项目经理如何应对职场冲突？

有一位管理者，平时说话很在意下属的感受，是那种传统意义上的好领导。有一回，一个跟了他几年的员工要辞职，在做离职交流时，那位员工说：“你某天在谈工作时骂了我，你从来没骂过我，我真的接受不了。”

这位管理者实在忍不住了，反问了她：“那你知道我一直以来，对你的工作都很有意见吗？”

员工很惊讶，说完全不知道，她感觉老板对她一直态度和善，凡事鼓励为主，一直以为自己的工作是被认可的。

大部分人都有一种回避冲突的本能，在传统的管理理论中，职场冲突都是有害的，意味着沟通不良，缺乏信任、效率低下，所以有相当多的管理层愿意维护自己“好领导”的形象。

但管理学发展到上个世纪70年代，人们开始认为，工作中的冲突无法完全杜绝。也不需要回避，甚至某些时候，还会对团队的工作氛围有正面的作用。

需要避免的

需要主动追求的

需要控制并利用的

管理学家认为：既然冲突不可避免，不如坦然地把职场冲突看成一种必须面对的挑战，把它分为三类区别看待：

不可避免的职场冲突

最常见的职场冲突是人际冲突，也是最需要避免的。

第一种：在冲突发生之前，尽量回避，导致问题还是问题；

第二种：把职场冲突当成对个人的攻击，一定要争个胜负。

面对职场冲突，人通常有两种错误的做法：

这两种都是错误的，第二种就是典型的人际冲突，第一种则是害怕出现此类冲突而进行的回避，但它只会让冲突反复发生。

所以问题的关键在于，普通的职场冲突为什么会演化为人际冲突？

比较下面的两段工作中常见的对话：

这两段对话有一个共同的特点——归因，即对他人的行为进行的因果解释和推论，而“归因”行为正是引起人际冲突的第一大原因。

为什么我们那么喜欢“归因”？为了迫使对方接受我们的要求，我们总是希望自己的说法有理有据，说着说着就不是讨论而是“归因”了，第一段对话是对个人的攻击，第二段对话就是扯旧账，都是典型的“归因”行为。

“归因”是激化矛盾的关键，想想我们上学时候的遭遇吧，期中考试成绩不错，期末成绩掉下来了，老师家长总是把原因简单地定为“骄傲了吧？”回忆一下那种愤怒和委屈的感觉，更能让你理解“简单归因”对人造成的伤害。

“归因错误”造成的人际冲突是无解的，如果每一个人都相信自己的理解是唯一正确的解释，沟通就无法继续下去。

不要猜测对方的动机，不要猜测事情发生的原因；

不要急着提出建议；

不要把你想传递的信息，以攻击的形式表达出来；

少用“你怎么怎么”，多用“我怎么怎么”去表达；

当你意识到对方正在“归因”时，停止讨论。

想要避免“归因错误”，心理学家建议在讨论时做到三个“不要”，一个“少用”，一个“停止”——

我发现，越强调和谐的企业，留下来的人就越是对人际关系要求高、对工作氛围高度敏感者，他们对于激烈的冲突相当不适应，这种表面和谐的文化会带来一个负面的结果——“讨论时意见一致，执行时分歧不断”。

不过，避免人际冲突也常常在企业内部进入误区：

此时我们反而要故意激化冲突。

第一种冲突：人际冲突

第二类是基于工作目标的任务冲突。

史隆恩，通用汽车公司早期最杰出的总裁，他曾经提出过“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略，现在看来很平常，但在当时却是革命性的经营理念。

很多人都听过他那段著名的谈话：

史隆恩非常理解下属为什么这么容易就“达成共识”，他们只是想与多数人保持一致，尤其是自己没有完全考虑好的时候。

更重要的是，大多数决策者一旦提出某个选项，他们就会特别留意支持这个选项的信息，而忽略负面信息。同样，那些善于察言观色的下属和一心想着早点收钱的第三方咨询公司，自然愿意在“肯定”的选项上，多下功夫。

而未经充分讨论的结果，就是“讨论时意见一致，执行时分歧不停”。

想要打破这种共识，有一个好办法，就是寻找“魔鬼代言人”。

在中世纪，天主教会信众往往非常爱戴那些殉道者，教会就顺应民意，将一些去世前有声望的教徒，封为“圣人”。

一开始由于标准过松，引发了严重的“圣人泛滥”。为了谨慎选择封圣对象，教会引入了“列品调查专员”的机制。圣人的事迹中常常包含“展示神迹”一类的灵异事件，这类事件极易伪造，所以这些调查员更关注这些“神迹”有无漏洞，时间一长，他们竟然变成了专门的“封圣质疑者”，就像法庭上的检察官，职责就是寻找被告的犯罪证据。

这个职务，后来被称为“魔鬼代言人（Promoter of thefaith）”。

这就是主动寻求冲突，来引导更深入的讨论。

“魔鬼代言人”的机制有没有用呢？1983年，教皇约翰•保罗二世取消了“魔鬼代言人”的职位，此后的“封圣数量”，比20世纪初期快了约20倍——失去了负面信息的制约，我们的决策显然“轻松”多了。

不过，有一些部门天生有利益冲突，互为“魔鬼代言人”，不能任由冲突进行下去，需要有更巧妙地化解工作争端的机制。

第二种冲突：基于工作目标的冲突

职场冲突第三类最常见，它是在工作执行中的职能冲突。

由于无法用统一的标准量化工作，一家公司中的每个部门都会夸大自己的作用：研发认为自己是主导项目的神，财务觉得除他之外的每个人都在浪费钱，销售发现所有部门都在妨碍他的工作，市场部则相信品牌决定一切。

而领导为了激励员工，又常常在单独相处的场合，夸大每一个部门的作用。

创意部门口贴了一张“AE（客户执行）在没有AM（客户经理）的陪同下，禁止进入”的海报。回头看见客户部的门口也贴了一张“欢迎随时进来交流创意，保证不打死你。”(因为创意部同事很少主动找客户部沟通)

比如广告公司，最常见的部门冲突发生在创意部和客户部两个核心部门之间，以前看到过一家广告公司文化也相当夸张——

但这并不是坏事，任何部门在被创造出来的那一刻，就拥有了维护部门利益的本能，两个强势部门间的冲突不怕，没有一场谈判解决不了的问题，如果有，就是两场。

怕就怕某一个部门过于强势，一定会出现那种弱势部门当面一团和气的“好好好”，背后捅刀子的“干他娘”。只有每一个部门都竭力追求自己的利益，公司的利益才有稳定的基石。

但如果部门冲突到了反复扯皮的程度，怎么办？

我认为那就不是沟通的问题了，也不一定是管理的问题。一定是业务本身的问题，甚至是公司战略的问题。

最好的方法还是先把冲突暴露出来，再寻找其中的共识部分。

一家系统设备供应商的某区域分公司之前一直是该区域市场占有率的第一，可最近，他们遇到了很大的麻烦，竞争对手忽然在某个主力型号上大幅降价。要不要跟进价格战，他们必须马上做出决策。

销售部门主张跟进，道理很简单，万一竞争对手真的啃下一两个大客户，不但今年业绩完蛋，还会导致几年来的市场领导地位不保。

其他部门都觉得要谨慎，跟进价格战，影响到利润、价格体系和品牌形象不谈，还要和总部进行大量沟通。

谁也说服不了谁，讨论陷入僵局。

其实，“销售部门”和“其他部门”天生互为“魔鬼代言人”，打价格战，不管代价多大，“销售部门”总是有战绩的，所以他们天然倾向于“打”；而价格战一旦打起来，很多工作流程都要重订，还会凭空增加大量与总部的沟通工作，结果还不一定能赢，所以他们天然倾向于“不打”。

一开始，老总本能地选择“打价格战”，因为管理者（特别是在晋升关口的管理者）往往比一般人有更多的危机感，他本想通过讨论做战备动员，让大家统一认识。

不过，在听了大家的意见后，老总忽然意识到，如果巨大的分歧只是被简单地压下去，那任何决策到了执行时，都将是一场灾难。

于是，他向下属们提出了一个建议，要求双方都要列出几个条件——只有在什么样的情况下，自己刚才的设想才是正确的。

什么意思呢？如果你主张打价格战，你别说原因，而一定要列出“打仗的前提”。

这个简单的建议有着神奇的效果，它让争辩双方只能站在中立的立场上，充分考虑每一种可能，让争辩变成了真正意义上的协商讨论。

1、竞争对手已做好人员和产品的全部准备；

2、竞争对手虽然没有做好准备，但在尝到甜头后，仍然会把降价扩大到全系列产品上。

销售部门在内部讨论后认为，全面的价格战只有在两种情况下，才是必要的：

1、对方只是希望冲一冲年度业绩，并没有做好人员和系统的准备；

2、我们的产品具有比较优势，对方即使降价也不会产生明显影响。

而其他部门认为，“避免价格战”在下面几种条件下是成立的：

对方公司老总因为今年上任，想做大年度业绩。而且整个公司的人员和产品结构都没有大的变化，不太可能主动发起大规模的价格战。

但我们又必须有所行动，在不影响自己的利润和价格体系的前提下，选择对方的主力产品进行小幅降价，给对方以回击，让他们不敢轻举妄动。

最后，大家终于有了共识：

不要以为这个结果就是“和稀泥”，重要的是讨论的过程中，每一个人都充分考虑了未来的各种可能，相当于经历了一次实战演练。

在某些崇尚“独立思考”的公司文化中，常常会出现很多“为了反对而反对”的“戏精”。

应该说，“只有在什么样的情况下，这个选项才是正确的”，这个议题设计得非常巧妙，在团队讨论中，它让“异见者”不再是“魔鬼代言人”，而是一个问题的解决者；也让另一方觉得是自己主动改变了想法，而不是输掉了一场辩论赛。

第三类冲突：职能的冲突

大部分人都害怕冲突，但为了利益，我们不得不直面可能的冲突，在冲突的边缘游走，有时为一时冲动而懊恼，有时又为自己的退让而后悔。

冲突永远存在，没有完美的关系，大部分的冲突都是增进合作关系不可缺少的过程，它暴露的只是业已存在的矛盾，而任何未经努力就达成的共识，都是靠不住的。

与其如此，不如放松心态，反正你躲也躲不掉，让也让不掉，只有在冲突中才能学会避免冲突，才能找到共识，才能知道彼此的边界。

没有完美的关系

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