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管理学

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学习成长

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大纲/内容

协调和监管其他人的工作，以是组织目标能够实现的人

管理者

负责为整个组织做出决策，制定计划和目标

高层管理者

衔接高层和基层

中层管理者

管理非管理雇员从事工作

基层管理者

类型

组织是直为了实现某个特定目标的而对人员的精心安排

组织

有明确的目标、由人组成、有精密的结构

组织的特征

指以尽可能少的投入或资源活得尽可能多的产出

正确的做事

效率

效率与做事的手段有关

做那些可以实现目标的工作活动

做正确的事

成效与结果或组织目标的实现有关

成效

管理是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效的完成

管理的含义

设定的目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动

计划

做什么

如何做

谁来做

为实现组织的目标，故障安排和设计员工的工作

激励下属

解决工作冲突

影响个体或组织的工作

选择有效的沟通渠道

处理与员工行为有关的问题

管理者与别人一起工作，通过人来实现目标

领导

监管和评估绩效

实际绩效与目标比较调整

监管、比较和纠正工作绩效的过程，确保工作按照计划进行

控制

管理的职能

名义领袖

领导者

联络员

人际关系角色

监管人

宣传人

发言人

信息传递角色

企业家

危机处理者

资源分配者

谈判者

决策制定角色

管理角色

熟练完成工作任务所需的特定领域的知识和技术

技术技能

与他人及团队良好合作的能力

人际关系技能

对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力

概念技能

管理的技能

及时发现问题

明确问题是真实存在

理清问题本身和表象

1、明确问题

2、明确决策标准

3、为标准分配权重

4、开发备选方案

5、分析备选方案

6、选择备选方案

7、执行备选方案

8、评估决策效果

决策过程

含义：管理者做出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化

理性决策者是绝对客观和有逻辑性的

面对的问题很清晰

有清楚且明确的目标

了解所有可能的备选方案及结果

决策最终将会指向最能够实现目标的选择

假设

理性决策（最优决策）

指管理者收到个人信息处理能力的限制，理性的做出决策

决策受到组织文化、内部政策、权利考虑以及承诺升级现象的强烈影响

有限理性决策（满意决策）

基于认知

基于经验

基于价值观或伦理

基于潜意识的心理过程

由情绪触发

基于经验、感受和积累的判断力做出决策

可以补充理性决策和有限理性决策

直觉决策

系统的使用可获得的最佳证据来改进管理实践

决策者的专业知识和判断

已被决策者评估过的外部证据

与决策相关人的意见、偏好和价值观

相关组织内部因素

四大基本要素

循证管理

决策方法

结构化问题：直接的、常见的、很容易识别的问题

程序化决策：可以通过某种理性方法来作出的重复性决策

程序：管理者应对结构化问题的一系列连续步骤

规则：能做什么和不能做什么的明确声明

政策：决策的指南，提供综合参考

结构化问题和程序化决策

非结构化问题和非程序化决策

决策类型

可以作出正确的决策

确定性

可以估计特定结果的概率的情况

风险

对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况

不确定性

决策调整

理解文化差异

为好决策设置标准

懂得何时停止

关注重点

符合逻辑且前后一致

认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合

需要足够多的信息和分析以解决特殊问题

鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见

直接、可靠、易于采用且灵活

采用有效的决策过程

培养清晰思考的能力

有效决策指南

决策

管理导论

可感知

描述性

共享性

三个特征

关注细节：期望员工展示精确性、分析和注重细节的程度

结构导向：管理者关注结果而不是过程的程度

人本导向：管理决策考虑对组织中人的影响的程度

团队导向：将工作安排给团队而不是个人的程度

进取心：员工有进取性和竞争性而不是合作的程度

稳定性：组织决策和行为强调维持现状的程度

创新和风险承担：鼓励员工创新并承担风险的程度

七个纬度

故事

仪式

物质象征

语言

培训、娱乐、制度

员工学习组织文化的方式（社会化的方式）

计划应该包含的风险程度

计划是否应该由个人或团队开发

管理参与环境扫描的程度

员工的工作中国呢应该加入多少自主性

任务是否应该由员工或团队完成

部门管理者之间互动的程度

管理者对员工工作满意度提升的关心程度

何种领导风格合适

是否所有异议，即使是建设性的，都应该被消除

是否施加外部控制或允许员工控制自己的行为

在员工绩效评估中应该强调什么标准

超出预算会产生什么影响

文化对管理者的影响

组织文化

新的组织战略

员工队伍构成的变化

新设备

不断变化的员工态度

内部

不断变化的消费者需求和期望

新的政府法规

不断变化的技术

经济变化

外部

变革的驱动力

结构变革

技术变革

人员变革

变革的途径

结构变量

文化变量

人力资源变量

环境变量

激发和促进创新

管理变革和创新

现代管理基础知识

监控、比较和矫正工作绩效的过程

控制是管理者了解组织目标是否实现以没有实现原因的唯一方法

有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈

保护组织和组织的财产

价值

概念

测量实际绩效

比较实际绩效和标准

采取行动

过程

是一项获得最终结果

绩效

及所有组织活动结果的累计结果

组织绩效

组织生产率

组织效力

行业排名

组织绩效的测量

提供有效的绩效反馈

采取纪律处罚

员工绩效

控制组织绩效和员工绩效

前馈/同期/反馈控制

比率分析

预算分析

财务控制

信息利用

控制信息

信息控制

财务

顾客

内部流程

人员/创新/成长性资产

平衡计分卡

将最佳时间与组织的战略目标联系起来

找到适用整个组织的最佳实现

建立最佳实践奖励和认可系统

在整个组织内传达最佳实践

创造最佳实践的知识共享系统

持续不断的培育最佳实践

标杆管理

测量组织绩效的工具

指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动

关注结果（是什么）

关注手段（怎么做）

计划的含义

正式的计划与正面的财务绩效紧密联系

计划不在于多，二在于精

外部力量限制选择，会削弱计划对组织绩效的影响

计划的时间快度会影响计划-绩效的关系

计划与绩效

指所期望的结果或对象

战略目标

财务目标

陈述目标

真实目标

有高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标

假定的高层管理者大局观

目标会被传达到组织每一级

特点

战略目标转化为部门、团队和个人目标是极为困难的过程

目标向下逐级传达过程中会被曲解，偏离最初设定

问题

形成清晰的一体化目标网络，或是手段-目的链

低级组织的目标实现会成为实现上一层级目标的手段

运作

传统目标设定

设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程

目标具体性

参与决策制定

确切的期限

绩效反馈

四要素

制定组织的整体目标和战略

在各事业部和各部门之间部署重大目标

部门经理及其下属管理者共同参与具体目标的设定

所有部门成员共同参与目标的制定

有具体的行动方案。并获得参与者认可

实施行动方案

定期评估为实现目标所取得的进展并提供反馈

通过基于绩效的奖励强化目标的实现

步骤

利用目标确保员工做他们应该做的事情

利用目标对员工进行激励

有效提高员工绩效和组织生产率

作用

目标管理

设定目标

从结果而非行动的角度予以阐述

可衡量、可量化

具有清晰明确的时间范围

具有挑战性并可实现

书面化

便于所有必要的组织成员沟通

好的目标

回顾组织的使命或目的

评估可获得的资源

独立或在他人参与下确定目标

写下并传达目标给所有必要知道的人员

评估结果并判断目标是否已经实现

目标设定的步骤

目标

概述如何实现目标的文件，包含实现目标所需的资源分配、时间安排和其他必要的行动

战略方案

业务方案

按广度分

长期方案

短期方案

中期方案

按时间跨度分

具体方案

指导方案

按具体程度分

一次性方案

持续性方案

按使用频率分

分类

低层级管理者制定业务计划

高层级管理者制定战略计划

组织层级

环境的不确定性程度

未来承诺的时间长度

权变因素

传统法

多组织参与法

计划方法

制定

方案

管理职能的两个方面

战略：是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案

战略管理是一种选择，而不是创造，是基于某种目标的不同路径

战略制定的根基在于比较，包括横向和纵向

前提是假定资源是有限的

战略管理：是管理者为制定本组织的战略而做的工作

客户是否认为公司提供的产品或服务有价值

公司是否可以从中获利

商业模式：公司如何赚钱的逻辑

创造新的价值或者新的价值的分配方式，以满足更多的需求

商业模式发展的方向是共享

商业模式的本质

含义

客户

市场

对生存、成长和盈利能力的关注

理念

对公众形象的关注

产品或服务

技术

自我定位

对员工的关注

确定组织当前的使命、目标和战略

机遇

威胁

进行外部分析

提供具备的资源与能力的重要信息

确定组织的有事和劣势

SWOT分析（内外部结合）

进行内部分析

企业战略

竞争战略

职能战略

制定战略

战略的结果取决于战略的实施情况

实施战略

评估过程，进行调整

评估结果

战略管理过程

含义：决定公司从事或想从事什么事务以及如何充实这些事务的战略

集中化

纵向一体化

横向一体化

多元化

成长战略

稳定战略

紧缩战略

转向战略

更新战略

明星业务：高市场份额/高预期增长率

现金牛业务：高市场份额/低预期增长率

问号业务：低市场份额/高预期增长率

瘦狗业务：低市场份额/低预期增长率

波士顿矩阵的理念

管理

通过确保每一个人进度一致，以鼓励统一领导

保持资源的流动性并且在必要时调动资源

要以正确的心态来利用和理解一些问题和挑战

通过监控和衡量各种结果以了解当前战略的实施状况

鼓励员工以开放的心态对待负面信息的披露和分享

从组织外部获取的创意和视角

在制定战略决策时，准备多个可供选择的替代方案

从错误中吸取教训

灵活性战略的建议

战略管理

将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门

将工作与职责分配给相关的各个工作岗位

协调多种多样的工作任务

组合各项工作以形成部门

建立个体、群体和部门之间的关系

建立正式的指挥链

分配与配置组织资源

目的

把工作活动划分为各项单独的工作任务

职能部门化

地区部门化

产品部门化

顾客部门化

跨职能团队

部门化

工作专门化

从组织的最高层延伸到最底层，用以界定汇报工作渠道的职权链

直线职权

幕僚职权

某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利

职权

履行任务的义务和期望

职责

主张一个人应该只向一位管理者汇报

统一指挥原则

信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥

指挥链

组织结构

高度的专门化

严格的部门化

清晰的指挥链

较窄的管理跨度

集权化

较高程度的正规化

机械式组织

跨层级团队

信息的自由流动

较宽的管理制度

分权化

较低程度的正规化

有机湿组织

组织形式

简单结构

职能结构

事业部结构

传统组织设计

基本组织结构设计

由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构

在大型组织中，团队结构是职能结构的补充，也具备灵活性

团队结构

把不同只能立于的专业人员分派去从事各种工作项目，每个项目由一名项目经理领导

创造双重指挥链，员工拥有两位共享着管理职权的经理：项目经理/职能经理

矩阵结构

项目结构具有灵活性，不存在导致决策和行动迟缓的部门化或者僵化的组织等级

管理者充当着协助者、指导者和教练的角色

管理者消除或者最小化组织重的障碍，并确保团队拥有所需的资源以有效并高效的完成工作任务

项目结构

虚拟组织

网络组织

无边界组织

培养出持续学习、适应和改变能力的组织

强调新的共享和工作活动的写作

最低限度的结构阻碍和空间阻碍，促进共同完成组织工作

向工作团队充分授权

管理者充当促进者、支持者和倡导者

特征

学习型组织

特别行动组

实践社区

内部协作

开放式创新

战略合作伙伴关系

外部协作

组织的协作

适应性组织结构设计

人力资源规划

招聘

解聘

甄选

上岗培训

员工培训

绩效管理

薪酬与福利

职业发展

人力资源管理过程

识别和甄选合格员工

向员工提供最新的技能和知识

留住高绩效的优秀员工

管理者用来保证争取的数量、类型的合格人员在正确的时间处于正确位置的一个过程；避免突如其来的人员短缺和过剩

对当前员工情况进行整理

包括：姓名、教育程度、所接受的培训、工作经历、掌握语言、特殊能力及专业技能

描述工作内容、环境和条件

工作说明书或职位说明书

任职者成功开展某项工作所必须的最低任职资格

工作规范

进行工作分析

评估当前的人力资源

依赖组织的使命、目标和战略

来源于产品或服务的需求

满足未来的人力资源需求

企业目标明确阶段

信息收集阶段

需求供给预测阶段

制定规划阶段

实施评估阶段

流程

互联网

员工推荐

公司网站

校园招聘

专业招聘机构

解雇

临时解雇

人员自然缩减

横向或向下调职

不会降低成本，可以环节组织内的供求不平衡

调职

压缩工作周

工作分享

招聘和解聘

申请表

笔试

绩效模拟测试

面试

背景调查

体检

工作部门上岗培训

组织上岗培训

沟通技能

计算机系统应用与编程

客户服务

高管开发

管理技能与开发

个人发展

销售

监管技能

技术技能与知识

一般培训

基本生活-工作技能

创造力

客户教育

多样性/文化意识

写作辅导

管理变革

领导力

产品知识

公开演讲/展示技能

安全知识

道德意识

团队建设

身心健康

具体培训

在岗培训

工作轮换

辅导制

实验练习

工作手册/指南

课堂讲座

传统方式

音视频资料

视频会议

电子化学习

移动学习

基于技术的方式

方式

技能知识培训

书面描述法

关键事件法

图尺度评价法

行为锚定等级评价法

多人比较法

目标管理法

360度评估法

员工绩效管理

组织薪酬体系设计

决定薪酬和福利的因素

留住高绩效员工

人力资源管理

是为了实现某些具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体

命令群体

任务群体

自我管理型团队

正是群体

非正式群体

成员加入群体

定义群体的目标、结构和领导

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

执行阶段

解体阶段

发展阶段

群体

是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式

角色

即该群体成员共同接受和认可的标准或期望

规范

群体思维

从众

群体内的为王登基、位置或职衔

地位系统

社会惰性

群体规模

成员被群体吸引及共享群体目标的程度

群体凝聚力

影响团队来实现组织目标的过程

群体结构

群体决策

任务冲突

关系冲突

程序冲突

规避

调节

强制

妥协

协作

管理技巧

冲突管理

群体程序

塑造和管理团队

指意思的传递和理解

包括人际沟通和组织沟通

沟通的本质

控制员工行为

激励员工

情绪表达

提供信息

沟通的职能

沟通管理

信息源（发送者）

信息

编码

媒介（渠道）

解码

接收者

反馈

沟通七要素

接收者多快能对信息作出回应

这种方式是否有效处理复杂信息

复杂性处理能力

通过这种方式能够传达多少种不同的信息

宽度潜力

沟通双方能否保证他们的信息金杯目标接收者接收

保密性

发送者能否容易、快速的应用这种渠道

编码的容易度

接受者能否容易、快速的对信息进行解码

解码的容易度

发送者和接收者是否需要在同一时间、同一地点进行沟通

时间空间控制

使用这种方式需要耗费多大成本

成本

这种方式是否能体现出人情味

人情

这种方式是否能满足所要的正式程度

正式性

能否使接收者易于浏览和获得相关信息