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系统集成项目管理工程师

2022-08-26 11:10:43   0  举报

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系统集成项目管理工程师

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大纲/内容

项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面作出的改变

变更管理是为了使项目实际执行情况和项目基准相一致而对项目变更进行管理，其可能的结果是拒绝变更或调整基准

任何项且都器要变更，出现了变更一定要走变更控制流程。项日发生变更在所难免，但项目经理应让项且千系人（特别是业主）认识到越早变更，代价越小

变更管理要能体现出它的两个重要用途，一个是控制变更，保证项目可控：另一个是变更度量分析，帮助组织提高自己的管理能力

项目变更的含义与分类

范围发生变化、资源或者进度发生变化

产品范围

项目范围

客户提出新需求

应对风险的紧急措施或规避措施

项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

项目团队人员调整

技术革新的要求

外部事件

项目变更的原因

首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会

ration clear case、visual source safe

配置管理工具有

基准管理

变更控制流程化

明确组织分工

评估变更的可能影响

妥善保存变更产生的相关文档

项目基准化、变更管理过程规范化

变更管理原则

项目变更产生的原因

概念和规则

项目的任何干系人都可以提出变更申请

变更管理过程涉及到的角色主要包括：项目经理、变更控制委员会、变更申请人、变更执行人及配置管理员

项且控制委员会或配置控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些交更。CCB 由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构。通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案

CCB 审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。在项目整体压力较大的情况下，更需要强调变更的提出、处理的规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率

角色职责

变更管理的工作程序包括以下步骤：提出变更申请、变更影响分析、CCB 审查批准、实施变更、监控变更实施、结束变更

提出与接受变更申请：变更的提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式的提出。项目的干系人都可以提出变更申请

首要的评估依据是项目的基准

还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成

评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决

变更评估可以从以下几个方面进行评估

工作程序

角色职责与工作程序

对变更产生的因素施加影响

对变更的确认应当正式化

变更的操作过程应当规范化

变更主要的问题

范围变更控制的方法是定义范围变更的有关流程。该流程由范围变更控制系统实现，包括必要的书面文件、纠正行为、跟踪系统和授权变更的批准等级

判断项目进度的当前状态

对造成进度变更的因素施加影响

查明进度是否已经改变

在实际变更出行时对其进行管理

对进度变更的控制

对造成成本基准变更因素施加影响

确保变更请求获得同意

当变更发生时，管理实际变更

保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

监督费用绩效，找出与成本基准的偏差

准确记录所有与成本基准的偏差

防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入费用或资源使用报告中

就审定的变更，通知利害关系者

采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

对成本变更

变更管理操作要点

（1）变更管理与整体管理的关系：变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、合同管理等多个方面，且影响日益变大

（2）变更管理与配置管理的关系：变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致

变更管理与整体管理和配置管理的关系

变更管理相关事项

第十六章项目变更管理

具备永久性，并可以由人或者机器阅读

文档和程序合起来为软件

开发文档

产品文档

管理文档

软件文档类型

可研报告

项目开发计划

软件需求说明书

数据要求说明书

概要设计说明书

详细设计说明书

数据库设计说明书

用户手册

操作手册

模块开发卷宗

测试计划

测试分析报告

开发进度月报

项目开发总结报告

文档细分

概念

文档书写规范

图标编码规则

文档目录编写标准

文档管理制度

文档规范化管理体现

生命周期法各阶段

第一位

各阶段的文档

第二位

文档内容

第三、四位

流水码

第五、六位

文档分类编号规则

规则和方法

信息系统项目相关信息及其管理

制定配置管理计划

配置标识

配置控制

配置状态报告

配置审计

发布管理和交付

配置管理主要活动

配置管理涵盖项目的整个生命周期

配置管理重点关注可交付产品及各过程文档，变更管理着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付产品或基准的变更

配置项可以分为基线配置项和非基线配置项

基线配置项向开发人员开放读取的权限

非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放

所有配置项操作权限由CMO严格管理，基本原则是

草稿

正式

修改

配置项状态分为

0.YZ

草稿状态

X.Y

正式状态

X.YZ

修改状态

配置项版本号

配置项都要经过多次的修改

任何修改都将产生新版本

需要按照一定规则保存配置项的所有版本

配置基线由一组配置项组成，不能再被任何人随意修改，需要修改必须通过正式变更控制程序

一个产品可以有多个基线，或者一个基线

开发库

受控库

产品库

配置库分为

按配置项类型建库

按任务建库

建库有2种模式

配置管理员负责设置配置库权限

配置控制委员会负责对配置变更做出评估、审查以及监督

建立并维护配置管理的组织方针

确定配置标识规则

实施变更控制

报告配置状态

进行配置审核

进行版本管理和发行管理

配置管理的流程

确定配置标识规则、建立基线

建立配置管理系统

版本管理

配置管理

配置管理活动

实施活动规范和流程

实施活动的进度安排

负责实施活动的人员或组织

配置管理计划的主要内容

配置标识也称配置识别，包括为系统选择配置项，并在技术文档中记录配置项的功能称物理特征

识别需要受控的配置项

为每个配置项指定唯一性的标识号

定义每个配置项的重要特征

确定每个配置项的所有者及其责任

确定配置项进入配置管理的时间和条件

建立和控制基线

维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置识别内容

配置控制即配置项和基线的变更控制，包括下述任务：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请，实现、验证和发布己修改的配置项

配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库。按配置项的类型分类建库，适用于通用软件的开发组织：按开发任务建立相应的配置库，适用于专业软件的开发组织

在项且开发过程中，绝大部分的配置项都要经过名次的修改才能最终确定下来。对配量项的任何修改都将产生新的版本。由手我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能拋弃旧版本。版本控制的且的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混滑等現象。并且可以快速准确地有找到配置项的任何版本

配置状态报告，也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。在信息系統项目开发过程中，配置项在不停地演化着。配置状态报告就是要在菜个特定的时刻观察当时的配置状态，也就是要对动态演化者的配置项取菜个瞬时的 “照片” 以利于在状态报告信息分析的基盛上，更好地进行控制

每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存其每个后继进展的版本和状态

每个变更申请的状态和己批准的修改的实施状态

其他配置管理过程活动的记录

配置状态报告的内容

配置状态报告应者重反映当前基线配置项的状态，以向管理者报告系统开发活动的进景情况。配置狀态报告应定期进行，并尽最通过 CASE 工具自动生成，用数据库中的客观数据来实际反映各配置项的情况

配置标识、控制和状态报告

配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置箮理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象

配置审计分为物理配置审计和功能配置审计

配置项的开发己圆满完成

配置项己达到规定的性能和功能特定特性

配置项的运行和支持文档己完成并且是符合要求的

功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面

每个构建的配置项符合相应的技术文档

配置项与配置状态报告中的信息相对应

物理配置审计主要验证如下方面

发布管理和交付活动的主要任务是：有效控制软件产品和文档的发行和交付，在软件产品的生存期内妥善保存代码和文档的母拷贝

配置审计、发布管理和交付

第十五章信息和配置管理

采购是从小面团对外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程

外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的一种管理模式

外包也是一种采购

基本概念

采购什么

何时采购

如何采购

编制采购计划

获取适当的信息、报价、投标书或者建议书，选择供应商

实施采购

管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况

控制采购

完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题

合同收尾

采购管理的主要过程

采购管理的基本概念和过程

拟采购的合同类型

是否采用独立估算作为评估标准

如果项目执行组织设有采购、合同或者发包部门，采取哪些措施

标准的采购文件

如何管理多个供应商

如何协调采购与项目的其他方面

可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定

如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期

如何制定“自制/外购”决策

如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排

如何确定履约保证金或保险合同

如何为卖方提供指导

如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式

如何识别通过资格预审的卖方

如何管理合同和评估卖方的衡量指标

采购计划

编制采购计划的输入、输出

每个采购说明书都来自于项目范围基准

前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等

工作说明书包括

固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同

合同类型

当不能迅速确定准确工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况

工作和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型

固定总价合同

总价加激励费用合同

总价加经济价格调整合同

变动总价合同

总价合同

成本加固定费用合同

成本加激励费用合同

成本加奖励费用合同

成本补充合同

“自制/外购”分析

市场调研

专家判断

会议

编制采购计划过程的技术和方法

对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述

采购工作说明书

明确项目应该完成的工作确定项目范围

项目范围说明书

采购工作说明书和项目范围说明书的区别

每次进行采购，都需要编制SOW

可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖

采购过程中，应根据需求对采购SOW进行修订和改进

采购SOW

工作说明书

采购计划、采购文件、采购文件、卖方建议书、项目文件、采购工作说明书、组织过程资产

实施采购的输入

采购计划记录了买什么，不买什么，什么时间买等信息

选中的卖方、合同、资源日历、变更请求和项目管理计划更新

实施采购输出

实施采购的输入和输出

专家判断、会议、评价技术、独立估算、刊登广告、谈判

合理费用估算

独立估算

实施采购的方法和技术

编制采购计划与实施采购

招标人、招标代理机构、投标人构成招标中的参与者

招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。具备条件和能力的招标人可以自行办理招标事宜

提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。澄清和修改的内容也是招标文件中的组成部分

招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，签订书面合同

招标人以及权力和义务

招标代理资格需经国家招标投主管机关的严格认证

组织和参加招标活动

依据招标文件规定，审查投标人资质

按规定标准收取招标代理费

代理机构权利

招标代理机构

招标分为公开招标和邀请招标

发布招标公告

公开招标

邀请3个及以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书

邀请招标

根据具体情况，组织潜在投标人项目现场调研

投标人投标

开标

评标

确定中标人

订立合同

程序如下

招标方式及招标成效

2个以上法人或者其他组织可研组成一个联合体，作为一个投标人身份共同投标

投标人在投标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人

投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假、骗取中标的，中标无效，并承担赔偿责任，依法追求刑事责任

投标

开标、评标、中标和供方选择

评标由招标人依法组件的评标委员会福州。评标委员会由招标人代表、有关技术、经济等方面专家组成

要求投标人对不明确的内容进行澄清或说明

最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准

能满足招标文件的实质性要求，并经评审的投标价格最低

中标人投标条件

投标人串标、贿赂评标人的话，处中标金额千分之五以上千分之十以下罚款

情节严重的，取消其1到2年内的投标资格

相关法律

招投标

保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的工期

保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力资源是符合预计的质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量的控制工作

对买方来说，控制采购过程的目标

采购合同管理：在采购合同签订后5个工作且内将采购合同原件及相应附件进行归档。归档时，需注明采购合同名称，归档采购合同所在的项目编号

项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告和工作绩效数据等，是进行控制采购过程的前提

控制采购的输出包括如下内容：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

控制采购的输入和输出

采购审计：是从采购计划编制到合同管理的采购过程中的一种结构性审查。采购审计的目标足找出采购过程中的成功和失败之处，以保证成功地对项目或其他项目的采购合同进行准各和管理

支付系统：一般付款不是一次性付清，因此需要一个支付系统对付款进行管理

有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。谈判是解决所有索賠和争议的首选方法

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录，是一个自动化辅助工具。利用该系统，可以检查合同文件、过程记录以及往来函件

控制采购过程使用的工具和技术

完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。它是项目收尾或阶段收尾过程的一部分，把合同和相关文件归档以备将来参考

合同、合同收尾程序、项且管理计划、采购文件构成了结束采购的内容

结束采购的输出包括合同收尾和组织过程资产更新

采购审计

采购谈判

记录管理系统

结束采购的工具和技术

结束采购

第十四章项目采购管理

广义合同

狭义合同

信息系统工程合同

由合同法律规范调整的在民事流转过程中形成的权利和义务关联

合同法律管理

合同可以是书面形式/口头形式和其他形式

合同是一种民事法律行为

双方或多方或共同的民事法律行为

合同以当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的

订立、履行合同应当遵守相关的法律及行政法规

合同依法成立，有法律约束力

合同的法律特征

合同的概念和法律特征

当事人的名称和地址

标的

数量

质量

价款和报酬

履行期限、地点和方式

违约责任和解决争议的办法

合同的8要素

有效合同原则

有利于充分发挥工程建设方面就有较强技术力量、丰富经验和组织管理能力的大承包商的专业优势

交钥匙承包

总承包合同

发包人将系统工程建设的不同工作任务，分包发包给不同的承包人

单项项目承包合同

先总承包，然后在分包

分包合同

按信息系统范围划分的合同分类

固定价格合同

适用于工作量不太大，变更风险小的项目

总价合同+财务奖励

由建设方承担风险，承建方无风险，但报酬相对较低

成本加酬金合同

需立即开展工作的项目

对项目内容及技术经济指标未确定的项目

风险大的项目

成本加酬金合同适用于

工料合同

按项目付款方式划分的合同分类

项目合同的概念和分类

项目的质量要求、技术情报和资料的保密、技术成果的归属、验收的标准和方法、技术支持服务

继续履行

采取补救措施

赔偿损失

支付约定违约金或定金

合同法规定4种违约责任的承担方式

自然人、法人、其他组织享有民事权利、承担民事义务的资格

民事权利能力

自然人、法人、其他组织通过自己的行为行使民事权利或履行民事义务的能力

民事权利行为

可以协议补充，否则按照合同有关调整或交易习惯确定

供货方可以随时履行

采购方应给对方必要的准备时间

验收时间不明确的

技术支持服务的一般期限是半年到一年

项目合同的内容及签订注意事项

中标前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案进行谈判。否则给予警告

中标通知书发出之日起30日内，签订合同

准备阶段

开局摸底阶段

报价阶段

磋商阶段

成交阶段

认可阶段

谈判的六个阶段

项目合同谈判和签订

项目合同签订

签订管理

履行管理

变更管理

档案管理

合同管理包括

当事人各自的全力、义务

项目费用及工程款的支付方式

项目变更的约定

违约责任

质量要求

建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限

合同内容主要包括

合同管理与作用

签订合同的前期调查

合同谈判合同签署

合同签订管理的工作内容

合同执行

合同纠纷处理

合同履行管理

合同管理的主要内容

当事人对标的物的质量要求不明确的，按照国家标准和行业标准

履行费用负担不明确的，由履行义务一方承担

已有变更价格的，按照变更价格

类似变更价格的，按照类似价格

否则，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行

公平合理是合同变更处理的原则

文书工作

争议解决程序

合同变革申请

变更评估

变更执行

合同变更控制系统规定合同修改的过程

合同档案管理，即合同文件管理

项目合同管理

索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。而建设单位对于属于承建单位应承担责任造成的且实际发生了的损失，向承建单位要求赔偿，称为反索赔

索赔是双向的，建设单位和承建单位都可提出索赔。索赔的性质属于经济补偿行为，不是惩罚。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决

按索赔的依据可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔

按索赔的目的可分为工期索赔和费用索赔

按索赔的业务性质可分为工程索赔和商务索赔

按索赔的处理方式可分为单项索赔和总索赔

索赔的分类

索赔是合同管理的重要环节，应按以下原则进行索赔：索赔必须以合同为依据；必须注意资料的积累；及时、合理地处理索赔;加强索赔的前瞻性

索赔的概念及类型

合同索赔的重要前提条件是合同双方存在对方的违约行为和事实，且发生了应由对方承担的责任与风险导致的损失，对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见到的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期补偿，但得不到费用补偿。对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给子费用补偿

国家有关的法律，如《中华人民共和国合同法》、法规和地方法规

国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件

本项目的实施合同文件

有关的凭证

其他相关文件

索赔必须以合同为依据。根据我国有关规定，索赔应依据下面内容

当出行索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天内，向监理工程师正式提出索赔意向通知

监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予以答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁

提出索赔要求

提交索赔资料

索赔答复

索赔认可

提交索赔报告或要求

索赔分歧

提请仲裁或提起诉讼

索赔流程

索赔的处理和合同违约管理

索赔构成条件和依据

项目合同索赔处理

第十三章项目合同管理

M=n(n-1)/2

沟通渠道的数量和参与者之间正比关系

参与讨论方式

征询方式

推销方式

叙述方式

沟通采用的方式

从参与者的观点看，参与讨论方式的控制力最弱

沟通的定义与方式

及时性维度

表达方式维度

沟通渠道选择有2个维度考虑

沟通渠道的选择

效果

效率

沟通过程的有效性

主动倾听

有效利用多种手段，帮助自己理解信息内容

有效利用多种手段，加强团队沟通技能

不回避问题，尽量了解事实真相

设定目标，采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标

有多层次沟通协商能力

强大的人格魅力和信用

沟通的基本技能

沟通的基本概念

基本信息

用于评估的干系人信息

干系人分析

干系人登记册

制定沟通管理计划的输入

组织结构图

组织与干系人的责任关系

......

制定沟通管理计划的工具

干系人的沟通需求

针对沟信息的描述，包括格式、内容和详尽程度等

发布信息的原因

负责信息沟通工作的具体人员

负责信息保密工作的具体人员的授权

信息接收的个人或组织

信息传递过程中所需的技术或方法

进行有效沟通所必须分配的各类资源，包括时间和预算

沟通频率

上报过程，时间要求和上报路径

项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法

通用词语表/术语表

项目信息流向图

各种制约因素

沟通工作指导及相关模板

有利于有效沟通的其他方面

制定沟通管理计划的输出

制定沟通管理计划

向干系人提供项目绩效

绩效报告

项目的进展和调整情况

项目的完成情况

项目总投入/资金到位情况

项目资金实际支出情况

项目主要效益情况

财务制度执行情况

团队绩效

存在问题和改进措施

预测

变更请求

其他需要说明的问题

项目绩效报告需要包括的内容

管理和控制沟通的输入

例会

启动会

总结会议

项目会议

项目进展程度调查和汇报

项目问题的解决

项目潜在风险的评估

项目团队人力资源协调

项目例会由项目经理主持召开

管理和控制沟通的工具

工作绩效信息

管理和控制沟通的输出

管理和控制沟通

对项目干系人的需求/希望和期望的识别，及满足

客户

用户

领导

团队

社会其他人员

项目干系人

项目干系人管理的过程

项目干系人是影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织

干系人可能来自于内部、外部

项目启动时识别项目干系人很重要

权利/利益方格

识别项目干系人

关键干系人的所需参与程度和当前参与程度

干系人变更的范围和影响

干系人之间的相互关系和交叉

项目现阶段的干系人沟通需求

需要分发给干系人的信息

分发相关信息的理由

更新计划

干系人管理计划

干系人管理计划为收集项目需求提供了依据

编制项目干系人管理计划

管理干系人，争取干系人支持，降低反对者的敌意，提高项目成功概率

对干系人参与进行持续的控制，提升干系人参与活动的效率和效果

主要目标是避免干系人在项目管理中的严重分歧

调查、记录干系人需求和期望

充分理解干系人需求并充分与干系人合作

采取有效沟通方法提高解决问题的效率

促进干系人对项目的理解和支持

项目干系人管理的方法

管理和控制项目干系人

项目干系人管理

第十二章项目沟通管理和干系人管理

项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或者兼职

项目经理具有领导能力、管理能力。大型复杂项目的领导能力更重要

项目经理要解决有害冲突，利用有益冲突

人力资源管理概念

规划人力资源管理

组建项目团队

建设项目团队

管理项目团队

人力资源管理4个过程

项目团队成员是事先选定的

预分派

多标准决策分析

把团队成员分派到合适的项目岗位上

项目人员分派

团队协作是项目成果的关键因素，建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

提高团队成员的知识和技能

增强团队成员之间的信任和认同感，提升士气

创建团队文化，提高个人和团队生产率，促进团队合作、知识和经验分享

建设项目团队的目标

团队成员的可接受行为做出明确规定

基本规则

持续对项目团队绩效进行正式或非正式评价

有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动

团队绩效评价

用问题日志由具体人员负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况

问题日志

澄清角色与职责

向成员提供建设性反馈

发现未知或未决问题

制订个人培训计划

确立未来目标

项目绩效评估

人力资源管理过程

完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的团队

虚拟团队

团队成员安排在同一个物理地点工作，增强团队工作能力

集中办公

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

发挥阶段

解散阶段

优秀团队的建设5个阶段

项目的高压环境

责任模糊

存在多个上级

新科技的使用

团队冲突的因素

问题解决

合作

强制

妥协

求同存疑

撤退

冲突管理的6种方法

5、自我实现的需求

4、受尊重的需求

3、社会交往的需求

2、安全需求

1、生理需求

马斯洛需求层次理论

保健因素只能消除工作中的不满意，无法增加满意感和激励

第一类是保健因素

能够促使人们产生工作满意感的一类因素

第二类是激励因素

赫茨伯格双因素理论

人性本恶

（麦克勒格）X理论

人性本善

（麦克勒格）Y理论

实现目标对个人有多大的价值的主观判断

目标效价

个人对实现该目标可能性大小的主观估计

期望值

激发力量=目标效价×期望值

期待理论

人力资源管理工具

角色与职责

项目组织图

说明需要每个团队成员的时间段

人员配备管理计划

人力资源管理计划的内容

层级型

责任分配矩阵是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格

矩阵型

用来详细描述团队成员的职责

文本型

可用多种形式记录团队成员的角色与职责

人员招募

资源日历

人员遣散计划

培训需要

认可与奖励

合规性

安全

个人技能的改进

团队能力的改进

团队成员离职率降低

团队凝聚力的加强

评价团队有效性的指标

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅助、协助或改变，以提高团队绩效

人力资源管理文件

第十一章项目人力资源管理

质量是反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性综合

质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向

在质量方面所追求的目的

质量目的

以顾客为中心

领导作用

全员参与

过程方法

管理的系统方法

持续改进

基于事实的决策方法

与供方互利的关系

ISO9000系列的8项基本原则

全员、全过程、全企业的品质管理

全员参加

全过程

全面方法

全面结果

4个核心

全面质量管理

从项目实施过程中改进和保障质量

培养了员工的质量

六西格玛

项目质量管理基础

规划质量管理

实施质量管理

质量控制

项目质量管理过程组成

识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程

主要作用：如何管理和确认质量提供了指南和方向

详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动

过程改进计划

项目或产品属性，控制质量过程将如何对属性进行测量

质量测量指标

质量核对单

促进质量过程改进

实施质量保证

质量保证

质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求

质量控制测量

质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要变更过程

项目质量管理过程

成本收益分析法

质量成本分析法

标杆对照

实验设计

头脑风暴

力场分析

名义小组技术

规划阶段的其他工具

质量审计

过程分析

追溯问题来源

推回到可行动的根本原因

因果图

流程图

核查图

用于识别造成大多数问题的少数重要原因

帕累托图

集中趋势、分散程度和统计分布形状

直方图

用于监测各种类型的输出变量

控制图

显示两个变量之间是否有关系

散点图

老7种工具

亲和图

过程决策程序图

关联图

树形图

优先矩阵

活动网络图

矩阵图

新7种工具

统计抽样

检查

项目质量管理的技术和工具

计划质量标准

实施质量检查

记录、分析问题、协商解决

定期发布质量报告

质量要求培训或指导

质量保证人员工作内容

选择控制对象

为控制对象确定标准或目标

制订实施计划，确定保证措施

按计划执行

对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较

发现并分析偏差

根据偏差采取相应对策

项目质量控制过程基本步骤

实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证

实施质量控制是按照质量要求、检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果

质量保证、质量控制

补充知识点

第十章项目质量管理

项目成本管理就是确保在批准的预算内完成项目

可变成本

固定成本

直接成本

间接成本

机会成本

已经发生，无法改变的成本

沉默成本

成本类型

包含在成本基准内的一部分预算

用来应对已经接受的已识别的风险

应急储备一般是预算的一部分，用来应对“已知-未知”风险

应急储备

应对“未知-未知”的风险

不在成本基准中，但是属于项目总预算和资金需求的一部分

需要动用到管理储备时，要把管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

管理储备

应急储备、管理储备

概述

规划成本

估算成本

制定预算

控制成本

成本管理过程

成本管理计划是描述如何规划、安排和控制项目成本

识别并分析成本的构成科目

根据科目，估算每个科目的成本大小

分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本直接的比例关系

项目成本估算的步骤

活动成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化估算

活动应急储备

活动成本估算

工作包成本估算

控制账户

成本基准

项目预算

项目预算组成

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只能通过正式变更控制成效才能变更

对造成成本基准变更的因素施加影响

确保所有变更请求都得到及时处理

当变更实际发生时，管理这些变更

确认成本支出不超过批注的资金限额

监督成本绩效，分析与成本基准间的偏差

对照资金之处，监督工作绩效

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

向有关干系人报告所有经批准的变更及其成本

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

项目成本控制内容

项目成本管理过程

类别估算

参数估算

自下而上估算

三点估算

储备分析

质量成本

卖方投标分析

成本汇总

历史关系

历史限制平衡

为计划工作分配的经批准的预算

计划价值PV

项目的总计划价值

完工估算BAC

对已完工作的测量值，已完成工作的经批准的预算

挣值EV

执行某个工作而实际发生的成本

实际成本AC

SV=EV-PV

挣值与计划价值之差

进度偏差SV

CV=EV-AC

挣值与实际成本之差

成本偏差CV

SPI=EV/PV

反映了团队利用时间的效率

进度绩效指数SPI

CPI=EV/AC

成本效率

成本绩效指数CPI

EAC=AC+BAC-EV（非典型，知错能改）

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI(典型，将错就错)

完工估算EAC

VAC=BAC-EAC

完工偏差VAC

挣值分析、预测技术

项目成本管理的技术和工具

第九章项目成本管理

信息就是信息，它既不是物质也不是能力

控制论的创始人维纳

信息是能够用来消除不确定的东西

信息化的奠基者香农

客观

本体论层次

主体

认识论层次

信息的概念有2个基本层次

信息的基本概念

信息的定量描述

新源

编码

噪音

信道

解码

信宿

信息传输模型

精确性

完整性

可靠性

及时性

经济型

可验证性

安全性

信息的质量属性

信息系统综合知识

产品信息化

企业信息化

产业信息化

国家经济信息化

社会生活信息化

信息化的层次

全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人

信息化的主体

政治、经济、文化和社会生活的一切领域

信息化的空域

一个长期的过程

信息化的时域

信息化的含义

核心

信息资源

龙头

信息技术应用

基础

信息网络

国家信息化建设基础

信息技术和产业

关键

信息化人才

保障

信息化政策法规和标准规范

信息化体系的六要素

《国家信息化发展战略纲要》

国家信息化发展战略纲要

信息化与工业化发展战略

信息资源与材料、能源等工业资源的整合

虚拟经济与工业实体经济的融合

量化融合的含义

G2G

G2B

G2C

G2E

电子政务

凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动

定义

电子数据交换

EDI

普遍性

便利性

整体性

协调性

基本特征

基本电子商务

电子交易集市

协同商务

B2B：企业和企业之间通过互联网进行产品、服务和信息的交换

B2C

C2C

O2O

电子商务的类型

法律法规

标准规划

信用体系

安全认证

支付体系

技术装备

现代物流

运行监控

服务体系

电子商务发展的支撑保障体系

电子商务

概念：企业信息化是在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计算、过程控制、事务处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制，提高企业工作效率、市场竞争力和经济效益。

效益原则

一把手原则

中长期与短期建设相结合的原则

规范化和标准化原则

以人为本原则

发展原则

政务外网

政务内网

两网

中国政府网

一站

资源地理基础信息库

人口基础信息库

法人单位基础信息库

宏观经济信息库

四库

金税

金盾

金水

金农

金质

金关

金保

金审

金财

金融监管

宏观经济管理

办公业务资源

十二金

两网一站四库十二金

信息化

硬件、软件、数据库、网络、存储设备、外设、人员、以及把数据处理成信息的规程

信息系统组成

采用现代管理理论作为计划、设计、控制的方法论，将硬件、软件、数据库、网络等部件按照规划的结构和秩序，有机地整合到一个有清晰边界的信息系统中，以达到既定系统的目的

信息系统集成

信息系统定义

系统规划

立项

系统分析

系统设计

系统实施

系统验收

开发

运维

消亡

生命周期

信息系统

大量

高速

多样

价值

真实性

数据准备

存储管理

计算处理

数据分析

知识展现

5个环节

HDFS

HBase

MapReduce

Chukwa

大数据关键技术

大数据

IaaS

PaaS

Saas

服务类型

设施层

资源层

资源控制层

服务层

4层架构

云计算

感知层

网络层

应用层

架构

产品和传感器

自动化识别技术

无线传输技术

自组织组网技术

中间件技术

物联网关键技术

物联网

移动互联网=移动通讯网络+互联网内容和应用

接入移动性

时间碎片性

生活相关性

终端多样性

特征

WebService

架构技术SOA

新互联网思维模式

Web2.0

基于HTML上扩展API，可以在网页上直接调试和修改

HTML5

Android

IOS

关键技术

移动互联网

全球工业系统与高级计算、分析、感应技术以及互联网连接融合的结果

在全面互联的基础上，通过数据流动和分析形成智能化变革，形成新的模式和新的业态

实质

工业互联网

研究使计算机模拟人的某些思维过程和智能行为的科学

机器视觉、指纹识别、人脸识别、视网膜识别、虹膜识别、掌纹识别、专家系统、自动规划......

应用

人工智能

分布式存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式。本质是一个去中心化的数据库

封装了底层数据区块、相关的数据加密和时间戳

数据层

分布式组网机制、数据传播机制和数据验证机制

封装网络节点的各类共识算法

共识层

将经济因素集成到区块链技术体系中来，包括经济激励的发行机制和分配机制

激励层

封装各类脚本、算法和智能合约，是区块链可编程特性的基础

合约层

封装了区块链的各类应用场景和案例

区块链

新技术

第一章信息化知识

信息技术咨询服务

系统集成服务

技术支持服务

运行维护服务

范畴：所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息化需求为目的

信息系统集成、运维服务和信息系统监理资质管理

信息系统集成、运维服务和信息系统监理相关人员管理

国家计划（投资）部门对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员的建议性要求

信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员市场性要求

主要内容

信息系统集成及服务管理

是一套IT服务管理规范库

包含如何管理IT基础设施的流程描述，以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业服务，提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平

信息技术基础架构库（ITIL）

是一套方法论

以服务为中心的IT管理，主要工作是提供低成本、高质量的IT服务

核心思想

以客户为中心提供IT服务，提供高质量、低成本的服务，提供的服务可准确计价

根本目标

二次转换，第一次是“梳理”，第二次是“打包”

基本原理

IT管理

范围

商业价值

财务价值

创新价值

内部价值

员工利益

ITSM不是管理技术，而是管理用户和客户的IT需求

结合了高质量服务不可缺少的过程、人员和技术

IT服务管理（ITSM）

人员

流程

技术

资源

组成要素

规划设计

部署实施

服务运营

继续改进

监督管理

充分借鉴了质量管理原理和过程改进方法的精髓，规定了IT服务的组成要素和生命周期，并对其进行标准化

ITSS原理

ITSS定义了IT服务的核心要素由人员、过程、技术、资源组成，并对这些IT服务的组成要素进行标准化

ITSS与信息技术服务

基础标准

服务管控标准

服务外包标准

业务标准

安全标准

行业应用标准

IT体系框架

是一套成体系和综合配套的信息技术服务标准库，全面规范了IT服务产品及其组成要素，用于指导实施标准化和可信赖的IT服务

信息技术服务标准（ITSS）

收集并评估证据以决定一个计算机系统是否有效做到保护资产、维护数据完整、完成组织目标，同时最经济地使用资源

可用性

保密性

目的是评估并反馈、保证以建议

信息系统审计（IS Audit）

ITIL与IT服务管理、ITSS与信息技术服务、信息系统审计

第二章信息系统集成及服务管理

概念阶段或需求阶段。输出《需求规格说明书》并确定立项

系统分析、系统设计、系统实施、系统验收

更正性维护

适应性维护

完善性维护

预防性维护

信息系统建设初期注意系统消亡的条件和时机，为此花费的成本

信息系统生命周期

把开发过程分成多个阶段，每个阶段依次顺序完成

缺点：开发周期长；文档设计说明繁琐，工作效率低；不易变更

结构化方法

根据用户的需求，先快速开发一个原型系统，然后再反复修改再最终实现用户需求

原型法

对象是一个严格模块化的实体，在系统开发中可被共享和重复引用，以达到复用的目的

分析、设计、实现

面向对象法

信息系统开发方法

信息系统建设

用工程的方法进行软件的开发、管理和维护

需求必须是可验证的

检测和解决需求之间的冲突

发现系统的边界

详细描述出系统需求

需求分析的目的

软件需求分析与定义

根据软件需求，产生一个软件内部结构的描述，并将其作为软件构造的基础

软件设计

为了评价和改进软件质量、识别产品的缺陷和问题而进行的活动

软件测试

更正错误

适应新环境

性能、可维护性

潜在错误发生前，检测并更正

软件维护

类型：内部质量、外部质量和使用质量

验证与确认：验证过程、确认过程

软件质量保证及质量评价

软件配置管理计划

软件配置标识

软件配置控制

软件配置状态记录

软件配置审计

软件发布管理与交付

活动

read

check

add

destroy

配置库权限设置

软件配置管理

项目启动与范围定义

项目规划

项目实施

项目监控与评审

项目收尾与关闭

软件过程管理

软件开发工具

软件复用

软件设计、测试与维护

软件工程

对象标识

对象状态

对象行为

三个基本要素

对象是类的实例，类是对象的模板

标识

属性

方法

类的构成

动物＜-小狗

类的继承

类的多态

面向对象的基本概念

用例图

逻辑视图

实现视图

将系统分解成过程和任务

过程视图

描述系统的物理网络布局

部署视图

视图分类

描述系统的功能，由系统、用例和角色组成

表示系统中的类、类和类之间的关系

类图

类的实例，表示在某一个时刻这些类的具体实例以及这些实例之间的具体链接关系

对象图

描述对象、子系统、系统的生命周期

状态图

反映若干个对象之间的动态协作关系

序列图

描述协作对象之间的交互和连接

协作图

显示动作及其结果，描述操作实现中所完成的工作以及用例实例或对象中的活动

活动图

反映代码的物理结构，组件可以是源代码、二进制文件或可执行文件

组件图

显示系统中软件和硬件的物理结构

配置图

9种图

UML

统一建模语言与可视化建模

运用面向对象方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型

面向对象系统分析

用面向对象的方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），以实现业务功能

面向对象系统设计

面向对象系统分析与设计

将软件系统划分成多个模块，明确各个模块之间的相互作用，组合起来实现系统的全部特性

软件架构概念

例如批处理系统

管道/过滤器模式

例如基于组件的软件开放CBD

面向对象模式

例如各种图形界面应用

事件驱动模式

例如七层网络模型

分层模式

B\\S C\\S

客户/服务器模式

软件架构模型

解决了分布系统的异构问题，具有标准的程序接口和协议

ODBC

JDBC

数据库访问中间件

实现无感远程服务调用

远程过程调用中间件（RPC）

MQSeries

进行平台无关的数据传递

面向消息中间件（MOM）

COPBA、EJB、DCOM

分布式对象中间件

事务中间件

中间分类

软件中间件

软件架构

概念：面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史编号的数据集合，用于支持管理决策

数据采集、数据存储、数据计算、数据分析、报表展示

数据仓库技术

用于传递信息的简单对象访问协议（SOAP）

用于描述服务的web服务语言（WSDL）

用于web服务注册的统一描述发现及集成（UDDI）

用于数据交换的XM

经典技术

跨越防火墙

应用程序集成

B2B集成

软件重用

适用于WebService的情况

业务逻辑开发

表示逻辑开发

分类

代码

组件

环境

容器

接口

服务

运行环境

JavaEE

NET.

微软COM、DCOM、COM+系列

公共服务对象请求代理架构CORBA

EJB：用于封装中间层的业务

常用组件标准

典型应用集成技术

表示层

会话层

传输层

数据链路层

物理层

OSI体系结构

网络接口层

TCP/IP

HTTP

FTP

SMTP

TELNET

DNS

RIP

SNMP

DHCP

UDP

ICMP

OSPF

ARP

Internet协议

OSI七层协议

IEEE 802 规范定义了网卡如何访问传输介质以及传输数据的方法

网卡

桥接器

路由器

其他建立局域网的组件

遵循IEEE 802 标准的产品

IEEE 802 规范

10Mb/s

细同轴电缆

802.3

100Mb/s

双绞线

802.3u

1000Mb/s

光纤

802.3z

IEEE 802.3是重要的局域网协议

网络协议和标准

32位

IPv4

128位

IPv6

域名系统，一个分布式数据库系统，域名和IP相互转换

域名空间

域名服务器

地址转换请求成效

组成

局域网

城域网

广域网

地理范围

以太网

令牌网

FDDI

ATM

帧中继器

ISDN网

链路传输控制技术

总线型结构

环形结构

星型结构

树形结构

网状结构

网络拓扑结构

网络分类

直连式存储

DAS

存储网络

SAN

网络存储设备

NAS

网络存储技术

光传输技术

光节点技术

光接入技术

技术分类

开放性

全网AON

光网络技术

无线个域网

无线局域网

无线城域网

蜂房移动通信网

应用领域

模拟制式手机

第一代（1G）

GSM、CDMA

第二代（2G）

CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA

第三代（3G）

TD-LTE、FDD-LTE

第四代（4G）

第五代（5G）

技术应用

无线网络技术

光纤接入

同轴接入

铜线接入

无线接入

网络接入技术

水平子系统

管理子系统

工作区子系统

垂直子系统

设备子系统

建筑群子系统

6个子系统

主机区

存储器区

数据输入区

数据输出区

通信区

监控调度区

机房计算机设备分区布置

两相对机柜正面之间距离≮1.5m

机柜侧面距离≮0.5m

走道净宽≮1.2m

主机房内通道与设备间距离

主机房≮300lx

辅助间≮200lx

故障照明≮60lx

机房照明采用无眩光多格栅灯

机房供电采用双回路供电，三相五线制供电

＜4Ω

交流工作接地

安全工作接地

直流工作接地

防雷接地

机房采用四种接地方式

23℃±2℃

温度

45%~65%

湿度

＜5℃m/h且不得结露

温度变化率

夏季

20℃±2℃

冬季

A级

18℃~28℃

40%~70%

＜10℃m/h且不得结露

B级

开机时计算机机房的温湿度

5℃~35℃

20%~80%

停机时计算机机房的温湿度

n是信息点总量

m=n*4+n*4*15%

RJ45接头需求量

m=n+n*3%

信息模块的需求量

≮30cm

光缆

同轴粗电缆

≮20cm

同轴细缆

相关关系法

模糊数字法

专家建议法

成本降低法

利润增加法

量化、计算方法

效益预测与评估

项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书

项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出己批复总投资额度 10%的，应重新报批可行性研究报告

项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整，且其调整内容未超出己批复总投资额度 10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明

可行性研究报告的审批

“先论证，后决策”是项目管理的原则

围绕市场需求、开发技术、财务经济开展调查和分析

市场是前提，技术是手段，财务经济是核心

确定项目是否实施的依据

筹措资金，向银行贷款的依据

编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据

防范风险、提高项目效率的重要保证

论证的作用

项目论证

有第三方机构进行评估过程

目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性

为银行贷款决策或者行政主管部门的审批决策提供科学依据

项目评估

项目的评估与论证

竞争性谈判

单一来源

招标

投标文件是要约

招标文件是要约邀请

中标通知书是承诺

评标委员会由相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人及以上单数组成，技术、经济等方面的专家人数不得小于成员总述的2/3

能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准

能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，除报价明显低于成本外

中标通知书发出之日起30日内，按照招标要求签订书面合同，不得再订立背离合同实质性内容的其他协议

招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标情况书面报告

选定承建方

项目的招投标

通过立项方式为项目分配资源

通过立项方式确定合理的项目绩效目标

提升项目实施效率

立项包括项目资源估算、项目资源分配、准备项目任务书和任命项目经理

系统集成商立项的目的

供应商项目立项

可行性研究阶段

第五章项目立项

项目整体管理知识领域包括为识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是一个全局性的、综合性的管理工作

整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目

项目整体管理概述

项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程时

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程

项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程启动者签字，即标志着项目获得批准

项目章程的概念

概括性的项目描述和项目产品描述

项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目

项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求

可测量的项目目标和相关的成功标准

项目的主要风险，如项目的主要风险类别

总体里程碑进度计划

总体预算

项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准

委派的项目经理及其职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程的主要内容

确定项目经理，规定项目经理的权力

正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位

规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等

通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来

项目章程的作用

项目工作说明书是对项目需提交的产品、服务或输出的叙述性说明。对于内部项目，项目启动或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、招标邀请书）的一部分

业务需求。组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准

产品范围说明书。是项目创造的产品或服务要求与特征的文件

战略计划。所有的项目都应支持组织的战略目标

工作说明书组成

项目工作说明书

组织或公司的文化与组成结构

政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准)

基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）

现有的人力资源（如技能、专业与知识，如设计、开发、法律、合同发包与采购)

人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录)

公司工作核准制度

市场情况

商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库)

项目管理信息系统

事业环境因素

①组织进行工作的过程与程序

②组织整体信息存储检索知识库

组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。可以归纳为两类

组织过程资产

可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解诀和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技木

引导技术广泛应用于各项管理过程

制定项目章程

制订项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程

项目管理计划可能不仅要得到管理层的批准，还需要得到其他主要项目千系人的批准

项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行汇总，形成综合性的、整体的项目管理计划

指导项目执行、监控和收尾

为项目绩效考核和项目控制提供基准

记录制订项目计划所依据的假设条件

记录制订项目计划过程中的有关方案选择

促进项目干系人之间的沟通

规定管理层审查项目的时间、内容和方式

主要用途

在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是项目管理计划也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新

各具体知识领域制订各自的分项计划

整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划

用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控

对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批

根据经批准的变更请求，更新项目管理计划

项目管理计划制订的步骤

所使用的项目管理过程

每个特定项目管理过程的实施程度

完成这些过程的工具和技术的描述

项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程

如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系及基本的输入和输出

如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述

如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控

配置管理计划，明确如何开展配置管理

对维护项目绩效基线的完整性的说明

与项目千系人进行沟通的要求和技术

为项目选择的生命周期模型

为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审

项目管理计划的内容

项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的所有子管理计划)。辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等

编制项目管理计划

指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值、数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程作进一步分析

表明进度绩效的状态信息

己经完成与尚未完成的可交付成果

己经开始与己经完成的计划活动

质量标准满足的程度

批准与己经开销的费用

对完成己经开始的计划活动的估算

绩效过程中的计划活动实际完成百分比

吸取并己记录且转入经验教训知识库的教训

资源利用的细节

工作绩效数据，包括

范围、进度、成本、质量管理计划，过程管理计划，人力资源管理计划、风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准

更新内容

项目管理计划的更新

需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册

项目文件更新

指导与管理项目执行

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一

把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较

评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施

识别新风险，分析、跟踪和监测己有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行当的风险应对计划

在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的

为状态报告、进展测量和预测提供信息

做出预测，以更新当前的成本与进度信息

监督己批准变更的实施情况

如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态

监控项目工作过程主要关注以下内容

回归分析：回归分析是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析法

分组方法：通过统计分组的计第和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征、不同性质及相互关系的方法。根据研究的目的利谷观现繁的内在特点，按某个或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小、组问的差异尽可能大

因果分析

头脑风暴法

因果分析法

根本原因分析：根本原因分折是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根木原因并加以解决

预测方法

失效模式与影响分析

故障树分析

趋势分析

挣值法

分析技术

监控项目工作的工具和技术

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任

项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有交更请求都必领以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中

CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定

变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长

识别可能发生和已经发生的变更

影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施

评审并批准变更申请

通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更

管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护

评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施

根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目高度上进行协调

要记录变更申请的所有影响

验证缺陷修复的正确性

基于质量报告控制项目质量，使其符合标准

变更活动

整体变更控制

完成并结束所有项目管理过程组的所有活动

适当地移交已完成或已取消的项目或者阶段

对项目可交付物进行验证和记录

协调和配合顾客或出资人对这些可交付物的正式接受

总结经验，正式结束项目工作，释放组织资源

主要作用

项目收尾

监控项目工作

第六章项目整体管理

明确项目边界

对项目执行工作进行监控

防止项目范围发生蔓延

项目范围管理需要做的工作

产品范围是指产品或服务所应包含的功能

项目范围是指为了能够交付产品，项目必须做的工作

产品范围是项目范围的基础

产品范围的定义是产品要求的描述，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础

判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量

产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断

产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分

产品范围、项目范围的区别

项目范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典

范围管理概述

编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中队如何管理范围提供指南和方向

如何制定项目范围说明书

如何根据范围说明书创建WBS

如何维护和批准WBS

如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果

如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联

范围管理计划是制定项目管理计划和其他范围管理过程的主要输入，包含内容

需要建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都被正确地应用，并且需求发生变更时，能够完全控制其影响范围，保持产品和需求的一致性

需求管理贯穿整个过程，最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达到共识，建立需求基线

如何规划、跟踪和汇报各种需求互动

需求管理需要使用的资源

培训计划

项目干系人参与需求管理的策略

判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程

需求跟踪结构，需求跟踪矩阵

需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求，包括内容

编制范围管理计划

为了实现项目目的而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，作用是为了定义和管理项目范围奠定基础

业务需求

干系人需求

功能需求

非功能需求

为了满足业务需求、干系人需求、产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征

解决方案需求

过度需求

项目需求

基本需求

期望需求

以外需求

质量需求

需求分类

访谈

焦点小组

引导式研讨会

综合各专家观点，形成最终各方都认可的方案

德尔菲技术

从头脑风暴中获得的创意用一张简单的图联系起来

概念/思维导图

群体创新技术

群体决策技术

问卷调查

观察

系统交互图

文件分析

收集需求的工具与技术

描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求文件

需求跟踪矩阵

收集需求过程的输出

与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求文件的内容

控制需求基线

控制单个需求和需求文档的版本

跟踪基线中需求的状态

在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动

需求管理

需求跟踪是将单个需求与其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪。可验证是需求最基本特性

可跟踪性是项目需求的一个重要特征

正向跟踪，需求到产品功能

反向跟踪，产品功能到需求

每个配置项的需求到其涉及的产品需求都要具有双向可跟踪性

箭头表示需求跟踪能力联系链

从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处

由于在项目实施过程中，产品需求转变为设计和测试等实现元素，所以通过定义单个需求和特定的产品元素之间的联系链，可以从需求文件追溯到产品元素。这种联系链使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素，从而确保产品元素满足每个需求。第四类联系链是从产品元素回溯到需求文件，使项目团队成员知道每个产品元素存在的原因。如果不能将设计元素或测试案例回溯到一个需求文件，就可能出现镀金行为。当然，如果某个孤立的产品元素表明了一个正当的功能，则说明需求文件漏掉了一项需求

第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏

表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普遍方式是使用需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求眼踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描达、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、己取消、已推迟、新增加、已批准、已分配、已完成）和状态日期。另外，为了确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性、验收标准等

收集需求

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求中哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范国外，从而明确产品、服务或成果的边界。由于在收集需求的过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范國过程就要从需求文件中选取最终的项目需要，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述

对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。通常针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述

备选方案生成是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法

作为定义范围过程的主要成果，项目范田说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范明说明书记录了整个范国，包括项目范明和产品范围，详细描迏项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作

项目目标

产品范围描述

项目边界

项目的可交付成果

项目的制约因素

假设条件

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范国说明书记录了整个范国，包括项目和产品范国。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。包含的内容如下

确定范围

沟通基础

规划和控制依据

变更基础

规划基础

项目范围说明书的主要作用

范围定义

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程

通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体。使项目管理者和项目千系人（如投资人或客户）都能通过 WBS 把握项目，了解和控制项目过程

保证了项目结构的系统性和完整性。因为分解的过程要求包含项目的所有工作，这样才可能在规划和实施项目中保证不会存在巡漏，进而保证了项目的完整性

通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目总目标关注的重点（如进度、成本和质量等）分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求

项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实

最终工作分解结构可以直接作为进度计划和控制的工具

为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点

WBS 是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据

有助于防止需求和范围蔓延

WBS 的作用和意义

WBS 最低层的工作单元称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础

工作分解结构是用来确定项目范国的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中，而且不包含在工作分解结构中的任何工作都不是项目的组成部分，都不能做，否则就是“镀金”

工作分解结构的编制需要所有项目千系人参与，需要项目团队成员参与

工作分解结构是逐层向下分解的。一般情况下，工作分解结构应控制在 3~6层

工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉

分级的树型结构，类似于组织结构图。树型结构图的WBS层次清晰、非常直观、结构性强，但是不容易修政，对于大型的、复张的项目也很难表示出项目的全最。由于其具有直观性，一般在一些小的、适中的应用项目中用得较多

表格形式，类似于分级的图书目录。能够反映出项目的所有工作要素，但直观性较差，在一些大型的、复杂的项目中使用较多

当前较常用的工作分解结构表示形式主要有以下两种：

里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成

工作包是位于工作分解结构每系分交敢低层的可交付成果或项目工作组成部分。作为一种经验法则，8/80 規则（80 小时原则）建议工作包至少需要 8个小时来完成。而总完成时间不应大于80小时

在制作分解结构的过程中，把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“控制账户”作包建立唯一标识，这些标识为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构。控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在 WBS 中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和工作分解结构配合使用，称为工作分解结构词典，它包括工作分解结构组成部分的详细内容、账户编码、工作说明、负责人、进度里程碑清单等，还可能包括合同信息、质量要求、技术文献、计划活动、资源和成本估计等

识别和分析可交付成果及相关工作

确定 WBS 的结构和编排方法

自上而下逐层细化分解

为 WBS 组件制定和分配标识编码

核实可交付成果分解的程度是否怡当

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的单元，通常需要开展以下活动

项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层

主要可交付成果作为分解的第二层

整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（如外包工作），然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应合同的WBS

在进行 WBS 分解时，可以有如下三种方式：

在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

相同层次的工作单元应用相同性质

工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容

便于项目管理计划和项目控制的需要

最底层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的

应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

工作结构分解应把握如下原则

范围基准：经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典组成了范围基准，只有通过正式的变更控制程序才能变更这个基准，它被用作比较的基础

WBS 词典是针对每个 WBS 组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持。WBS 词典中的内容包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标淮、技术参考文献、协议信息

创建工作分解结构（WBS）

正式验收已完成的项目可交付成果的过程，确认范围应该贯穿项目的始终

确认范围是强调可交付成果获得客户的接受

质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求

确认范围过程、控制质量过程的不同之处

确定需要进行确认范围的世界

识别确认范围需要哪些投入

确定范围正式被接受的标准和要素

确定确认范围会议的组织步骤

组织确认范围会议

确认范围的步骤

项目范围确认所采用的方法

核实的可交付成果是指已经完成，并经质量过程检查为正确的可交付成果

确认范围

监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护

政府政策的问题

项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或者遗漏

市场上出现了新技术

项目执行组织本身发生变化

客户对项目、项目产品或服务的要求变化

范围变更的原因

影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展

判断范围变更是否已经发生

范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

范围变更控制的工作

控制范围

第七章项目范围管理

规划进度管理

定义活动

排列活动顺序

估算活动资源

估算活动持续时间

制定进度计划

控制进度

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程

活动与工作包是1:1、N:1

为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单

活动编码

活动描述

紧前活动

紧后活动

逻辑关系

提前量与滞后量

资源需求

活动属性是活动清单中活动描述的扩展

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

资源分解结构（RBS）是资源以类别和类型的层次展现

风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果

制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划是进度基准，用于进度控制

进度基准是经批准的进度计划

横道图

里程碑图

项目进度网络图

时标逻辑图

项目进度计划

在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次

项目日历

判断进度的当前状态

对引起进度变更的因素施加影响

判读项目进度是否已经发生变更

当变更实际发生时，需要严格按照变更控制流程进行管理

项目控制关注

投入更多资源、或者、增加工作时间

赶工

并行施工，压缩关键路径长度

快速跟进

高素质或经验丰富人员，提高效率

减少活动范围或者邀请

改进方法或者技术，提高效率

加强质量管理，减少返工

缩短活动工期

项目进度管理过程

软件开发项目用LOC衡量项目规模，LOC指可执行的源代码行数

类比速算法

参数估算法

包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知-未知”风险相关

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作，与“未知-未知”风险相关

管理储备不在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，使用管理储备可能需要变更进度基准

强制依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

确定依赖关系

结束-开始 F-S

结束-结束 F-F

开始-开始 S-S

开始-结束 S-F

前导图4个依赖关系

最早开始时间ES

EF=ES+工期

最早结束时间 EF

最迟结束时间 LF

LS=LF-工期

最迟开始时间 LS

每个节点活动

前导图法、紧前关系绘图法

网络图中每一个活动和每一个事件都必须有唯一的一个代号

任两个活动的紧前和紧后事件代号至少有一个不相同

流入同一节点的活动，均有共同的紧后活动

基本原则

虚活动（虚线）不消耗时间、也不消耗资源

箭线图法使用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法

项目描述

项目分解与活动界定

工作描述

项目组织和工作责任分配

工作排序

计算工作量

估计工作持续时间

绘制网络图

进度安排

制订项目计划步骤

最终开始时间ES和最晚开始时间LS相等的活动-关键活动

关键活动串联起来的路径是关键路径

不延误项目完工时间的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量

关键活动的总浮动时间为0

总浮动时间

活动可以从最早开始时间ES推迟或拖延的时间量

自由浮动时间

关键路径法

增加了“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性

关键链法

导致关键路径改变，延长

资源平衡

因为活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟，所以资源平滑无法实现所有资源的优化

资源平滑

资源优化技术

进度压缩技术

乐观时间

最可能时间

悲观时间

（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6，标准差=（悲观时间-乐观时间）/6

期望时间

计划评审计划（PERT），三点估算法

建模技术

分析进度偏差的工作是否为关键活动

分析进度偏差是否大于总时差

分析进度偏差是否大于自由时差

分析进度偏差

项目进度管理技术和工具

第八章项目进度管理

系统集成项目管理工程师

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