回应型
主动型
战略型
优化型
产权管理方法
知识产权战略
聚焦于内部能力
部分或全部依靠外部能力
结合内部、外部能力
可选途径
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径拓展市场
开放式创新是,通过有目的的知识流入和流出加速内部创新,并利用外部创新扩展市场的一种创新范式。
能力战略
支撑整体创新战略的战略
【第一章】新产品开发战略【为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向】
产品组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的,甚至未必是相关的,但它们被集合撑一个组合,以此为单位接受管理,以实现战略目标。
价值最大化
项目平衡化
战略协同
管道平衡
财务稳健
组合管理五大目标
组合管理构成:组合选择和组合审查
组合管理是一个持续性的过程
处于动态环境的决策过程,需要不断审查
项目处于不同的完成阶段
涉及未来事件,无法确保成功
资源有限,要与其他业务共享
组合管理的主要特征
突破性项目
平台型项目
衍生项目
支持性项目
项目类型
什么是产品组合
战略匹配
战略贡献
战略优先级
战略协同三大目标
明确组织战略和经营战略,确定目标和优先级
确定可用资源水平
排除业务优先顺序
确定理想分配比例
按照顺序分配入桶
自上而下:战略桶
确定潜在项目
定义战略标准
评估潜在项目
基于标准选择决策
自下而上:始于单个项目
列出战略优先级
依据标准估计和排序
综合考虑分配
二者结合
战略和产品组合的联系
产品组合与战略的关系
分析现有产品组合进行改进延伸
运用创意生产工具
新产品机会来源
拥有一个独特的、优越的产品
瞄准一个吸引人的市场
利用组织内部的优势
关键因素
战略一致性
技术可行性
风险水平
法律法规影响
上市时间
评估标准
基本原则,通过/失败方法
加权评分,详细分析评分
方法
非财务类
决定财务可行性
决定项目优先级
评估用途
NPV,净现值
IRR,内部收益率
ROI,投资回报率
PP,回报周期
评价指标
财务类
评估机会工具
新产品机会的选择
平衡组合的目的是达到良好的风险和回报平衡,组织应该在产品组合中加入一系列新产品机会
决定组合的关键维度和指标
通过应用组合的关键维度和指标
对组合持续管理
构建平衡组合依据
描绘平衡组合的常用工具是气泡图
什么是平衡组合
组合管理的重要任务就是资源配置
更少的项目延迟
更多的上市产品
员工满意度高
实现有效的组合管理
好处
项目资源需求
新产品目标
基本原则
基于项目资源的需求
基于新业务目标
将资源配置作为一个业务流程
资源配置的支持工具
资源配置的方法
资源配置
【第二章】组合管理
如果不确定性高,则赌注下得少些;
随着不确定性降低,赌注增加。
产品开发大致等同于一个“风险管理”的赌局,赌局规则
随着产品开发往前推进,累计成本大幅增加。
管控新产品失败风险
决策来自知识、信息和数据。
知识能够改进决策,降低不确定性
前端是早期阶段的起点,在进入正式的产品开发流程之前,组织在该阶段识别机会、形成概念。
产品开发流程中“前端”的重要性:模糊前端决策
产品开发:一个“风险与回报”的过程
新产品流程定义:为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务,公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
新产品开发流程六个阶段
发现:寻找新的机会和新产品创意。
筛选:初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
立项分析:建立在筛选阶段之上的一个关键阶段,包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
开发:产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与修正:测试产品及其商业化计划的所有方面,以修正所有假设和结论。
上市:产品的完整商业化,包括规模制造以及商业化上市。
主要阶段
新产品上市的紧迫性
与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。
为降低风险,当不确定性越大时,所需的信息越多,这将导致流程更长。
门径管理流程的关键
活动:项目负责人和团队成员依照项目机会必须完成的工作。
综合分析:通过跨职能部门间的交流,项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
可交付成果:综合分析结果的呈现,这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。
阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域。
可交付成果:关口评审点的输入内容。
标准:评判项目时所采用的标尺,决定项目是否通过以及项目的优先级。
输出:关口评审的结果。
关口是产品开发流程中的一个确定节点。
为产品开发提供准则和约束
强调要有质量地决策
对所有参与而言都是透明的
适用于多种类型的组织
优势
有可能变得过度官僚化
在没有完全理解的情况下,可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀。
局限性
门径管理流程的优势和局限性
门径管理流程
定义:系统性、综合地应用不同职能体系的成果和理念,有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式。
并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法,包括制造和支持。
产品生命周期中的所有要素,从功能性、可制造性、装配、测试、维护 、环境影响的最终处置和回收,都应在早期设计阶段被逐一考虑。
考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量,前述设计活动都应同时进行,即并行。
并行工程的前提概念
集成产品开发
每小时或每单元产生的利润
对设计者或开发者的有效利用
更短的上市时间
单位时间内完成更多的项目
在更多的时间内积累更多满意的客户
更少的浪费
精益产品开发是有关生产率的
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通存在障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
太多的无成效会议
太多的电子邮件
潜在浪费来源
在产品开发前端投入更多精力,全力探索所有可能的解决方案,最大化设计空间
建立首席工程师体系,由他从头到尾负责开发流程的整合
培养每位工程师的能力
建立学习与持续改进的理念
人员管理
建立由客户定义的价值,去掉无法带来增值的浪费
创建高水准的产品开发流程
严格的标准化流程,降低变数,创造灵活性,产出可预见的结果
流程标准
平衡职能专长和跨职能整合
营造支持卓越和不断改进的组织文化
充分整合供应商,将其纳入产品开发体系
组织管理
采用与人员和流程相匹配的技术
通过简单的可视化沟通,使整个组织协同一致
善用有效标准化工具和组织学习工具
管理工具
詹姆斯·摩根和杰弗里·莱克《丰田产品开发系统——员工、流程和技术的整合》建议
聚焦点在于信息的顺畅流动,而非严厉管控
事件驱动简化合作,优化设计
进度风险
成本风险
绩效风险
质量风险
重视风险的积极管控
适用各种规模项目
记录学习和进展
判定优先级
解决问题
工具是简单的、可视化的
人员要求高
组织结构文化要适应
强有力的供应商管理
组织有意愿和能力接受目标和方向的变化
优势和局限性
精益开发
敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
敏捷宣言
尽早和持续交付有价值的软件来满足客户
需求变更跟随客户需求,变更需求转化为客户竞争力
频繁交付,间隔越短越好
业务与开发共同工作
需要积极主动的人员开发项目,为他们提供环境,相信他们能做好
最省时有效的信息传递方式是面对面交流
可运行软件是衡量进展的主要标准
敏捷流程,发起人、开发和用户应始终保持同一的固定的前进步伐
持续关注先进技术和优秀设计,提高敏捷性
简洁——令待办工作最小化
自组织团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思提高效率和调整。
敏捷产品开发的关键原则
是一份包含系统所需的一系列是想要求并将它们按优先次序排列的清单。
一个足够小的工作单元,团队能够在一次冲刺迭代周期中完成。
产品待办列表
是敏捷实施框架,指按规律步调进行,一系列固定长度的迭代过程开发出产品。
敏捷流程
是指完成特定任务,使开发阶段得以进入审查环节的一段时间。
规划会议是冲刺起点,产品主管和开发团队确定要完成的工作。
冲刺周期有敏捷教练决定。
冲刺结束由产品主管按照规划会议设定的标准,进行验收。
冲刺
产品主管代表客户利益,拥有最终决定权,职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益
产品主管
消除团队和产品主管之间的障碍
激发团队的创造力,给团队授权
提升团队生产率
改进工程工具和实践
确保团队进展实时更新,让成员可见。
是团队与产品主管之间的协调者
敏捷教练
敏捷产品开发的关键要素
敏捷开发
产品开发流程
几个产品开发流程
精益旨在减少浪费,提高运营效率,特别适用于制造过程中常见的重复性任务。
敏捷体现了以时间为中心的迭代哲学——以循序渐进的方式构建产品,以小件形式交付产品。
敏捷与精益
门径管理是一个全面的、完整的从创意到上市阶段的体系,是一个宏观规划流程,是跨职能的。关口构成了一个投资决策模型的基础。
敏捷是专为快速开发软件而设计的。
对比表
敏捷与门径管理
集成产品开发:系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念,有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式
门径管理模型的宏观规划特性和决策基础,敏捷模型的微观规划和灵活性,精益对减少时间与精力浪费的重视,以及学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的,而不是互相排斥的。
集成产品开发与其他流程模型
产品开发流程模型的对比与总结
“治理”其重点是思考战略问题,而不是业务的日常运营。
治理的定义为“用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。在组织的项目管理中,治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督。”
产品开发流程的治理
产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向。
产品创新章程是指,一份关键的战略性文件,是组织推动新产品商业化过程的核心。他涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界。
确认项目
项目的范围
项目团队在实现项目目标中的作业
项目限制
环境、行业和市场分析,能够解释新产品所处的情景
背景
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势
重点舞台
为经营战略作出贡献的特定目标
经营目标
项目相关的目标
绩效指标——每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准
目标和目的
项目团队内的工作关系
项目汇报
预算支持责任
外部机构的参与
与上市时间或产品质量有关的特别规定
特别准则
产品创新章程的内容
关注战略一致性
基于知识进行决策,以降低产品失败的风险
强调将利益相关者的输入信息融入设计决策
应用跨职能团队
是一个结构化框架,要被整个组织所理解和应用。
所有流程模型遵循的共同原则
产品创新章程
【第三章】新产品流程
NPDP知识体系
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