面试技巧
2022-09-13 09:40:55 1 举报AI智能生成
登录查看完整内容
面试现场学习笔记
作者其他创作
大纲/内容
蛰伏蛰伏者想的是：我老老实实干活儿，公司千万不要裁我，等熬过这段寒冬，就不怕了。但是一旦被裁，满心惊恐，被迫匆匆忙忙赶赴面试现场
躁动躁动者则想：公司万一朝我动刀，我可就麻烦了，不如赶紧找别的出路。虽说已经在未雨绸缪，但依然殚精竭虑，急于找到下家
求职者的心态
相同点：准备不足，急于求成，不能把能力清晰明确地表达出来，最终导致面试大多失败。
面人凭的是感觉面试不够充分，考查不够准确
越来越能看出应聘者的问题，但是更多关注了应聘者的缺点
需要关注的，应该是应聘者的优点优点发挥得足够强，就可以弥补缺点，除非你的舞台不合适鼓励对方讲出经历中真实且深刻的部分，给他机会去展现思维的极限，探索他的能力边界，了解到他在接近常态下的思维方式和结构，洞察他的做事动机和潜力
面试经历的三个阶段
对于应聘者，面试的核心，是想方设法让面试官认可自己对职位有用的那些优点
面试的核心
用真诚的态度，有效地表达自己的能力和价值，建立相互的信任和认可
面试的原则
应聘者虽是某某项目的主力，但是他不知道如何把创新和价值讲出来，不知道如何把自己在项目中的作用讲出来，不知道如何把自己的能力展示出来
你，其实能力很强，只是缺少发掘和表达自己能力的能力
应聘者面试失败的原因
带你看清自己的能力结构（不仅是技术），明白培养这些能力的关键因素，并启发你在自身经历中寻找反映这些能力的素材和故事
竖一面放大镜
一座在面试官和求职者中间，让沟通更直接、更到位的桥。让你能够分析面试问题的意图，用有价值、有亮点的经历或观点去回答，让面试官轻而易举地看出你的能力和价值。
搭一座桥
专栏的核心两件事
不敷衍：你能敷衍面试官，但是你能敷衍自己的人生么？
态度
面试过程中，要对自己的简历，做过的项目要有深层次的解析，同一个问题最好能提供3~5种解决方案，达到一定程度的思维复杂度。除了技术知识，有效的表达能力显得额外重要。
精选问答
01-开篇词
因此，要想提高自己通过面试的几率，你必须明确面试的内容范围和要求，这点非常重要
案例：面试官的判断自然是出于自己职位和团队的需要，绝对不是在故意找茬儿
个人工作结果质量好，价值高解释：工作结果在特性、性能、可靠性、易用性、可维护性、安全性等等方面符合要求，而且工作结果对客户来说有用，能给客户带来价值，能够解决用户的真正问题
一是分享精力去帮助同事工作
二是分享技能帮助同事提升技能，授人以渔
三是分享自己的视野和观念，领导他人更快更好地工作
赋能别人做出成果
看工作结果
不同的工作环境和内容，带来不同的难度，对采用的技术和努力程度也有不同的要求。所以只衡量结果却不考虑过程，有失公平。考虑过程，就包括了对工作内容、环境因素带来的工作复杂度的衡量，也体现了对个人的技能、态度的衡量。
看过程
公司眼中的好员工
从表面上看，要通过考查应聘者的技能和经验，看他是否胜任这个职位。
信任感使你能预测对方将来的行为。
面试官还要进一步看应聘者的行为是否可以被预测。行为可被预测，就是要有信任感。
面试官如何确定应聘者会是个好员工呢？
面试是建立信任的开端，信任形成得越快越牢固，越有利于合作，因此面试双方都应该在不违背诚信的原则下有效沟通，互相了解，形成互信。
分支主题
经验是指工作经历的对象和产出，体现为专业相关的知识和思维结构（Idea），用来指导思考和行为。
经验的时长，不一定跟能力强弱直接挂钩，同样的工作内容重复 100 遍，与 10 遍相比，能力增强不了多少。
一个智力中等的候选人，在一个技术拓展速度适中的工作中，3 年就可以达到独立、熟练工作的程度；如果是“5 年”，那就能带领别人完成工作了。
经验
技能是做事的能力，体现一个人的专业性。技能可以让你基于已有的经验，运用新的工具、技术达成产出，形成新的经验。
产生 idea 的技能：针对问题，基于经验，收集、理解、分析和制定新的方案（idea），涉及理解、思考、沟通等过程。
执行 idea 的技能：运用工具，把方案（idea）应用到实践，从而解决问题。除了用到理解、思考、沟通，还需要协作团队、管理资源，甚至领导和影响他人。
技能
面试官希望，你库存的经验技能，与职位的要求匹配度越高越好，也就是所谓的“对口”。
这里说的“潜力”，是增长经验和技能的能力。
面试官可以通过考察应聘者的学习、创新和精益能力来做判断。
有成长思维的人认为：技能是可以通过努力获得的，关键是要保持好奇心，平时爱思考、总结、尝试，愿意接受挑战，不怕错误和失败。
潜力
要在潜力上为自己的面试效果加分，你就需要注意如何在言谈及简历描述中体现这些特质。
“动机”，指的是做事情的内心目标、意愿和态度。
要想做成事儿，动机的作用非常重要。
“动机”决定着应聘者的潜力发挥、技能习得和经验形成
就是自我驱动的员工，他们做事动机强烈，目标明确，明白任务的意义，甚至自己寻找有意义的事，满怀激情地投入，往往超出自己的工作范围，去推动进展，取得成果，然后又奔向下一个目标。
自燃型
这类员工需要一定的激励，需要他人帮助才能找到目标和意义，一旦“激活”就能像自燃型员工一样奋力工作。
点燃型
这类员工当一天和尚撞一天钟，给多少钱，干多少活，按工作的最低标准和最后完成时间递交任务，跟同事合作差，不乐意分享，自我保护。
阻燃型
动机分类
如诚实守信、认真负责、坚毅勇敢等
人格品质
就是在工作中区分是非、明确轻重的观念
职业价值观
是长久的思维和行为习惯，受环境影响固化成的心态“定势”，比如内向、感性等
职业性格
是什么因素决定动机呢？
动机
应聘者的素质模型
能力素质模型关系：在应聘者的素质模型中，经验、技能、潜力和动机是下层决定上层的关系。技能形成经验，潜力决定技能增长速度，动机又决定潜力、技能和经验的发挥。
公司到底想要什么样的人，面试到底在面什么
原则：看懂招聘全流程，不打无准备之仗
因为有前任的工作样板，工作细节清楚、职责明确，确定性高，老板对这个职位的期待也很明确，双方都可以清楚地评价人和工作的匹配度。而且，应聘者完全可以复用前任的经验轻松上手，但是因为有前任的对比，需要超越前任的表现才能获得好评
招人填补职位空缺填补空缺，招聘前后只是换人，职责和内容保持不变，新招的人把原来离开者的工作接下来就行
新增的职位，工作难度和职责细节往往还不清晰，在团队中还没有和其他职位形成稳定的职责接口，甚至老板对这个职位的期待可能还说不清，新人做起工作来，需要很多的探索和磨合，较难上手。但是因为没有对比，你比较容易校正老板的期待，也容易获得好评。
团队发展或者重组，出现了新的岗位，需要招人来做新的工作。新增职位，在现有的人员角色分工的基础上，会出现职责的组合、细分或者新增，新人需要承担之前团队没做过的工作内容或者职责。
应聘者面试时，不知道将来的工作团队，甚至连做什么职责也不清楚，有很大的不确定性。
特殊情况-人才储备（较少见）
正式员工
外派员工
实习生
员工从合同类型
1. 确定职位空缺，提前预知工作的难度
内推
公司网站
社交平台
招聘网站
线下招聘会
猎头公司
发布 JD 和收集简历的渠道
投递简历，要采用尽量可靠的方式
简历邮件标题要写清应聘职位、姓名
简历附件尽量用 PDF 格式，保证跨平台阅读的一致性
使用一些稍正式的个人邮箱地址投递简历（防止被归入垃圾邮件）
投递简历的注意事项
2. 了解简历收集渠道和筛选过程，有的放矢
面试官可能来源于三类角色：HR、部门大牛、部门经理
HR 离部门业务较远，不熟悉职位的要求细节，因此会重点考查人才的基本面：动机（价值观、职业性格）和潜力，往往不会出现在考查其专业技能的面试中
而部门大牛最清楚工作细节，关注应聘者在这些细节上的经验和技能，也就是解决问题的能力
部门经理则要两方面兼顾，既要保证此人能胜任岗位（或者通过学习能够很快胜任），还要验证他的动机和潜力，确保他能认可公司文化，融入团队，保持稳定长远的发展。
3. 面试，是谁决定了你的去留
面试通过之后，HR 或者部门经理开始跟你聊 Offer 了，这时主要是谈福利待遇和入职日期
4. 签 Offer，定薪水
试用期需要尽快地承担起工作职责，用能力说话，持续建立和加强同团队的信任，推动个人和团队的发展。
5. 入职试用期，你还不能放松警惕
想要成功面试，先要弄懂面试过程
范围：经验、技能、潜力和动
目的：就是找到适合职位要求的候选人，而职位要求，最终体现在素质模型的四层当中。
注意：这里说的是“适合”的人选，而不是“最好”的人选
面试考查的范围和目的
应聘者需要有意识地寻找机会，向面试官展示自己的能力，而不要仅以面试官的提问为纲。
面试官对应聘者观察，包括穿着打扮、言谈举止，尤其是无压力状态下的本能反应。最终形成面试官形成第一印象。
观察
在审视简历时，会粗略地给应聘者一个能力定位：经验技能是否和职位对口，是否有潜力发展更多技能，是否在动机方面存在问题。然后，找出值得肯定的点（需要在面试中进一步验证），并找出否定或者存疑的点（必须在面试中排除）。这些“点”，就构成了初始问题列表。
面试官的提问，并非按照简历的内容逐条进行，而是选择与职位要求有关的，来做验证或排除。
按图索骥
在考查知识技能时，这个方法应用最多
随机抽样
提问选择最有效的问题
考查能力的方法
目的：用来“扫描”你的知识面和经验范围
这层问题的回答，就要简洁精炼，不要有过多的细节，否则你会显得抓不住重点
你可以用技术词汇，体现你的专业性，不用担心对方听不懂
你还可以顺便扩展一下回答的范围，这有利于面试官全面地了解你
第一层：表层事实
目的：一是判断你的能力高低；二是判断你的潜力和动机
问题的基本原则是：基于过去的行为
回答：一般的回答，是只停留在原则上，而让人眼前一亮的回答，是会用具体事例描述细节的。
情境指要解决的问题和背景；任务指要承担的责任和角色；行动指方案和做法；结果指效果和意义。具体如何回答清楚技术问题，如何回答到位，我在后面的文章中会专门介绍。从这些细节中，面试官可以看出你的能力级别，还能体会到你的潜力和动机。
在细节的描述上，可以使用STAR 法则，即 Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）
第二层：深度细节
目的：考查你的潜力和动机，包含事后的总结和改进有没有到位，是否具有成长型思维
第三层：感受和观点
问题之间是有逻辑关系的
碰到意外的问题，不要意外，先想下为什么面试官问这个问题。
问题背后的意图
面试官的面试逻辑是什么
02-基础：知彼篇
物质保障水平是指薪酬福利满足生活需要的程度，这是工作所得中最容易量化的部分，也是最容易比较的指标。
1. 物质保障水平
精神满足来源于持续的工作成就感和团队氛围。
精神满足必须和通常所说的“舒服感”区分开
精神满足说的不是舒服，而是精神愉悦、有成就感。
2. 精神满足水平
能力发展是工作所得中不易短期觉察的部分，但它决定了将来的物质保障水平和精神满足水平。
判断能力有无提高，就要看达到相同的结果是否更得心应手，或者工作结果是否达到了更难更高的目标。
3. 能力发展通道
工作满意度指标
1. 可接受的薪酬
一是工作对象，即“做什么”、产出是什么“合适”的工作对象，跟市场和行业关系密切
二是工作过程，“合适”的工作过程，涉及到工作的流程、工具和技术。
从业务角度（工作对象）看：大公司业务成熟，市场趋向饱和，“事”稳定但趋于衰退；小公司处于市场探索或业务发展时期，“事”多变但有发展
从职责分工（工作过程）看：大公司人员众多，职位齐全且细致，个人就像螺丝钉；而小公司业务压力大，要求每个人都是多面手、全栈工程师，每天都在接触新东西。
问题：究竟是大公司好，还是小公司好呢？
你能接触到多大的工作面
你有没有机会持续接触新问题，新挑战
你有多大的决定权和自由度来完成该工作
问题引出：是不是螺丝钉，和公司大小无关，它取决于几个点：
2.“合适”的事
无论大公司，还是小公司，必须要考查团队的细节，才可以判断是否有利于你的发展。不能囫囵吞枣或者盲人摸象。大公司的平台价值，是一个光环，但是不一定就代表你的个人价值；小公司的多面手，不一定表明你有自由和机会去发展
优秀的团队的特征，比如目标一致、技能互补、分工明确、沟通高效、相互信任、持续改进等
优秀的团队的最基本的条件：信息共享
信息共享指的是大家都有平等的权利分享和获得信息，而且团队能够用简单直观的方法和工具，使每个人都能非常方便地分享和获得
一是“配合好”成员有担当，共同决策；沟通很轻盈，大家很快能理解对方意图，达成一致
而是分工合理清楚大家了解彼此的技能，有了困难，互帮互助；大家互相信任，敢于把后背给对方，冲突是为了完善工作，而不是拖慢工作
信息共享带来的结果
团队
开拓业务，不止于守住眼前的“一亩三分地”，还有着强烈的攻城拔寨的斗志。
打造团队，营造开放共享、赏罚分明的环境。
是个好教练。
从老板的角度看什么是好老板？
3.“合适”的人
影响工作满意度的因素
现在的你，到底该不该换工作？
一个常见的困境：一个擅长但不感兴趣，一个感兴趣却不擅长，该选哪个呢？
内因：兴趣是一种长期对工作做法或者结果“喜欢”的情感，这些做法或者结果，符合我们的价值观、性格，为了做喜欢做的事，我们乐此不疲、不惜投入，这是我们做事的内因。
外因：擅长是把事情做好的能力，包含我们已经掌握的经验和技能，使我们达到好的结果，形成成就感，赢得外界的认可。
如果把当前你所涉及的工作放到这四个象限，过一段时间再来评估，某些条目的位置可能发生迁移，因为你对某件工作的兴趣和擅长并不是一成不变的
动机会影响你的兴趣强弱。缺少动机，兴趣减弱，条目会在坐标系中左移；增强动机，兴趣增强，条目会右移。
通过有效学习，工作项会上移。
兴趣和擅长之间是互相联系，互相影响的。
兴趣和擅长的关系
“兴趣金字塔”，展示了兴趣的层次关系，附加的状态转换图，则进一步描述了兴趣的发展过程。
兴趣金字塔的最底层是好奇。
好奇的上一层是消遣。
再往上是金字塔的产出层。
兴趣金字塔的最高层是引领层
兴趣金字塔，以及兴趣的发展过程
选择兴趣或擅长，不能只看当前的状态。要发展到产出层看，而不是只在好奇层和消遣层，这是因为产出层的兴趣和擅长（包括引领层）才是稳定的、深刻的，对你有重要意义的。
稳定原则
只有充分发挥一个人的优势，才有可能在工作中达到持续完美的业绩表现。
优势理论
不管选什么工作，技能跨越的难度对你而言，不能太大，也不能太小，否则就容易失去兴趣，从而停滞不前
小步快跑原则
选择兴趣、擅长的原则和问题
喜欢或擅长的工作，你该选哪一个？
要有能力促使兴趣和擅长的发展，将不感兴趣的，发展成兴趣；将不擅长的，发展为擅长
总结：牛人们并不是一开始都能把将来的路想明白，但是，也并不是什么都不想，只顾低头工作
这个问题，牛人有所想，有所不想
职业发展问题，有三个要素：当下（AsIs）、愿景（ToBe）和过程（How）
首先是心理愿景，其次是职业愿景，最后是能力素质资源愿景
“心理愿景”体现你“要什么”
“职业愿景”体现你“做什么”
“能力素质资源愿景”体现你“能做什么”
思考愿景的内容
心理愿景会受职业愿景的影响，你可以通过选择合适的职业来达到心理愿景；而职业愿景的达成，其实又是在拼能力素质资源。因此，当你构建愿景的时候，应该留意最基本的那个方面：能力素质资源愿景，是它决定了职业愿景和心理愿景。
涉及的也是三方面：心理、职业、能力素质资源，能力素质资源是基础
考虑当下的状态
总结（本质）：发展的问题，本质上是能力素质资源的发展问题
思考三个问题：我的愿景是什么样子？我当下是什么样子？我要做什么，才能从当下走到愿景？
从当下到愿景
那些牛人一开始也看不清多年后要从事什么职业，只有心理愿景。他们的关键动作是，基于当下的条件，先选择能力方向，确定能力发展路线，在发展中选择时机调整职业。这个过程中，他们逐渐调整和接近心理愿景，获得满足感、成就感。
构建心理愿景：确定你想要什么
选择或调整能力方向： 比如具体选择哪种技术、哪种业务（行业）、什么领域的管理等
发展：你怎么一步一步发展这些能力？
选择或调整职业：有了这些能力素质资源之后，你要继续当前职业，还是要换个职业？
反馈：工作中获得的心理满意度，和心理愿景对比，反馈到能力、发展、职业的活动中，对其调整，或者调整心理愿景本身
职业规划的五个步骤
职业发展模型
心理愿景的构建，也就是你想成为什么样的人，过什么样的生活
心理愿景影响你选择的能力方向
能力的发展路径，就是实现一个一个小目标的过程
挑我所爱、选我所长 -- 要发展为稳定兴趣以后，再做选择，而且更重要的是，要有能力促使兴趣和擅长的发展和转化。见上一篇内容《喜欢或擅长的工作，你该选哪一个？》
取我所利，就是找收益大的职业
择世所需，选社会或者团队需要的职业，能给世界带来价值的。
随着能力的发展和资源的积累，可以不失时机地选择和调整职业选择和调整职业的考量因素：挑我所爱，选我所长，取我所利，择世所需
职业工作和生活带给你的心理感受，无时无刻都在刺激你跟心理愿景比较，从而促使你继续前行或者马上调整，进入下一个循环
详细说明
职业规划，你要直接规划的不是职业变动，职业变动是结果，要直接规划的是能力素质资源的发展和提高要让职业发展追着你走，而不是你追着职业发展走。
职业规划一：你真的想好要怎么发展了吗？
业务就是用户遇到的问题和要做的需求。
业务角色，包括业务分析师、产品经理、客户支持、业务运维等人员。
目标：业务角色把用户价值翻译成产品功能，保证产品团队做正确的事
优秀的业务角色能够换位思考，就是有同理心，能站在用户角度考虑问题，也能站在技术人员的角度理解问题。
关注的是交互设计和用户体验
初级的业务人员
主导业务分析和负责整个产品设计，推动产品的实现和运营，参与产品 Idea 的产生过程，对市场分析和产品生命规划有一定的了解
产品经理
主导市场分析和产品规划，掌握用户群体的属性，负责产品 Idea 的产生，进行产品全生命周期管理，要求有丰富的行业知识和深刻的市场洞察
产品总监级别
主抓公司战略，业务方向和市场布局。负责整个公司的运作。
公司老总级别
业务人员的发展有几个阶段：
业务角色
技术角色，它包括开发、测试、架构、系统运维等职位
技术人员的任务，是把定义好的功能做出来
“T”型人才：纵向有技术深度，横向有技术广度，他们对新技术有敏锐的嗅觉，关注、掌握甚至引领技术发展的动态和趋势
重点要形成算法思维，关注的是代码质量和技术问题。
初级的程序员
关注的是某一类系统的运行效率
形成系统思维
也就是架构师，关注的是业务和架构的最优匹配
形成架构思维
结合市场的需求变化和研究人员的成果，依托整个软件生态的发展，引入或创造新的技术，提高应用效率，满足用户需求
对技术前瞻性的把握
技术角色的四个发展阶段
35以上的资深人员，资深在对技术本质和广度的理解，以及技术和业务的融合上
技术角色
包括项目经理、业务主管、技术经理、部门经理等
项目经理，负责项目的成败；业务主管，负责业务开拓和发展；技术经理负责技术开拓、技术培训；部门经理负责人员绩效、部门发展
目标：共同目标都是优化人、财、物等资源的配置，用最小的投入，获得最大的价值产出
善于安排事情的优先级和组织过程，目的是保持秩序，使过程可控
基本的特质是：有条理
管理角色
角色目标：这三类角色的目标都是为用户递交高质量、高价值的产品服务，但各自有明显不同的关注点，他们的思维模式也不一样
软件产品团队的角色划分
能不能做好技术，不在于你是不是计算机科班出身，不在于你是不是现在还处理琐碎的小任务，而在于你对底层细节的好奇心，以及是否愿意尝鲜钻研，扩充自己的知识体系。
角色融合
职业规划二：程序员后来都去干啥了？
筛选候选人，这时简历表征你的经验、能力
面试，这时简历是面试官问问题的基础
简历在以下两个场景中有关键作用
依据就是职位描述中定义的关键技能和要求，在简历系统中搜索简历
机筛
筛选依据可以扩展到经验、学历、跳槽频率等细节，淘汰率也很高
手筛
用人部门做的筛选，即相对细致地衡量应聘者是否匹配工作要求，确定疑点，用于在面试中验证。除非发现大的问题，否则这个阶段的通过率比较高
复查
简历筛选
一是快速匹配职位的关键要求，大致判断是否和职位相关
二是细审，判断多大程度上适合职位工作，以及锁定疑点
简历筛选要经历两类考验
简历首先要“有价值”“易匹配”和“没硬伤”，更要做到“有亮点”
简历通过筛选的要求
简历是面试的敲门砖
很多面试官都承认，如果看到一份中意的简历，会用“发现优点”的眼光在面试中对待这位应聘者；相反，如果看到一份差强人意的简历，会用“排除缺点”的眼光在面试中考查应聘者。简历给面试官造成的“第一印象”起着非常重要的作用
对招聘人员来讲，简历“有价值”，是指他能看到要找的信息。
经验对口的应聘者，入职后可以直接开展工作，省去了培训和学习的时间与开销，这是社招时最看重的
经验，包括专业经验、管理经验和行业经验等等
技能：包括专项技术能力、管理能力、沟通表达能力、协作能力等等，不同的职位，有不同的技能要求
可以通过提炼自己经历中的事例来展现这些特点和品质，并将其精炼成一句话
潜力，技能提升的能力
动机。动机决定了做事的内因，招聘人员通过对动机的考查，来看其稳定性和工作意愿。
应聘者能力素质模型：经验、技能、潜力和动机四个方面
如何让你的简历“有价值”？
简历最好针对职位定制内容，这样才使简历对该职位更“有价值”，会大大增加简历的筛选通过率。
易匹配，是说不要把有价值的信息埋没在冗杂的文字里面，要尽量用通俗、通用的词汇来表达，要让招聘人员不费吹灰之力就可以看到你的价值点
简历中最重要的内容是：技能和项目经历
可以用“精通”“熟练”等词标识技能等级，
对口、最熟练的技能往前放
只是了解，还没有使用过的技能，可以不列，否则面试的时候被问到也很尴尬
技能，需要按照领域分类，以列表的形式呈现在简历里
一段项目经历可以用下面的结构来描述：为了 。要突出复杂性；我采用了 。要突出创新性；达成了 。要突出提高。
举个例子。为了吸引读书 App 的用户成为收费会员，我们 5 人小组，用两个月的时间，做出“消费对比”功能，其中最复杂的是预测模型。我负责模型选型，采用了组合预测模型，解决了预测消费的复杂性，并且优化权度，提高了准确性，使得 App 上线后，入会人数月均增加了 60%。目标部分，要突出复杂性；方案部分，要突出创新性；成果部分，要突出提高的程度。
项目经历，体现你的工作资历和能力价值。
如果已经有了高级的技能，同类技能中低级的部分就不用写了。重复技能的经历，尽量找出不同点用一句话概括。职位描述中没提到的技能，可以删。即使不删，也不要喧宾夺主。简历上的技能列表并非越长越好。如果已经有正式的工作经历，那么表现平平的实习经历可以删，除非像某位苹果实习生一样设计出了 MacBook 键盘。如果有耀眼的成果，那么描述性的工作过程可以删。千篇一律的自评可以删，前面说过，面试官不会拿你的自评太当真。
项目经历要舍得删减
形式上，要简洁大方、重点突出，从视觉上，引导对方关注你最想表达的部分简历一定要严谨认真，甚至\b字斟句酌
内容上，要恰当地结构化，详略得当，层次有序
如何让你的简历“易匹配”职位要求？
“没硬伤”是指简历没有显著的问题
1. 内容不真实
2. 内容不客观，掺杂主观臆断
3. 页面太花哨
4. 笔误
5. 内容导致歧义或误解
6. 职业发展不衔接
7. 换工作太频繁
如何让你的简历“没硬伤”？
所谓“亮点”，就是和别人相比，让招聘人员觉得你出类拔萃、与众不同的地方
尽量把你的亮点总结成简练的一句话，尽量加上数字来说明它的影响和意义。
如果简历里中加入了可交互、可展示的内容，更能显出你的能力与众不同。例如，成果 Demo 的链接、个人项目的 GitHub 链接、技术博客链接等
如何让你的简历“有亮点”？
如何让你的简历更受青睐
误区：很多人觉得简历上列的项目越多越好，堆的技术名词越多越好，显得自己十八般武艺样样精通。但是面试官不一定这么认为。
一是，你列那么多技术和经历，不一定这个待招职位都用得上，因此除了面试官关心的那些，其他都成了“干扰项”
另一个原因是，如果你接触这些技术的时间都不足够长，面试官会觉得你没有一样是精通的。
如何从过去的经历中，发现亮点
能力素质包括经验、技能、潜力和动机；
成果包括做出的产品、服务，总结的方法、实践，培养的人才和团队，以及各种形式的认可和奖励
亮点不仅仅是表面可见的部分，要发掘到支撑这些亮点的能力素质，才是真正找到了亮点。
对于面试官而言，亮点是你打动他的能力素质，以及有价值的成果。
什么才是亮点？
这是要回答“我为谁、解决了什么问题”
公司角度
客户角度
团队角度
个人角度
1. 转换角度找价值
这是要回答“我在哪方面做了什么提高”。
项目开始之前会对项目结果设定一些目标，其中包含度量指标和度量方法，用来看结果的质量和完成度。
观察这些量化指标有没有提高，分析是哪些项目工作促成了这些提高，你是如何做到的。这些体现了你在经验和技能上的亮点
2. 量化结果找提高
这是要回答“我的做法有什么与众不同”。
仔细寻找工作过程中，不走寻常路的做法，是你的哪些做法让工作效率提高、成果质量提高。这些做法，就是创新。
创新包括新工具的引入、算法的改进、流程的简化、协作的优化
这些轻巧的、灵活的创新，对工作的提高带来潜移默化的作用，展示了你工作中关注细节、精益求精、持续提高的精神，是面试官非常看重的亮点。
3. 复盘过程找创新
这是要回答“我解决了什么挑战”。
面试官选择应聘者时，经验和技能是重要因素，但他们更看重的，是应聘者的动机。
你明确了每个项目对全局的意义，梳理了重要的工作成果以及度量指标，回顾了工作的过程和难点，以及用到的流程、工具、技能等资源，发掘了自己的工作动机。更重要的是，你仔细思考了每个工作环节为什么要这么做，能做什么提高。这种对工作细节的把握，本身就是亮点。
几个例子：1.我做的这块降低了 20% 的硬件运营成本；2.我负责的日志监控，为 60% 的线上错误成功报警；3.我做的新人培训文档，使新人一周即可开展项目工作；4.我带头引入 Confluence 知识库工具，为团队协作和知识共享开拓了空间；5.我调整了小组分工，解决了工作量不均的问题；6.我遇到的挑战是产品安全性低，而团队又缺少这方面的经验，我的做法是……最终……
4. 回顾挑战找动机
如何找亮点？
故事可以选择下面的结构来组织：1.开头，“有段经历，正好遇到了这个问题……”。（讲清问题背景）2.发展，“一般的做法是做不到的，因为……”。（讲问题的复杂性和挑战）3.高潮，“我一开始用到……后来……”。（讲解决方案的形成过程）4.结局，“成果是……”。（讲结果、影响、意义）
你要把亮点和相关经历融合在一起，总结成故事
所谓“详历”，是相对于“简历”更详细的工作经历和能力的总结，用故事的方式，记录工作的成果、职位、经验和能力发展，相当于你的工作档案，用于回顾个人工作经历，撰写简历，也是回答面试问题的经历素材库
这些素材体现你的个人经验、技能、潜力、动机。
详历是你个人工作经历的故事汇编，是你能力的索引，是给你自己参考用的，随着经历的增加而越来越充实；
而简历是给面试官看的，最好因职位而异。
有了这些内含亮点的故事，就可以构建“详历”了
有助于职业规划，可视化技能体系、经验分布和成长路径。
是定制简历的母版。
比如：当被问到“这个项目最大的提高是什么”，或者“你失败的一次沟通是怎样的”，你可以从准备好的详历中，快速选取恰当的故事，讲给面试官。
提供面试素材。
详历主要有三个作用
可以重点考虑下面的经历：1.受人瞩目的、引以为豪的成果，你是如何做到的？2.提高和创新的部分，你是怎么做的？3.最困难、最复杂、最有挑战的部分，你是怎么样做的？4.从技术、业务和管理三方面，找出自己提高的地方，你是怎么提高的？
在详历中，你可以按照时间顺序，以项目为单元，组织故事，也可以按照能力维度来组织故事
把亮点汇总到详历
经历没有亮点可讲？你需要做份“详历”
从生物学的角度来看，紧张是我们作为哺乳动物几百万年进化而来的一种本能。
为什么面试会紧张？
换个角度看，面试其实和相亲差不多，面试看似权力在面试官，其实是双向选择
首先你要明白面试是双向选择的过程，虽然这种选择权利的不对等暂时存在，但是会马上反转
再从主观的角度来看，求职者面试的紧张程度与其对职位的期待程度成正比，与其对自身的自信程度成反比
过强的动机会使机体处于过度焦虑和紧张的心理状态，干扰记忆、思维等心理过程的正常活动。
动机处于适宜强度时，做事绩效最佳；动机强度过低时，会缺乏积极性，绩效不可能提高；动机强度超过顶峰时，反而绩效会随动机强度增加而不断下降。
把动机从“我一定要通过面试”转变成“这次面试会带给我经验积累和能力提高”，心态就会平和很多
1. 调整期待
通过面试的能力，它是指，通过准确理解面试官的问题，把自己的真实能力展现给面试官，同时通过观察和总结面试过程，了解该公司和团队，达成双向选择。
职位要求的能力，就是完成工作所需要的能力，包括硬技能和软技能。硬技能，也就是指你的专业能力，而软技能就比较通用一些，比如表达沟通、协作管理能力。
提高能力，包括两方面，一是通过面试的能力，二是职位要求的能力
2. 提高能力
为的是尽量减少面试中的不确定性
减少面试主题和问答的不确定性
减少环境影响的不确定性
自己的状态保持最佳。这包括精神状态和心理状态
3. 充分准备
知己知彼，做足准备，提高自信心，保持内心愉悦，营造出一种期待和面试官表达的状态，最大程度上保持精力充沛和思维活跃
面试前怎样缓解紧张？
面试紧张怎么办？
时刻谨记，你的目的是向面试官尽可能真实地展示你的工作和思考，把他看重的那部分给出足够的细节，赢得认可。适度的紧张，反而有利于你保持思维活跃。
本专栏给我们一个放大镜和搭一座桥，放大镜用来看清自己的能力结构，给面试官和应聘者搭一座互相了解的桥。这也是沟通的本质，沟通是了解对方的意图，并能清晰准确地表达自己的内容
放大镜就是能力素质模型和挖掘能力的方法，桥是面试中的各种表达结构，及沟通实践。
校招简历内的工作经历允许有跳跃性和尝试性，而社招简历，要尽量保持工作内容或者能力种类的连续和承接，除非你不在意面试官的看法。
校招往往看重学校，而社招看重工作经历。
1. 校招和社招
有时，你会碰到不太成熟的面试官，这是很正常的事
如果他的问题没有问透，你可以主动地探寻他想知道什么，“坦白”你的经验范围和能力级别；如果他有什么失礼的言辞举止，你需要保持礼貌和内心平和。
对待面试的态度，反映了一个公司或者团队的人才观
好的面试官，能够营造信任、尊重，甚至轻松的氛围，开启安全和高效的对话，不仅能问透问题，还能对你有所启发。
2. 不成熟的面试官
其实我们是在纠结沟通开放性的“面”和“度”的问题：也就是，什么不该说，什么该说，该说多少。
“面”的问题：我们面试中肯定要表现积极的一面，正能量的一面面试官关注的，不是你用最糟的一面，做出来的东西有多好，而关注的是，你用最好的一面，做出来的东西有多糟。
“度”的问题：不是所有的公司都讲诚信。任何不看面试公司文化就一味讲真诚的做法，是不合适的。
高效的对话是真诚而充分的。“真诚”保证发送信息不失真，而“充分”保证对方在同样的上下文中理解信息而不产生误解。
3. 要不要真诚
面试答疑（一）：说说你面试中的一些困惑
03-基础： 知己篇
你针对不同公司、不同职位的自我介绍有什么不同么？介绍中间你被面试官插嘴纠偏过么？面试官有没有专心听你的介绍？面试官听你介绍的时候，表情有没有什么变化？有没有中间记下些什么？接下来面试官的提问是新话题，还是继续延伸你介绍中的某个点？
你的自我介绍怎么样呢？
开宗明义：应聘者绝对应该重视自我介绍，将其精雕细琢，以至“特效加身”才好。
首先，自我介绍是塑造第一印象的重要部分。
应聘者用这个过程缓解紧张，面试官用这个过程整理信息，明确面试思路
自我介绍越能让面试官舒服地听进去，越能方便地匹配出职位需求，面试效果自然也就越好
其次，自我介绍是暖场
在自我介绍中，你有足够的灵活度和决定权，选择你想表达的内容，追求你想要的效果，把你的与众不同尽可能地展现出来
要尽量发挥好，做好铺垫，引发面试官的好感和好奇，主动引导接下来的问答，使之延续自我介绍中的某些话题，减少不确定性。
再次，自我介绍是你第一次有机会掌握话语的主动权
自我介绍对应聘者的意义
目的是了解你的职业发展路径
应聘者在这么短的时间内提及的项目、角色和职位，肯定是他觉得非常重要的，面试官接下来会重点考查
经历概括
目的是简单评价应聘者的经验面和技能等级
对于重点提及的经验和技能，后面要考查。
经验和技能总结
目的是从中可以看出应聘者的表达风格：是富有激情的、沉稳平静的，还是小心谨慎的？也可以感受到应聘者的气场：是张扬、自信、谦逊，还是自卑？
表达风格和气场
如职业规划、跳槽动机、其他亮点
这部分的发挥，往往会起到意想不到的效果。
简历内容之外的信息
简单地重复简历上的条目；自己的主观自评；用口号化的语言来表白对这份工作的向往；项目和技术细节（此时还没到考查细节的时候，面试官会打断你）；其他与个人经历不相关的信息。
面试官不太在意的信息
面试官能从自我介绍里得到什么
满足面试官对信息的期待
产生好感
记住你
成功的自我介绍，应该达到这三层效果
目的是自我介绍的基本要求，把个人信息、主要经历、经验和技能有条理地组织起来，有逻辑地讲出来。
案例：“我的经历大概有三个阶段：第一段是业务分析师，在 A 公司的 X 项目做了 3 年，在 B2B 系统上积累了很多业务设计经验，后来项目进入维护期，又没有新的项目进来，我就跳到了 B 公司，接手一个 B2C 系统广告展示模块的功能设计，这个项目系统地提高了我对用户的行为分析和画像技能。1 年后，我负责的广告模块比前一年增加了 400 万的收入，后来老板把产品经理的工作也交给了我，开始了我职业发展的第二阶段：产品经理。我处理了很多产品风险和难题，同时也自学了不少团队管理的知识，并用到项目团队里，把原来 5 个人的团队，扩展为 10 人，我也兼任人力经理，负责带队开展业务，这是我的第三阶段。因为 B 公司规模较小，业务仅仅局限在地铁广告这块，我越来越觉得对我的能力提高有限，所以我来应聘您公司的经理职位……”案例解读：上述自我介绍，清晰地给出了个人经历的全貌，包括能力发展阶段、每阶段的主要成果、两次换工作的原因。
对于经历丰富的应聘者，需要找出多段经历的关联性和发展变化，形成连贯的职业发展和能力上升路线
案例：“我先后在两家公司，做过 4 年业务分析师、2 年产品经理和 2 年人力经理，负责过 B2B 和 B2C 系统的业务分析和产品设计，以及 10 人团队的部门管理。因为感觉目前在公司能力提升有限，向往外企的管理文化，所以来应聘您公司的经理职位……”
经历需要注意精简，比如把有关联的内容合并到一起描述
案例：“我一直在这个项目上工作了 4 年，虽然没有换项目，但是我经历了三个阶段。第一个阶段是处理 XX 模块，提高了 XX 技能；第二个阶段改为负责 XX 功能模块，提高了 XX 技能；第三个阶段，我增加了 XX 职责，做出了 XX 成果……”
对于项目经历少的应聘者，同样可以把能力分几个阶段表达出来，让面试官明白你的发展路径是非常有必要的。
解读：首先职位不同，自我介绍的侧重点也不同，比如介绍中的技能是要突出高并发，还是可移植性。其次根据面试官角色的不同，要注意选用适宜面试官理解的词汇。比如面对项目经理和 HR，最好不要满嘴技术术语。最后，根据面试发生的场合和时间紧迫性，要准备详略不同的自我介绍，一般的海选面试，一分钟左右，公司里的面试，三五分钟即可。
另外，自我介绍要准备多个版本。
目的是通过第一层里有价值的内容，与面试官的友好互动，让面试官产生好感，引发更多的沟通欲望。
叙述的内容，不要夸大和捏造
说清楚项目成果中，什么是你做的，什么是你助攻的，不要闪烁其词，否则你会给面试官留下不老实的印象。
心态诚恳积极，内容充实可信，是建立互信的开始。
首先，态度要诚恳可信
叙述过程中要善于捕捉面试官反馈，及时调整自己表达的内容，如何做？一是控制详略，二是扭转局面
解读：比如当面试官略微侧过头，仔细听你讲时，很可能是产生了兴趣，你需要多讲些相关信息，帮助面试官理解得更充分些。如果面试官连续点头，口称“好的，好的”，很可能是催你赶紧说下一话题，这一段信息量足够了。这里应聘者常犯的一个问题是：跑偏。不要讲着讲着就迷路了，请一定注意面试官的反馈，保证及时调整。
一是控制详略
解读：一旦你发现面试官有怀疑或者反对的迹象，比如皱眉，或者表情严肃起来，不要慌，想想是什么引起对方的怀疑或者反感，及时补充信息，把坏事变成好事。但是不要变成辩解。
二是扭转局面
另外，自我介绍要和面试官形成友好的互动
产生好感
前文讲过如何总结工作经历、挖掘个人亮点，自我介绍时可以选择一两个亮点加进去。注意，这些亮点，要有细节。细节能让自我介绍更生动、更让人信服，让你令人印象深刻。
举例：比如“我把 XX 算法开源到 GitHub 上，得到了 100 个星评”（如果面试官是 HR，你要想好怎样解释 100 个星代表什么含义）。
这里说的细节不是几百字的起因经过结果，细节可以是精炼的数字或者例证
举例：比如“完成了这个挑战，不仅对高并发有了深刻的理解，还意识到自己尚有潜力可挖，实在应该感谢 XX 当初把我硬推到这个职位，我觉得要想快速提高自己，就要不怕挑战。而且，你要想到自己的成长，还要想到团队的需要。”
细节还可以是升华的感受或者评价
举例：比如“本来项目进展很顺利，可突然一个核心开发提出离职。我采取了两方面的行动，才解决了问题……”这样的细节，能引导话题，形成铺垫，留下一个悬念，待面试官在接下来的面试过程中追问。
细节还可以是转折和波澜
还要和面试官建立情感沟通，而不仅是内容沟通
注意事项：一定小心别把铺垫弄巧成拙，做成自坑请杜绝忽悠
记住你
如何才能达到这三层效果？
只需要把你的真实处境和想法，有细节有感情地讲出来，就好了。如果你适当加一些讲故事的技巧，效果更佳。
自我介绍要达到的“特效”
如何做好开场：给自我介绍加“特效”
原则：给面试官讲明白技术，你不仅要懂技术，还要懂面试官
技术是为了解决问题而生的。本质上，技术就是解决问题的方法。问题规模越大，难度越复杂，就要引入多种技术。这些技术组合搭配起来，构成该解决方案的一棵“技术树”。
一个技术领域，可以从技术的设计维度（从技术内部看）和 技术的应用维度（从技术外部看）来阐述
问题这层，用来回答“干什么用”
从技术的应用维度看，首先考虑的是要解决什么问题，这是技术产生的原因。
案例结合：Java 多线程的产生，是因为要并发，并发使得程序的多种功能能响应更快，用户体验更好。
问题
技术规范，回答“怎么用”的问题，反映你对该技术使用方法的理解深度
说的是如何利用这个技术来解决问题
技术规范，可以理解为技术使用说明书
案例结合：在 Java 世界里，你可以实现 Runnable 接口、扩展 Thread 类来实现代码并发；同时，Java 提供 synchronized 关键字，以及各种锁，来帮你控制并发中的代码行为和衍生问题。这需要了解接口和关键字的使用规则和潜在影响，以及各功能的细微差别。比如， sleep() 和 wait() 的区别是什么， 为什么 wait() 需要在同步代码块内使用，而 sleep() 不需要。
技术规范
最佳实践回答“怎么能用好”的问题，反映你实践经验的丰富程度
该技术运用到不同场景，会有不同方法，产生不同的效果，该技术有不同的适应面
案例结合：在多线程场景下实现锁来确保线程的同步，但是加锁、释放锁是个非常消耗资源的操作，没有获得锁的线程还需要进入阻塞状态，等待被唤醒。 如果多个线程的竞争并不激烈，可以考虑使用 CAS 的方式实现无锁的线程同步，线程可以一直运行，不用阻塞。但是使用 CAS 还需要考虑使用时间戳等方式来解决 ABA 问题。
进阶：某个技术的“杀手锏”是技术实战：如果你在“最佳实践”部分中，能结合自己的项目经历，找到该技术的一个应用例子，特别是棘手的问题，讲清你是如何调优或者解决的，不仅会彰显你真实的技术水平，而且最有说服力，也是面试官最看重的。当你把问题的解决过程，跌宕起伏地讲出来，面试官也会跟你一样嗨起来。
最佳实践
市场应用趋势，回答“谁用，用在哪”的问题，反映你对技术应用领域的认识宽度
随着技术生态的发展，和应用问题的变迁，技术的应用场景和流行趋势会受到影响。
案例结合：对于 Java，从低并发逐渐发展到高并发，如何充分利用系统的能力，减少响应时间变得非常重要。
市场应用趋势
1. 应用维度（从外部看技术的应用）
目标层定义“做到什么”
案例结合：Java 多线程要在优先级调度、锁、信息同步等方面达成怎样的目标，才能更好地实现并发。
目标：为了解决用户的问题，技术本身要达成什么目标
实现原理层回答“怎么做到”的问题
为了达到设计目标，该技术采用了什么原理和机制。
案例结合：Java 多线程的实现原理包括内核线程、使用用户态线程、使用用户态线程加轻量级进程混合等部分，还包括硬件指令集、Test and Set、各种锁等。
实现原理：为了达到设计目标，该技术采用了什么原理和机制
优劣局限层回答“做得怎么样”的问题
对技术优劣局限的把握，更有利于应用时总结最佳实践，是分析各种“坑”的基础。
案例结合：比如在 Java 多线程编程中，采用共享内存的方式，锁的开销比较大，程序员编程难度较大，容易出错，难以调试。
优劣局限：每种技术实现，都有其局限性，在某些条件下能最大化的发挥效能，缺少了某些条件则暴露出其缺陷
演进趋势层体现“未来如何”
案例结合：Java 5 提供 jcu 包，实现了多种锁结构，简化开发；Java 7 加入 Future 来获取线程返回值；Go 语言中“协程”的概念，也被第三方引入，扩展了 Java 的多线程功能，比线程切换更快，性能得到了很大的提升。
演进趋势：技术是在迭代改进和不断淘汰的
2. 设计维度（从内部看到的技术）
以 Java 多线程为例，解释这两个维度
技术的水有多深？
只听懂面试官说的字面意思，不一定能给面试官满意的答案。很多时候，应聘者并不能准确理解面试官想要听的点
1.问答双方角色不同（比如项目经理面试架构师的情况），思考角度不同，导致对同一个技术话题，展开的方向不同，自然理解上会发生分歧。
2.问答双方的知识结构和水平不一样，理解深度和宽度不同。
3.上下文理解不同，面试官的问题意图不能被应聘者理解。
4.面试官没有问清楚。
你有多懂面试官？
确认面试官想听什么内容，这需要通过对他的角色、知识结构、问题上下文，以及问题意图来领会，或者一个简单的方法是直接询问
回答提问时还应注意选用适当的表达方法，展示你的表达能力
比如，使用列表，或者使用结构化的语言序号“第一……第二……”
1.结构化表达，帮助面试官梳理信息逻辑。
用画图或者演示的方法，直观形象地表达复杂的技术问题。
2.可视化
举常见的例子，类比成常见的事物，这样把高深的原理说简单，对方不仅能听懂，还会赞赏你的表达能力。
3.举例子和做类比
多种技术进行对比，来突出自己采用的技术有多么专业和独特
4.对比
找到一段相关经历，讲述该技术的应用或者学习细节，展示你学以致用的能力，效果会非常好。比如“这个技术，我上个月正好在某某项目上用过，当时的情况是……”
5.讲故事
注意表达方法
选用合适的表达方法，将面试官感兴趣的部分讲出来。讲的过程中，要注意和他积极交互，根据反馈调整自己的详略和表达方式。讲技术的应用细节和最佳实践，更容易满足面试官的期待。
你真能讲明白技术吗?
面试官问项目的目的：面试官通过了解你的项目工作，可以看到你和团队的协作过程、工作成果，以及你起到的作用，从而更准确地判断你的经验、技能、潜力和动机。
做的工作不少，都想提一下，没有详略，不能在某个价值点上讲出深度。
这种表现会让面试官觉得，你仅仅在浅层或者在外围干活儿，而很少或者没有深入解决过核心的项目问题。
做事浮于表面
细讲某一项目环节时，你只专注在项目问题的某一部分上，不能以完整的视角复盘解决方案，只具有任务级别的工作能力
比如，只清楚自己的模块实现，至于上下游过来的数据含义都不了解，也不知道自己写的代码是服务于什么业务问题。
这会让面试官觉得，虽然你能编写代码，但没有协作意识，你很大程度上依赖别人完成分析调研，甚至连测试数据都要给你准备好，你才能完成任务级别的工作，这样表现出来的能力很单一。
能力单薄
应聘者的回答，常常有两个主要毛病：
浮于表层的粗粒度表述，或者仅限于工作切片的表述，会让面试官“看不全”你在项目中的作用和价值，也就是看不到你在项目中的重要性
首先，前提是你要全面深入地了解项目，尤其是你负责的部分。这很好理解，因为如果你发挥了重要作用的话，你肯定对这部分了如指掌，甚至明察秋毫。
其次，你做出了项目结果。这是体现项目完成度的重要部分，是你重要性的最好证明，这是显性的。
最后，你推动了项目进展，这是隐性的。
怎么才能表达出对项目的重要性呢？你需要既展示项目级别的贡献和能力，又展示对项目关键问题的推动作用
为什么要问项目
当讲述某个项目时，上来就直接讲复杂的项目方案，这是不可取的
能把这些解释清楚，说明你遵循结果导向，而且有全局观，做事动机明确，知道自己不只是在“搬砖”，而是在“盖教堂”
例如“为了解决医院挂号排队太久的问题，我们做了手机挂号项目，使医院挂号流程和人力投入得到了巨大优化。”
目标，解释为什么要做这个项目，为了什么人，解决什么问题从用户角度和全局角度来看项目的价值
前者是从用户交互角度解释产品功能，偏业务；后者是从技术实现角度讲产品设计，偏技术。
可以在白板上画图，来展示功能模块、技术模块、数据流向等。
这是展现专业能力的重要环节，既要讲清全局脉络，又要讲出细节，显示你的跨角色视野和专业实力。
重点挑你负责的复杂性高的模块来讲，其中复杂性包括业务复杂性（比如“8 种用户各有 20 种不同的处理情况”）、技术复杂性（比如“高可用性高并发的解决方案”）和管理复杂性（比如“9 个国家 50 个城市的信息员，每天都要保持状态同步”）。
方案，包括业务功能设计方案和技术设计方案
要突出的能力：如何进行方案选型，以及如何控制风险
讲清这块内容，能反映出你的协作意识
团队，包括团队层级和角色
从软件过程的描述中，面试官可以看到你的学习能力、协作意识和领导力
过程，即软件开发过程，是适用于产品方案的复杂过程。
完整的项目 = 目标+方案+团队+过程
项目结构
项目结果，是指项目做到的产出，以及这些产出的质量和意义，其中属于你贡献的部分要着重讲。
（1）产品、服务、产品说明文档等；（2）代码、运行环境、生产线（CI/CD pipeline）；（3）各种过程说明性和控制性文档（需求分析、设计、代码规范、团队契约等）等实物。
1、可见的部分
比如，投入产出情况、项目完成质量、在线系统运行状况、各种业务数据监控指标、过程控制指标，等
2、不可见的部分
做得好的部分，要把做法和提高之间的因果关系说出来，以明确哪些做法要继续保持，适合在什么样情况下应用；
做得不好的部分，重点展现你如何思考，有什么方法可以避免或改进。这是种反省能力，是你持续提高的动力，是面试官关注的一个重点
做得好的和做得不好的部分是面试官关注的
把可见产出和不可见的项目指标讲清楚，可以体现出你“结果导向”的做事思想。
结果导向，能够让团队更明确、更高效地达成项目目标，提高项目生产力，做更有价值的产出。
项目结果
哪怕你只是个“小角色”，但是你的一句话，却给团队点破了一层很重要的窗户纸，项目困境一下就解开了，此时你起到的是推进作用；
你可能是个架构师，但其实你只是在平庸地做些常规的设计，你的设计并不能让产品更出色，此时你没有创新和引领，只是在发挥执行作用；
甚至你在工作中敷衍、拖延和不配合，使得项目延期、产品出错、团队士气下降，此时你在“拖后腿”。诚然，面试中你绝不会把自己描述成拖后腿的角色，但是面试官步步紧逼的问题，还是会让你后悔当初该多做点项目工作。
虽然你的项目角色是相对固定的，但是你对项目的推进作用却是可以超越角色的。
你太重要了，重要到团队完全离不开你的程度
自己的工作还没做好，就去影响或者帮助别人。
反面情况
项目推进
怎样展示你在项目中的重要性？
展示你在项目中的重要性，首先，需要讲明白项目结构，包括项目目标、方案、团队和过程，这表明你对项目总体有把握，对细节有掌控；其次，要讲清项目结果，重点放在你所做的提高和不足上，提高展示你的能力和贡献，不足展现你积极思考、持续进步；再次，从项目危机和挑战中展示自己的影响力。
真实的。你要用真实的经历、大家的反馈、实实在在的结果来证明你的优缺点，而不是只靠表白。
走心的。你要融入自己的真情实感，加入观点和感悟。
面试官问你的优缺点时，希望听到的回答是：
看你的自省自知能力；看你和职位的匹配度；完善或者印证对你的评价。
自省自知能力，是一种自己看到自己，给自己反馈的能力。
与职位的匹配度，是说你的优缺点对面试的职位来说是不是合适。
完善或者印证对你的评价
优点和缺点都是相对于具体场景和工作对象而言的，不同的职位，有不同的素质要求。
询问优缺点的意图
1.有理有例。（让面试官信任你的自省自知能力）
2.优缺点与职位匹配。（给公司带来价值）
3.表述与表现匹配。（表里如一，前后一致）
回答这类问题的原则
What：这段时间 / 这个事情，我哪里做得好，哪里做得不好？How：我是怎么做到这么好（或者不好）的？这是技能和经验方面的自省。Why：我这么做出于什么目的？这个目的是对谁好，对谁不好？长期看呢？这是在自省动机。以上反映出我的什么优点和缺点？
首先是问自己，也称为“内部反馈”：
What：你看到我做出来什么结果？哪里做得好，哪里做得不好？How：你看到我是怎么做的？以上反映出我的什么优点和缺点？
其次是问别人，也称为“外部反馈”：
最后是进行专业的测试。
1. 如何自知自省，找到优缺点
2. 挑选与职位匹配的优缺点
在回答时可以适当地呼应一下前面的表现，加强好印象，挽救差表现
3. 注意照应前面的表现
回答提问的原则及实操建议
如何认识自己的优缺点？
推测你的动机，包括价值观、性格和特质，避免应聘者和职位、团队文化有冲突。
看你在没压力的状态下，能够把喜欢的事做到怎样。
面试官问兴趣爱好的主要意图
兴趣爱好，是你内心需要的真实写照
讲出你觉得这个爱好哪里有意思，怎么做更有意思，才能反映出你的动机、价值观和性格。
1. 讲兴趣点，体现动机
一个高质量地回答兴趣爱好的角度：讲产出层，甚至引领层的表现，以及你是如何做到的
也就是说看你能不能把爱好玩儿出产出，能不能做到极致
2. 讲产出和如何产出
1.兴趣爱好是什么。2.动机：为什么喜欢它，是喜欢过程，还是结果；3.过程：用什么方法，解决了什么困难，或者提高了什么能力；4.产出：有什么结果、收获、提高，有什么价值、影响、意义；5.反省：有什么感想体会，哪里可以做得更好。
在你回答面试官的问题时，没必要囊括所有这些点，把有细节、有亮点的部分讲清即可。
举例“我喜欢看书，尤其是人物传记类的。我可以多说两句么？……嗯，《XXX》这本书对我很有启发，我之前一直困惑的问题在这本书里找到了答案，就是……我在工作中也用到了这点，是……”
兴趣爱好的描述结构
兴趣爱好应该讲什么
1.回答“没有爱好”，或者说“没有时间发展兴趣爱好”（这是不对的）
2.造假（这是不对的）
3.认为回答的爱好一定要和工作相关（这是不对的）
4.兴趣说多了，面试官会说我玩物丧志（这是不对的）
常见的问题
透过兴趣爱好，面试官可以看出什么？
应聘者的问题：回答问题不到位，甚至再三提醒也 GET 不到“题眼”
低效的对话，导致面试官看不出你的能力。而且，他还可能觉得你不够积极主动，抓不住重点。
回答到位的原理：先弄清对方想要什么，也就是意图；再给出对方想要的。前者靠聆听，后者靠简洁精准地表达。
案例解读
他的问题表面上问的是什么？
他为什么要问这个问题？
他是在考查我的哪些能力？
分析问题的意图
了解面试官意图后，就要组织答案，简洁精准地表达给对方
就是说你理解面试官问题的字面意思，不痛不痒地提供了一些贴题，但没有太多价值的信息，面试官据此对你能力的判断，可能仅仅是“做过，但看不出做得好不好”。
最初级的效果是“贴题”
你不仅理解了问题的字面意思，还能发掘到问题背后对应的考查点，能够提供更多有价值的信息，面试官可以看出你做事的具体效果，据此判断出你的能力级别。
更好的效果是“解题”
这时候，你不仅能理解问题背后的真实考查点，还能结合自身的经历，举一反三、抽象升华，表达有思想的见解，引发对方的共鸣。
最好的效果是“升华”
做到简洁精准，要求表达者对要说的内容边界有着明确的意识
简洁精准，不同于信息不足。前者能覆盖问题的要点，同时还能给出延伸，满足提问者的需求；后者则内容不能覆盖问题的要点，提问者原来的疑问没有解除。
指代清晰
避开歧义
否则会让对方怀疑你的自信心，进而怀疑你所说内容的准确性
少用不确定的语气
比如，“原因有三条，第一条……中间一条……最后一条……”
比如，“这个问题的现象是……原因是……所以结论是……我们要做的就是……这样的好处是……”
说出表达结构的连接词
先抛出你的核心观点，用最快的时间引起面试官的兴趣，然后再展开说过程、原因等等。
结果先行
如何做到精准表达
简洁精准地表达
如何让你的回答更到位？
对于面试官问的问题，同样知识面的应聘者，可能回答效果完全不同。
问题主要集中在经验和技能上，面试官在各个需要的技能领域，抽样一些典型问题，来扫描应聘者的经验面和技能面的宽度。
表层事实
面试官通过对这些细节的对比和总结，来探究你技能和思想上的深度，同时了解你的某些潜力和动机
深度细节
只有把知识经验提炼升华，才能形成理论层面的观点和感受。
你的回答将处处展示着你的内在（思考角度、价值观、态度、性格等等），反映你的潜力和做事动机
感受和观点
面试官探索问题的三个层次
比如知识点、某件经历的细节等
记忆类问题的答案就好像存在大脑的存储器里一样，回答时，只要读取就好了。
考验记忆的问题
比如问最难的、最坏的、最欣赏的等等这种“最”字打头的问题，以及为什么、如何看待等问题，需要你找到相关事实，找到区别、联系，抽象出要素，运用逻辑推导，总结归纳结论
分析类不仅读取数据，还要在大脑里思考总结
考验分析的问题
进一步可以归为两类
问题的层次和归类
这时，明智的做法是坦诚地告诉面试官自己不会，并且心里也坦然面对自己的表现。
第一种，完全不知道问的是什么
首先，要坦诚地告知对方你在这一点上的水平
然后通过变化范围来表达你的整体水平，否则面试官会以这一点上对你的评价，来定型你在整个问题域的水平。
还可以采用变化维度的方法，无论是技术、业务还是管理，都有内部设计和外部应用两个维度。如果你对被问的那个维度不熟悉，可以变换到另一个维度上展示你的认知深度。
第二种，部分知道问的是什么
对于以前用过、做过，但是突然想不起来的知识点或者经历的记忆类问题，按照技术结构模型的八个方面，以及“常识 - 做法 - 扩展”的思路来辅助回忆；
第三种，想不起来了
把问题拆成“记忆类”+“分析类”两部分：回忆这两个角色的职责、素质和作用等等，然后分析它们的区别和联系，看有没有冲突，这个冲突会造成什么影响，进而判断可不可以由同一个人承担。
如果你从没有想过面试官的分析类问题，那就把问题转化为“记忆 + 分析”两步，来逐步提取和思考出答案
第四种，没想过
这种不专门针对某类问题，可能是涉及个人隐私，或者应聘者怕说错了，暴露了什么短处，而不愿意继续这个话题
对于不愿说的话题，则需要你根据实际情况，调整一下表达的开放程度，展示适当的细节。
第五种，不愿说
被问住的情形和应对方法
沟通原则：真诚：保证发出的信息不失真。充分：同步沟通上下文，保证双方对听到的信息没有发生误解。
被面试官问住了怎么办？
当面试局面不利于应聘者表达时，应聘者应该抓住一些空隙，适度地做些改变，而不是一直被动地听之任之
一是表达对应聘者的尊重，显示平等的对话关系；
二是通过你的关注点，了解你的需求和动机，进而判断当下的职位是否适合你；
三是通过审视你提的问题，考查你的思考广度和深度，以及经验能力。
获取关于团队、职位或者项目的一手信息，这是你在网上或者从朋友同学那里拿不到的。这些信息对你判断当前职位的匹配度非常重要。
表现自己的思考方式、认知水平和经验能力，以此提升面试效果，锦上添花。
向面试官问问题，是你获取信息和表现主动权的一次好机会，你可以借此：
面试官为什么要让你提问？
应聘者需要的，是与其个人利益、职业发展相关的信息，包括但不限于本次面试结果、薪酬待遇、工作内容和环境、职业发展等信息
应聘者需要的
面试官需要的，是招人所必备的信息。
面试官需要的
职位需要的信息，包括公司、团队、角色责任、技能要求、工作压力、发展机会等。这些代表了职位本身的客观需要。
职位需要的
三者关系
应聘者的问题，最好是与职位相关的，并且是应聘者、面试官都关注的信息。
然而，不是三者公共区域的内容，就不能问了么？当然不是
如果面试官没有主动开始这个话题，最好不要自己问起。因为现在还不到时候。
有关薪酬待遇的细节、有关涨薪升职的条件
我面试表现得怎么样
面试官您在这个团队里是什么角色
反面问题案例
有关团队的现状和发展前景，要解决的挑战和问题等
有关项目或产品的业务、价值、技术栈、流程工具等
有关职位的工作对象、工作环境、方法工具等
该职位的考核标准、职位期望
安全问题
该职位的职业上升空间
该职位对应的培训
公司的主营业务和竞争力
与职位不太相关的内容
补充之前没有回答好的问题
有一定危险性的问题
问题的安全范围
尽量展示正向的态度和观点，适当表示负面的担忧和建议
如果是技术问题，就要问技术负责人；团队发展前景的问题，就要问团队负责人。
问合适的人
问题带着自己的洞见
注意情势
问题面不要太宽泛，让人抓不住你的关注点
问题要简洁精准，不要有恭维或者冗余
问题提出去，要聆听面试官的回答，反馈你的理解，或者引出下一个问题
如何让提问为面试加分
还有一点很重要，那就是注意自己表达时的态度，态度的核心是诚恳和尊重。好的表达状态，就像与朋友真诚地对话。彼此尊重，言辞诚恳，会促进面试双方信息的有效沟通
应该如何向面试官提问？
好 Offer 的条件，就成了对于大局不错的那个职位，尽量把薪水谈高点。这是应聘者谈薪水的原则。
应聘者谈薪水的原则
雇主要在一定的预算范围内招个好员工
公司除了付给你薪水，还在一定程度上，满足你对“成就感”和“成长”的需要
薪水，属于激励因素
所以，理智的雇主，不会一味压低你的薪水，而是考虑公司的薪酬体系和市场水平，兼顾“成就感”“成长性”，给出符合应聘者价值（不是应聘者期待），带有激励作用的薪水。这是雇主定薪水的原则。
招聘方定薪水的原则
薪水和你的贡献价值成比例，你让公司觉得你对职位贡献的价值越高，可能得到的薪水也越高，从而扩大绿色三角形。
成就感和成长，与公司、团队、老板，以及职位做的事情、发展空间相关，公司要让你尽可能多地了解这些方面的优势，从而扩大给你的红色三角形，而不是只靠拉高薪水。
经过双方充分沟通，两个三角形尽可能地靠拢，你情我愿，Offer 也就谈拢了
谈清楚这两个三角形，双方达成期待和给予的一致，是谈 Offer 的重要内容，不要给以后的工作留隐患
两个三角形
什么时候谈薪水合适
HR 负责制定和维护公司的薪资结构；
而职能经理有权决定你的职位级别，以及在该级别规定的薪水区间决定你的薪水
跟谁谈薪水
1.月薪和年薪
取决于公司的业绩和你的绩效
2.年终奖
3.股票、期权
4.福利
薪水的构成
深入了解这个职位要求你必须做到什么，以及达到优秀的话，需要做到什么。强调你能为公司做什么，带来什么价值。了解职位的发展空间，以及对你的成长期望。表达你的发展诉求，以及所需要的资源和支持。了解该职位的薪酬水平，和薪水发展水平。着眼大局，而不是眼下的数字。表达你的薪水期望。有些同学不好意思提自己的薪水期望值，其实是因为对自己的价值不自信，不晓得自己“值”多少。随着经验能力的积累，和对公司需求的了解，这种价值自信会越来越强。
怎么谈薪水
怎么谈薪水比较好？
找到之前岗位和应聘岗位的相似之处，包括工作内容、所需技能，从而挖掘出有衔接的经历，来证明能够胜任新工作
除了展示对新工作的支撑点，也要分析冲突点
不管有没有支撑点，都需要展示你的做事态度，也就是工作动机
展示转行原因和决心
表达合理的薪酬期望
1. 关于转行的几个问题
对话要按照双方的需求进行交互。自我介绍的作用是给面试官一个概览。如果面试官已经仔细看过你的简历，或者通过前场面试了解了你的大致情况，可能会直接开启他要考查的点。但是如果面试中途，你发现他并没有了解你的全貌，而且因此产生了沟通问题，那你有必要征询他的意见，灵活补充一下你的部分背景信息，以便于澄清问题。
2. 关于自我介绍
为了探测应聘者的能力水准，面试官需要加大问题难度，来测出其技能极限，而不仅仅是职位所需的技能水平。所以，有回答不上来的问题是很正常的。但是如果每个问题都被碾压，那要么说明自己水平有限，要么说明面试官要求太高。提到“打压快感”，请允许我为合格的面试官开脱一下。他们应该不是为了快感，而可能是在进行压力测试，看你在压力状态下是否还能高效冷静地表现。
3. 面试中被“碾压”
解释一个知识点，可以从多个角度来讲。展开的角度，直接显示了你的知识面和认知深度：从内部原理到外部应用，从问题出发讲多个可选方案，从技术出发讲若干应用场景；还可以把多个点，通过不同的维度，串起来讲，讲体系的横向对比，纵向发展史等
4. 关于回答的系统性
能从全局角度讲清事情，说明你心有大局，关注总体，是个好事。先总后分是一个好的方案讲解思路。但是注意，一定要明确指出你的贡献和创新在哪里，这是为了区分出滥竽充数的一部分人。碰到那些只说“我们怎么怎么”的应聘者，我会问“哪块是你做的，哪块是你的创新”
5. 讲个人的，还是全局的
数据流基于数据模型，数据模型其实反映的是业务模型；数据流，本身反映的是业务流，以及技术模块之间的数据交互
在系统模块中，数据是如何从数据库、中台、消息中间件、缓存，最终流向前端的？这种场景中的数据流向，主要考查的是对系统架构的理解，同时也能扩展出整个数据流中的各个技术点，可能涉及异步、响应式，或者双向绑定等。总之这个问题再结合扩展，可以很好地考查你技术的深度。在上下游系统中的数据流向，这考查的是你对上下游业务的理解程度，看你对自己做的事情是否有全局观，是否知道自己所做事情的意义以便更好地理解业务和需求。这很像那个小寓言故事，有人问两个砌砖的工人“你们在干什么”，一个答在搬砖，另一个答在建教堂。不同的回答，给面试官的感受是完全不同的。
6. 关于数据流向
对于擅长而且热爱技术的同学，初级阶段是做到技术精湛；渐渐地开始关注业务问题，因为只有用技术解决好用户痛点等业务问题，才能显示出你的“终端”价值，这就是把好钢用在刀刃上，这个刃，就是用户痛点等业务问题；再往后就要带领团队用好技术，解决更大的业务问题，把产品或服务变得对用户更“有用”更“好用”，这时，就可以算是技术领导者了
想发展为技术领导者的朋友，需要具备三方面的基本功：扎根技术，着眼业务，懂得管理。
7. 关于技术和业务发展方向的选择
面试答疑（二）：面试问答环节的一些思考
04-问答篇
你接收新知识的能力强，但是运用新技能的能力需要提高。也就是平时说的，虽然考试是高手，但是动手能力差。
学校里主要学知识，学知识需要掌握思考方法。
技能强调动手实践和运用，不仅涉及思维活动，还涉及和外界交互，包括各种角色的人、设备资源、技术工具等，既有高难度的步骤，又有简单但是易错的步骤。
你面对的不再是对错问题，而是灰度问题，也就是解法多种多样，只有优劣之分，分不出对错，就看你的应用对象、操作水平和火候分寸。另外，人与人的交互，也充满了不确定性。
这些，都需要你摸着石头过河，持续学习，不断矫正。
工作中要学习的，除了知识，还有技能。
学习包括知识和技能两方面
学什么
学习就是学和习的过程：学是接收和理解，习是练习和运用。
接收，包括选择和获取学习内容。工作中，应该基于工作需要，选择学习内容，而不应该因应付工作而停止了学习。
理解，是把接收来的新信息与大脑中的已知信息建立连接的过程。通过多角度思考，你把新信息和已知信息建立的连接越多，理解得就越充分。
练习，是在加强和扩展新信息与已知信息的连接，加强理解。
运用，是指遇到实际问题时，检索大脑的认知结构，形成思路，最终操控工具来解决问题。问题的结果，作为反馈，使你的认知结构得到修正和优化。
学习的过程
学习的要素，是影响学习过程和效果的重要因素，也是表征你学习能力的指标
内在因素包括好奇心、逻辑性、操控力，与学习者自身相关；
外在因素包括挑战、榜样、反馈
好奇心是学习的动力
好奇心决定了学习态度：是主动学习，还是被动学习。
主动学习是指一旦发现问题，主动思考，寻找答案；被动学习，是等着别人把知识嚼碎了，喂给你，不多思考，被迫运用。
看你遇到不懂的问题时的第一反应，如果是先自己研究，而不是去问别人，不靠别人喂现成的，那你对解决问题有好奇心。
看思考深度。当被问到“为什么会这样” “它俩的本质区别是什么”“为什么不能这么做”等问题，回答是“不为什么，本来就那样呀”，就说明你缺少深入思考。
看关注的问题，当被问到“你最近在思考什么问题”“你有什么困扰么”“你问我一个你不明白的问题吧”，如果回答是“没有什么困惑”“还好啦”，这说明要么你没有好奇的点，要么没敞开心扉。
面试官一般会怎么检查你的好奇心呢？
1. 好奇心
逻辑性是学习能力的基石。
把新知识融入已知体系，要经过逻辑分析；新知识的运用过程也需要逻辑分析。
逻辑性的判断方法比较简单，丢给你一篇文章，看你 10 分钟后能讲出多少内容，是按什么逻辑组织的。
2. 逻辑性
操控力是把你的方法和技能，放到实际问题中去实践的能力。
对应到编程中，把某个框架用活用好，让它恰当地解决你的实际问题，也是操控力的一种表现。
3. 操控力
挑战是外部环境给你的学习机会。
你应该能把挑战进行拆分，使你能通过学习，各个击破，而不至于面对整个挑战，难得要死。
4. 挑战
榜样是你向谁学习，向什么目标学习。只有精英才能塑造精英
找身边杰出的程序员做榜样、做师傅。一定要找跟自己拉开档次的人，因为只有把你这个发展阶段看得很清楚的人，才能给你高屋建瓴的意见。
看优秀的代码和书籍文章。去 GitHub 上找优秀的开源项目，找兴趣相投的同学搭伴读代码，并研讨心得，是提升编程能力的好方法。书籍和技术牛人的博客文章也会让你大有收获。
程序员的榜样
5. 榜样
反馈是外界对你的学习过程和效果的响应。
高质量的反馈，是学习效果提升的关键。
反馈要随时随地。
6. 反馈
学习要素包括内在因素和外在环境两个方面
学习要素及其考查方法
在面试中，除了展示你如何利用以上要素进行学习以外，还可以谈谈你在学习能力上的表现
记。把信息存入大脑的过程。就是能记住多少，能记多快。
思。把信息在大脑里创建和加强连接的过程，同样有助于记忆。不同信息间的连接越多越广，越能够加深理解，融会贯通。思考角度越多，就越能举一反三。
说。把多条连接的信息有逻辑关系地讲出来。往往你以为自己想通了，其实不一定说得清。尤其与听众有交互的情况下，更考验你脑中信息的连接程度，也就是理解得有多透彻。
写。把所学的东西写在纸上。这比说更难，书面语言要求更高的逻辑性，会更促进知识结构的扩充和优化。
用。就是运用。有些人懂很多道理，但还是不会解决问题，是因为那些道理在大脑里是孤岛，没跟已知的知识体系连接起来，用的时候，思路连通不过去。 运用，是面试官最看重的，因为实际问题有唯一性，把问题的特殊性和复杂性讲出来，反映你运用新知识新技能的能力，能体现你的真本事。
学习能力的表现
怎样体现你的学习能力强？
表示把工作越做越好的能力
精益能力：让个人更优秀，让工作更卓越
想不想持续提高，是个动机问题。
你首先要有上进心态，勇于自我否定，探索新路子。其次你要有开放的心态。
有成长型思维的人，不怕别人的指责。因为他认为自己有改正缺点的能力，而不是惧怕缺点
动机：想不想持续提高
有了精益的动机，还要明确精益的目标。
梳理产品问题。
识别重复动作。
识别等待。等待是资源浪费的一种主要表现形式。
建立指标体系，找到平庸点。
如何找到持续提高的目标
打补丁，或许不能解决长期问题，但是对紧急问题是个短平快的解决办法。
翻新，是需要勇气和投入的，建造一个新世界容易，改造一个旧世界难。对于复杂的系统，既要保证业务的正常运行，还要尽快从底层翻新成功，对技术和管理都是很大的挑战。
守，是要按照该方法的原则，一丝不苟地执行，达到熟练应用；
破，是掌握了该方法的基础上，根据自己项目的特殊性，试着突破原有规范，裁剪和改进原有做法，使其更适应项目的具体情况；
离，在更高层次得到新的认识并总结，创造出更好的做法，另辟新境界。
对新方法的掌握，要做到守、破、离。
破和离，都有创新的过程
如何提高
一是精益的动机，这里最难的是允许别人说你不对，也就是成长型思维，你能做到“有则改之，无则加勉”。
二是看你如何找到提高的点。我提到了四种方法：梳理产品问题、识别重复动作、识别等待、建立指标体系找到平庸点。
三是看你如何做出提高，是通过打补丁，还是翻新？如何通过守破离的过程，引入新的方法？又是如何跃迁到“提高曲线”中的新阶梯的。
总结：面试官考察
怎么体现你能把工作越做越好？
协作能力 ---- 就是和他人配合，一同完成任务的能力协作能力，直接影响着你的价值在整个团队中的发挥，以及整个流程链条的健康运行。
认同感反映了你对别人的观点、行为和结果的认可程度。
更高的认同感，有助于更好地达成一致目标和信任关系，让整个团队保持一致，促成有效的协作
能首先关注对方观点中自己认可的一面，进行消化吸收，而对于自己不认可的一面，运用同理心，倾听和理清与自己不一致的原因，进而更全面地把握对方观点，既不是无脑地全盘接受，也不是“杠精”一样一味排斥
更容易发现对方的优点，使其得到认可，自己也能够看到榜样。而不是因为对方的缺点，就全盘否定了对方。
即使一开始价值观和公司文化不一致，也能从团队的行为和项目结果中找到认同的方面，从而转变观念、调整行动，和团队尽快保持一致。
认同感强的人都有哪些表现呢？
1. 认同感
责任感，表现出来的是一种担当。
有时，这种担当已经超越了团队赋予的责任。
责任感，还表现为对工作质量的追求，这不仅仅是比要求的多做一点，而是在塑造自己的个人品牌，不凑活，不怕麻烦。
而且，有强烈责任感的人，往往能够表现出很好的耐心和细心，工作不挑肥拣瘦，不做好绝不放弃，面对困难有勇气去挑战。
2. 责任感
信用是指，信守承诺，说到做到。
但是我们很多时候，目标立得很好，做到最后却没有结果，只好讲一大串理由。但这样做，只会让自己的信用度减分，
3. 信用度
个人的认同感、责任感和信用度
认同感、责任感和信用度，是影响协作的三个个人要素，也是形成信任的基础。认同感让你容易认可某件事部分或者全部的意义和价值，从而接纳它，而不是对抗，让人不怀疑你做事的动机；责任感是担当，让你把事当作自己的事去做，投入热情，而不是敷衍塞责，让人不怀疑你做事的过程；信用度是实现承诺，说到做到，让人不怀疑你做事的结果。
统一的团队目标，为团队成员指明了协作方向。
在结果导向的团队文化中，澄清目标，得到全员的认可是关键
4. 目标
责权和流程了，也就是角色分工和流程做法
1.是否清楚不同角色之间的职责边界；
2.是否清楚做好该职责的标准；
3.在做好本职工作的同时，能否突破职责的限制，做到推动全局；
4.如果碰到流程的束缚导致工作低效，能不能发挥创新，变通地绕过障碍，或者改善流程。
如何看出应聘者具有良好的协作意识呢？
5. 责权和流程
有效信息的传递速度，决定了协作效率。而产生有效信息的前提，是安全的沟通环境。
6. 沟通环境
上一套协作工具不难，难的是大家把工具日常用起来，为项目活动服务，让它成为团队离不开的一部分。
7. 协作工具
团队方面赋予的目标、责权与流程、沟通环境和协作工具
影响团队中个体的协作效果的，既有个人因素，也有团队因素
协作的要素
协作模式并非只有合作一种，多种协作模式有：合作、竞争、妥协、顺从和逃避。
在与他人的协作中，涉及两个因素：利益和关系。假如我为了和他人保持好关系，协作中采用顺从对方的方式，我就可能丢失个人利益；假如我要和对方竞争（争夺利益），势必损害我们的友好关系。那我们各让一步好了，这就是“妥协”，但结果是好像我们双方都不满意。干脆，我弃权吧，这时就是逃避，这样就不会有利益和关系纠葛了。
协作模式
怎样体现你的协作能力强？
如果你有技术实力，面试官会认为你是个好兵；如果你以技术为基础，展现出领导力的话，面试官会认为你将是个将才。
领导力有几种主要的产生因素：职位权力、专业权威、个人魅力等
不是领导，也能有领导力么？
领导的作用是：赋予团队目标和动力，指出更好的方向，以促成决策和推动进展。
管理的作用是：使计划按照既定目标和流程执行。
领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向，无论技术、业务，还是管理角色，利用其专业性都可以发挥的领导力；
而管理活动包括计划、执行、监控、报告等，拟定和管理流程，是特定的职位职责。
领导和管理的区别
最内层是决定圈。这里的事情，你有足够的权力和能力，去决定、控制、处理。
决定圈之外是影响圈。这里的事情，已经离开了你的控制区，但与你的工作有密切的关系。因为你没有决定权，就只能靠建议、协商等手段来影响该区域的负责人做出决策。
最外层是适应圈。该区域涉及这个角色工作的大环境，比如政策法规、公司流程等，即使你去施加影响，也收效甚微。在适应圈中，你应该根据工作的目标和个人能力，明智地选择、适应，而不是一味地抱怨、对抗或采取其他消极措施。
决定圈内的领导力，作为决策者，体现在前瞻和决策上；
影响圈内的领导力，作为榜样或权威，体现在带动或推动上。
从影响力模型，来看领导力的作用范围
榜样的带动作用：你以身作则，率先垂范，别人受到感染而追随。
权威的指导作用：你是这个领域真正的专家，能够从根本上找到问题的原因、给出建设性意见
教练的启发作用：你不亲自上阵，也不是该领域的专家，但可以是个好教练
朋友的鼓励作用：你认可大家的成果，向大家澄清这些成果对用户的影响和意义，让大家意识到自己的成果有用，树立自信，加强自驱，相信能做得更好。
知人善任：让合适的人，做合适的事，最大化地发挥每个人的长处和效能，加上适时适度的培养，使团队成长起来，让即使是平凡的人，也发挥出不可或缺的作用。
情境领导力模型是管理领域的一个重要工具，用来指导不同情境下的领导风格
领导行为被分为两方面：针对任务的指导性行为和针对关系的支持性行为
S1 指导型：对于热情洋溢的初学者，比如一个能力弱但是热情高的校招员工，领导方式是尽可能地多些指导，帮助其顺利起步。
S2 教练型：当这位初学者碰到诸多困难，热情下降，甚至有些消沉的时候，要增加支持性行为，通过鼓励和认可，让其重拾信心。
S3 支持型：当初学者具有了一定的能力，变成能干的执行者时，就不再对他指手画脚了，而保持情感上的支持和认可，鼓励他尽量独立地完成工作。
S4 授权型：当他能独当一面地工作时，就可以放心大胆地把工作授权给他了，他不再迫切需要你的指导和情感上的鼓励，因为他大概率能从成果中获得成就感，保持工作热情。
情境领导力模型
1. 带人或影响人：激发他人的动机和能力
发展前瞻。领导力的最好注解是：前瞻性思维。
创造机会。通过对前瞻性的把握，内结外联，给团队创造发展的机会。
方案决策。根据产品所处的生命周期，以及市场环境，对问题和风险进行评估，制定合适的方案决策，包括业务方向、组织结构、技术选型等。
责任担当。在项目执行中，难免出现困难，无论是技术难点、人手不足、资源短缺、沟通不畅、外部依赖等，这些导致的进度延迟，甚至项目终止时，你能承担起责任，发现问题的根源，调动起大家的积极性，移除障碍，创造转机，解决问题，这种担当，表现出了干事、扛事的责任感和领导力。
2. 做事：前瞻、决策、推进和担当
用什么方法，以及在哪些方面体现你的领导力
T 型人才常被提及，结合到领导力上，在技术宽度和深度上有着不同的含义。
宽度意味着你懂得多少技术，就是有多 “泛” ，这很大程度上决定了你能否带领团队着手解决问题；
深度预示着你在哪些技术领域有所深耕，形成了自己独到的见解，也就是有多 “精” ，这决定了你能否带领团队把问题解决好。
1. 扎根技术
技术最终是要解决业务问题的，所以好的技术领导者必须着眼业务。
这就要求我们在做技术选型时应该以此为前提，考虑投入产出比；
在解决技术问题的时候，要多问为什么，搞清楚这个问题在上层看来是个什么表现，明白用户的痛点，才能解决得准。
2. 着眼业务
随着技术职位的提高，你在技术验证、推广和实施等过程中的角色越来越重要，那么技术领导力的发挥，就离不开人、资源和活动的管理和协调了。
技术领导者也要懂得如何调动资源、统筹规划，以及如何做分工协作等管理工作，这一是为了和管理人员紧密协作，二是很多技术工作可能需要自己主持，而远远不是一个人能简单完成的了。
3. 懂得管理
技术领导力
不是领导，怎么体现你的领导力？
错误。需要找到问题原因，进行修复。
提高。当前状况不错，但还有上升空间，可以进一步提高。比如，提高吞吐量。
未知的机会。新的尝试，和拓展到一个新的领域。比如，研究一个新的课题。
什么是问题？
本质：改变现有的工作
这是指发现、分析和定位问题，包括看到问题的“症状”，通过分析调查，找到问题发生的原因。
对于提高和机会，无论是技术的、业务的，还是管理的，首先要能够识别出来。我们很容易识别错误，但是很难在平庸中想清楚怎么提高。
在发现提高和机会之后，你需要将之界定成结构清晰的问题，包括目标、边界和验收标准，从杂乱的工作中抽离出低耦合、高内聚的工作块，以便于团队协作，各个击破。而问题定义的效果，依赖于你对工作细节的认知深度，还有你的项目经验和洞察力。
分析问题方面，菜鸟和高手的区别就在于：前者在分析问题时流于问题表象，无法直接触及问题本质；而高手正好相反，他能够直达问题本质，并且能够快速分析和定位问题。
1. 找到问题
技术层面，比如修正编码或数据问题、自动化控制、引入监控工具；流程层面，比如加强代码评审流程、改变上线审批控制、增强沟通、把线下改为线上操作等；组织层面，比如加强人员培训、调整角色分工等。
首先，来看如何探索方案
要综合考虑这些约束从而优中选优，而不是寄希望于某方面最佳
充分评估方案的合理性、易用性，资源消耗，次生问题，用户和团队的接受度
其次，再来说决策
快速修复，先止血；长期修复，为使类似的问题将来不再发生，从根本上解决问题。
当同时处理多个问题时，一定要分清轻重缓急，明确主要问题和紧急问题，着重于解决那些有最大价值的方面；也一定要保持开放的头脑，勇于采用新的手段，以及探索不同的解决方案；同时，需要把问题从大化小，从复杂化简单，运用分治的思想，这有利于团队成员一起更高效地协作。
最后，来谈谈实施方案
2. 妥善解决问题
需要验证结果是否达到了预期。通过持续监控修复后产品的运行状态和结果，以及用户反馈，来看问题解决的满意程度。
对结果的验证和满意度的衡量，可以触发我们对解决这个问题的整体复盘。
复盘的好处：在解决问题时的忙碌中，我们容易“当局者迷”；在事后，你终于可以冷静下来，跳出局限，从客观的角度，审视自己是否思路正确，有没有考虑不周全的地方，更容易做到“旁观者清”
3. 验证和复盘
解决问题的能力，它体现在找到问题、找到解决方案、复盘问题三个步骤上
什么是解决问题的能力
评价一个人解决问题能力的强弱，除了看以上解决问题的过程，还要看最终效果。
这种修复大多只是解决了表面问题，去除了症状，所谓“头疼医头，脚痛医脚”。
这种“打补丁”的方法，只是在止血的情况下使用，而事后，你一定要找到问题根源彻底修正，否则问题还会反复发生。
1.只消除了当前影响
这是我们希望的长效解决方案。这要求分析足够深入，触及内部逻辑，进行有意义的修复，避免以后此类错误再次发生。
2.彻底根除了错误
这是指当我们解决问题时，发现机会，扭转局势，取得收获。
3.变问题为机会
在对问题复盘的过程中，把经验教训的总结文档化，分享给相关的人和团队，供将来出现问题时参考，教导他人不要再犯同样的问题。
4.分享方法，教导他人
修正错误的效果
解决问题能力的培养
你解决问题的能力有多强？
05-贯通篇
认知差异，使应聘者的回答方向出现偏差，更不用说回答到位或给到面试官惊喜了。
首先，面试官和应聘者具有不同的角色、角度，怀着不同的期待。面试官希望对方能从公司团队角度考虑问题，而应聘者则更多是从个人角度来想如何满足职位需要，进而获得工作机会。
其次，两者的阅历不同，对问题的做法和看法自然有不同。
再次，两者对工作职位要求的了解程度不同，面试官深度了解职位要求的人员素质条件，怎样才算做好，将来这个职位可以发展到什么水平，以及自己期待这个角色在团队中的位置，而应聘者几乎不清楚。
认知差异
应聘者的认知：为了拿到这个 Offer，回答最好往这个公司职位上靠。
面试官的认知：这是在看你的真正目标是否和公司的职位环境匹配。
工作环境。“你要找个什么样的工作和团队？”
应聘者的认知：进了公司，还不就是老板说了算么？除非我跳槽。为了拿到这份工作，我还是顺着老板说吧。
面试官的认知：职业发展是自己的，不是老板给的。老板定你的工资和职位级别，但这基本上是以你的能力和贡献为依据的。
职业发展。“你如何规划你的职业发展？”
职业规划相关
应聘者的认知：最理想的情况是用技术完美地解决问题，所以技术选型时，尽量用最新最全的技术，考虑将来的扩展性，天衣无缝地解决问题。
面试官的认知：这些都太理想化了。实际问题会有诸多限制，完美的技术不一定能完美地解决问题。
解决方案。“在解决问题的过程中如何进行技术的选择？”
应聘者的认知：业务逻辑容易变，管理内容又太琐碎，而且没什么难的，没有技术含量。稍微有一些还好，多了，耽误技术成长。
面试官的认知：这是纯技术思维。对客户来讲，真正有价值的是业务，技术是为业务服务的；对于团队生产力来说，管理起关键作用，否则技术实力发挥不出来。
业务、技术、管理的关系。“你在技术工作中有业务和管理的方面么？”
应聘者的认知：我要表现出和团队和谐相处的样子，不能冲突。
面试官的认知：团队磨合中，冲突是必然。如果表面不发生，背后暗流涌动更可怕。
应对冲突。“能讲一个在工作中和同事发生冲突的事例么？”
应聘者的认知：助人为乐是美德，即使自己再忙再累。说 No 显得自己不够热心，还得罪人。
面试官的认知：协作能力的展现，是有条件的，要在把自己的职责做好的情况下，有余力，才去帮助别人。所以，如果你自己的事情还没有做好，还在影响着全局进展，就要保证精力不被分散掉。
协作能力。“你曾经在别人需要你帮忙的时候，说过 No 么？”
“我们”还是“我”。
应聘者的认知：问题是有，可是万一面试官揪住不放，说我工作没做好怎么办？还显得我事多。
面试官的认知：没有完美的团队和项目。即使没有失败或者错误，也有要提高的点。
发现问题，持续提高。“你觉得所在团队或项目中有什么问题？”
应聘者的认知：领导力强，就是让别人听从我的指挥。如果别人反对我的意见，我的权威和能力就会受到面试官质疑了。
面试官的认知：领导力的表现中权威的力量不可忽视，但不要靠中控和集权的方式。真正的领导力，在于把大家拧成一股绳，用集体的智慧优化团队和项目，朝向共同的目标，发现机会，自主发挥。听话的团队，不一定是高效团队。
领导力。“你作为组长，如何展现你的领导力的？”
应聘者的认知：我要展示我的耐心和投入，包括事无巨细的指导和示范。
面试官的认知：带人是要耐心和投入，但是要看被培养对象的能力和动机强弱，依据情境领导力模型来“因材施教”。
带人。“你怎么带人的？”
技能相关
应聘者的认知：要控制需求的变化，尽量避免或者减少不确定性，和客户签署需求范围变更协议，否则项目无法按时递交。
面试官的认知：在 2C 的产品开发项目中，用户的需求变化很快，而且这些需求变化很可能是因为以前的部分没价值了，一直做没价值的功能有什么意义呢？
变化和不确定性。“你会如何应对用户需求的变化？”
应聘者的认知：为了设计和决策的尽善尽美，要尽量收集完备的信息、系统分析之后，才可以做有效决策，只有周密安排、充分设计之后，才可以开工。
面试官的认知：实践是检验决策和产品的标准。市场不等人，很多时候我们必须在信息不够完备的时候做决定，设计不够充分的时候开工。
不完备性。“有没有信息收集还不充分的情况下，就开始设计或者决策的经历呢？”
应聘者的认知：我应该在面试中表现出很靠谱的样子，所以不应该提冒险的事，只做十拿九稳的事，才是面试官喜欢的吧。
面试官的认知：靠谱不等于不冒风险。提高能力、拓展业务，风险无法避免，关键看面对风险的意识和策略。
风险意识。“说说你冒险的一次决定和行动？”
软件工程相关
应聘者的认知：对于任何事，我都要事无巨细地安排和跟踪，直到工作完成，才能显示强的责任心。
面试官的认知：对于个人的工作，要仔细认真。对于分配出去的工作，责任心体现在对结果的关注上，而不是过程中的任何细节。
责任心。“能讲个体现你责任心强的事例么？”
应聘者的认知：加班能体现我的工作热情，和工作负荷。抗拒加班，会显得我态度有问题。至于加班的内容，不能说是我拖沓、错误导致的结果。
面试官的认知：这点，不同的公司文化，面试官会有不同的认知。有的可能希望你加班是做额外的贡献，有的则把这些额外的事情当做项目管理的疏漏。
工作应该靠明确优先级、提高专注度、用聪明做法来避免加班。我能接受而且认可的加班做法有两种：一是为解决突发问题；二是用暂时的加班来减少长期的加班，也就是挤时间优化工作效率。
对加班的态度。“说说你最近一次加班做的是什么？”
应聘者的认知：服从。对于老板或者资深人士，他们说什么，我就听什么。流程要求什么，我就照着做好了。
面试官的认知：适应性和认同感，不是无条件服从。
适应性和认同感。“你怎么理解适应性和认同感？”
应聘者的认知：没有新意，没意思，不出成绩。
面试官的认知：单纯的简单重复，不利于保持兴趣和学习技能，所以要引入变化，去除重复。
如何对待无趣的工作。“简单重复的工作如何做好呢？”
动机相关
应聘者的认知：这是不是在看我做项目的能力有多糟？我最好尽量不说失败的经历，即使漏出瑕疵也不好，免得惹火烧身，让面试官质疑我的能力。
面试官的认知：从成功的结果中，能看出你的能力，你应对出错的表现，更能看出你的成长型思维，以及综合能力。优秀的人，平时注意总结，给出与众不同的分析和成果，甚至能把失败或者错误转变成机会。
负面考察-请讲一个项目做失败或者出错的例子吧，说说什么原因
现场问答相关
盘点面试官和应聘者的认知差异
除了外在的硬件环境，还需要信息透明度和协作氛围
信息的透明度及其流通速度是判断团队先进性的一个重要因素
你可以观察办公区有没有相关的展示，都包含什么类型的信息。对于敏捷开发团队，物理看板是常用的信息透明化、可视化设备，上面可能包含用户故事状态、燃尽图、风险图、发布计划等
信息透明度高的团队，开放和信任的文化越浓，团队成员沟通效率越高，协作效率也就越高。
1. 信息透明度（是否有利于快速沟通）
协作是团队生产力的重要保证。
2. 协作气氛（是否有利于提高生产力）
一、观察工作环境
公司的人文精神应该以对每个人的礼貌和尊重为基础。
1. 尊重
从言谈举止中，你可以感受到大家的工作热情和专业度。
专业的面试，会让应聘者感觉是一场别开生面的学习，收获思考和启发。
2. 热情和专业
团队文化是团队成员工作时展现出来的信念和价值观，在潜意识里决定着行为准则。
士气则是人们心理状态的一种集体反映。
开放 VS 保守
3. 团队文化和士气
了解清楚项目或产品所在的生命周期阶段
调研筹划期、投入成长期、成熟稳定期、衰退期：
4. 项目和职位信息
二、言行互动
通过面试，你能了解这个团队多少？
离职并不是你一个人的事儿，它不只对你个人产生影响，而且对公司或项目工作，对团队都可能产生较大的影响，而这才是“老板不放你走”的真正原因。
首先是对工作的影响
其次是对团队的影响
再次，对你个人的影响
关键性，是指你在工作中起的作用大小。
不可替代性，是指不管你的工作重要性如何，如果你不在，是不是有别人立刻可以做起来。
当你减轻了这两方面的依赖因素，再加上恰当的沟通，你的离开就会顺利得多，不至于给公司造成麻烦，又保持了职业口碑和人际关系
跳槽负面影响的大小，取决于两方面因素：你的关键性和不可替代性
离职的负面影响，是老板不放人的真正原因
1. 初见不满时
2. 不得不跳时
3. 离职准备：降低关键性和不可替代性
4. 离职沟通
离职的不同阶段，如何思考与抉择
合同都签了，老板却不放你走，怎么办？
考逻辑题，最根本的目的是想看你聪不聪明。聪明的头脑，可以更快更准地理解、表达、分析和解决问题。
1. 为什么要考查逻辑思维能力？
想提高的话，还是得多练。比如先写出来，把节奏放慢，一边写一边思考前后怎么衔接。
2. 我讲不清楚东西，怎么走出单纯听别人讲的状况？
所谓“高级”“资深”，在简历中，体现在工作范围和难度方面。
3. 如何体现我的“资深”？
首先要有对这个爱好的热情，或者目标感和认同感；然后是自律，能在困难和辛苦面前，持续努力；再就是追求成就感，也就是精神上的收获，进而让你的身心处于一种“心流”状态，而这种状态可以促使你自己更加努力，不断冲向下一个目标。所以，是热情、自律、成就感这些内驱力，让你把对爱好的追求上升到“心流”的层次，水到渠成地收获更多产出。
4. 如何把兴趣爱好发展到产出层？
如果有加班，应该是为了“减少加班”而加班。首先通过梳理客户需求，按照价值优先级去实现，而不是眉毛胡子一把抓，不要什么都做。
5. 我没有时间做精益提高
面试答疑（三）：如何更好地体现你的能力？
06-综合篇
对于大部人来说，先在大公司积累能力和视野，然后再跳到创业公司施展和锻炼，综合收益会可能会更高一些
1. 外企 VS 民企
目前在中国，比如在工作 5~8 年以后，走纯技术线会比走纯管理线要来得更加稳健一些。
2. 走管理线 VS 走技术线
3. 国外 VS 国内
一个企业，不可能因为一个人而去破坏整体的薪资架构，不可能因为招了一个人而导致最终走了一批人
Cash 多 VS Option 多
程序员择业时常碰到的几个疑惑
招聘固然重要，而面试又是招聘工作中的重中之重
面试官在做行为事例提问时，通常会遵从 STAR 法则，STAR 分别代表：情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。
第一类：自我认知
第二类：文化价值观
第三类：潜力
第四类：个人业余生活
一个心得是：先列出所有可能遇到的面试问题，然后就每个问题至少准备 2 个实际案例，提前把每个案例的细节重新回忆一遍，并用纸和笔写下来
考官面对面：如何有效地准备一场面试？
面试，对于面试官而言，是一条选拔人才的途径；对于求职者而言，是一道进入企业的关卡。
面试前期准备越充分，面试成功率越高。面试对求职者而言，绝不是一件风险较高的事，一定是一件有把握的事。
有把握才会有自信，有自信才能通过面试。
面试前晚保持充足的睡眠时间；注意外表形象和穿着适合的服装；背包，并带上一份个人简历；约定的面试时间切记不要迟到；保持心情舒畅。
这里尤其需要强调的是着装问题，如果你面试的是管理岗位，那么你看上去应该像管理人员。
注意事项
准备面试
面试是面试官与候选人当面交谈的过程，这是一次关键对话，其本质是一次陌生人交际
做自我介绍时，一定要努力让面试官\b被你吸引，让他佩服你，喜欢你。
在回答为何离职的问题时，需要强调你在工作上是尽责的，你的离开不是自己所希望的，而是受到客观条件的影响，自己被迫做出的决定。
2015 年，深圳有一家互联网初创企业，当时处于天使轮规模，投资人的钱还够烧三个月，如果产品未能成功上线，那么将无法获得下一轮融资，企业将面临倒闭。正在此时，我决定离开腾讯，放弃技术专家岗位和价值几百万的股票，加入这家企业并担任技术总监。我曾带领团队在两个月内让产品正式上线，并拿到国内知名投资机构的 A 轮融资，这笔钱帮助企业顺利度过未来两年，我们的技术有效地支撑了企业的业务扩张，业绩每年呈五倍增长。最近企业刚拿到 B 轮融资，未来希望能做出对业界更有价值的事情。
通过以上这段自我介绍，可以迅速让面试官了解到你的能力，以及对创业这份事业的热情，同时也对你产生了一些好奇，必定很想听听你的想法，他一定会问到“这家企业发展挺好的，为何你要离职呢？”，因此你下一步要做的就是，想好如何让面试官理解你的想法并支持你的决定。你不妨这样回答：
目前业务已趋于稳定增长，技术可支撑业务十倍以上增长，通过我这几年的努力，技术团队已颇具规模，人才梯队较为稳固。但随着企业员工规模迅速扩张，企业文化也发生了巨大变化，找不到当年创业的气氛，很难继续发挥自己的工作才能，因此考虑离开该企业，寻找更合适的工作机会，做点更有价值的事情。
案例：不妨从你最满意的一份工作经历开始，讲出你的故事，以下示例供你参考：
假如遇到一个自己无法回答的技术问题，此时你一定不要不懂装懂，也不要紧张慌乱，完全可以坦然承认自己确实不懂，以后还需要继续学习。
进入面试
当你面试结束后，你的真实感觉往往就是最终的面试结果
如果是面试前，比如电话邀请时询问或要求在面试表格上填写，此时一定不要告知对方具体期望，要统一回答为“面议”，不要让企业提前了解自己的薪资期望，从而在面试时形成主观上的对比。
如果是面试后，可以根据当前薪资的 1.3~2 倍报价，当然也需要参考该岗位在当前市场中的价位进行综合考虑。不管报价多少，都应该附带一句“可谈”，一定不要让谈薪变得僵硬。
结束面试
面试是提升能力的过程，也是展示才华的过程，我们需要用学习的心态看待每一次面试：在面试前做足准备，在面试中灵活沟通，在面试后谨慎调查，最后通过柔性的谈薪技巧，获得称心如意的工作机会。求职者需要塑造面试对话环境，让面试官喜欢自己。面试是双向选择的过程，并非企业在单纯地选拔人才，也是人才在挑选企业。求职者应体现自己能为企业带来的价值，切忌一味地追求薪资，而将自己宝贵的时间投入到不喜欢或不擅长的工作中
最后
考官面对面：面试注意事项及面试官们常见的思维模式
时刻谨记：面试官是在甄选一名能解决当前业务问题的人才，而不是一名优秀的“全才”
应聘者要注意在简历、面试中展现自己匹配所应聘岗位的过人之处
面试官应该被视为一种“资格”，业务团队要对面试官定期讲解团队业务，并在出现岗位空缺时，将 JD（简历描述）清晰定义、发布给招聘渠道和面试官。面试官要认真、主动学习团队业务知识，带着目标去面试，借用雕牌的广告语就是“只选对的”
应聘人则要尊重自己，尊重机遇，尊重所应聘的企业和面试官，在了解清楚岗位空缺所关联的技能要求、职责后，匹配自己的特长去应聘，要知道“货卖识家方为宝”
人才甄选与应聘准备
面试官除了具备良好的业务技能与知识，还需要从一定程度上了解企业的业务战略，需要仔细体会及认同这家企业的文化与组织氛围，才能成为一个光源，有效吸引外部的应聘人
对于应聘人，我的建议就是：请更加自信、挺直腰板、友好地与面试官交流
人才获取与供给
对于硬性条件，我们会明确考核，并结合事例考查，还可以设置答卷、实操环节，让“南郭先生”无所遁形，不通过者不予招录；
对于软性条件，可以作为择优录用的因素，毕竟这些条件受环境、情势的影响较大，而且不同风格的管理者对于团队成员的软能力要求也有差异
在面试过程中，双方都应确认对方正确理解自己要表达的意思，如有疑问可停下来澄清或反复交流，不要因为表述不够全面具体而给双方带来遗憾
招聘过程
考官面对面：面试与应聘，如何站在对方的角度考虑问题？
问题 1：请写出求二叉树深度的算法
问题 2：用一台普通电脑对一个 100G 的大文件（内部是字符串记录）进行排序，本题只需给出算法思路。
一、编程能力考查
问题 3：介绍 Java 垃圾回收器的基本原理。
问题 4：介绍 HashMap 的实现原理。
问题 5：讲讲 Web 应用程序中的 Cookie 和 Session 是什么关系？
问题 6：你在生产实践中使用过哪些设计模式，是什么场景下使用的？为什么使用？
问题 7：讲讲你最近开发的一个项目的业务背景和架构（或技术）。
二、技术技能经验考查
1. 沟通能力考查
2. 心理成熟度考查
3. 管理能力考查
4. 领导力考查
三、软性能力考查
考官面对面：我是如何面试程序员的？
能力模型，我们的架构师能力模型包括三个部分：一个核心两个基本能力。一个核心指的是德，这个是最基本的要求，主要包括诚信、担当和品格，两个基本能力指的是硬实力和软能力，二者的比重七三开（7:3）
一个优秀的架构师，在硬实力的基础上还需要具备软能力。
面试地图就是供面试官参考的一个知识和技能图谱，基本涵盖了作为一个架构师需要掌握或者具备的知识和技能，主要包括基础技术能力、架构能力和发展能力。
在我们的架构师能力模型中，除了基础技术能力，还包括架构理解和发展能力部分
此外，优秀的架构师应有自己的时间任务管理心得，懂得识别风险、控制范围、估算时间和成本、把控质量，以及擅长多任务并发的管理与执行。
最后，架构师还需要有一个清晰的自我认知和职业规划，十分清楚地认识到自己的优势和不足，能充分发挥自身优势，不断补齐不足，知道自己追求的“和”不那么重要的，认识到为了达成目标的关键路径应该如何管理。
最后要回归到能力模型中的核心：诚信、担当、品格。在我看来，这是本质，硬实力和软能力再好，没有核心也是达不到我们的要求的。
考官面对面：我们是如何面试架构师的？
一方面，一面的通过率往往是最低的，一旦判定不通过，基本没有挽回的可能；
另一方面，一面的面试过程和结论，将对后续几轮面试产生很大影响，甚至导致面试策略的调整；
最后，即使后续面试官想 fail 掉应聘者，但一面面试官强烈支持，那么后者往往就要顶着非常巨大的压力。
第一面是至关重要的
面试中，哪一面最重要？
第一阶段是实习转正式校招 Offer
第二类是提前批校招
第三类就是正式批校招
还有第四类，第二年春招
校园招聘篇
基础知识只能证明他不是一个优秀的工程师，却无法证明他是一个优秀的工程师。
1. 个人介绍和基础知识考查
1.对项目背景的了解程度，讲不清楚需求从哪里来是非常可怕的，这说明你更多只是一个执行者，不是负责人，且缺少对于项目整体的思考。2.对需求的合理性进行分析，一味听从 PM，不能把控需求的研发是很可怕的。3.对技术方案设计的调研和选型，我们更希望看到你的方案是经过充分思考、调研、对比、论证的，通过这个过程，可以看到候选人的系统设计功底，是否对业界技术有足够了解，对开源技术的掌握情况，是否愿意应用开源技术。哪怕你的项目只是一个简单的业务系统，那么仍然应该有很多亮点可寻，否则这段项目经历可能会减分。4.取得的成效。很多工程师只看重过程，不看重结果，这是不可取的。
2. 项目经历考查
一方面，我们非常看重侯选人的代码风格、优雅程度，还有对边界条件的考虑，这些都是好的程序员必须具备的素质。对于代码混乱、边界考虑不清的人，我们会认为他没有足够的编程素养和追求，在逻辑思维层面，也有所欠缺。
另一方面，我们非常看重数据结构、算法等的高效实现。能够快速设计出高效的程序，这体现了候选人日常的深厚积累，还有对编程的极致追求。
3. 编程技术考查
公司背景下的通用题目，可以是搜索爬虫系统、搜索推荐系统的设计；结合自身业务特点的，比如我的团队负责公司监控平台，那么我会希望候选人设计一套从服务器性能指标采集、计算到存储、报警的系统；当然，也可以是一个有意思的 feature 改善，比如一个分布式日志分析系统，原来只支持计算用户请求总量，现在要计算所有用户请求时间的分位值，如何实现。
4. 设计题目考查
这类题目的核心不在于它有多复杂，需要多少经验背景，而在于，只要逻辑清晰，认真思考，大多能得出结果，虽然不一定是最优解。
5. 逻辑题目或数学题目
技术面
1.逻辑思维
2.沟通能力
3.创新能力
第一类维度，软素质能力
1.乐观积极
2.善于合作
3.追求极致
第二类维度，文化价值观
主管面
社会招聘篇
考官面对面：面试经验谈之校招与社招
07-考官面对面
基本功。就是掌握问题域的基本知识、原理和技能，可以运用这些基本方法掌控细节，高质量地操作和完成基础性工作。这时，你可以解决上下文清楚的基础性问题。
知识技能体系。当基本功足够全面，形成知识技能体系，可以系统性地解决问题，而不是仅仅能应对某个方面。这时，你可以发现和定义问题边界，找到使全局方案最优的平衡点。
原则规律。基于对知识技能体系的抽象，把握各知识技能节点的联系和区别，以及为什么，进而了解其运行原则和规律，形成对问题本质的认知。这时，你可以发现事物发展趋势，预测新问题。
创造新知。知识不仅是事物的表征信息，更是事物之间的关系和发展规律。这时，你可以发现新的规律，创造出新的知识技能体系。
内功不够的表现有：很多基本的问题回答不上来；解决的问题缺乏多样性、复杂性；总碰壁、容易被难住；只能看到问题的表象，不能看到本质；碰到新问题理不清头绪，不知道朝什么方向去想，过去用过的方法不能复用到新问题，不能举一反三；难以灵活地嫁接、改造已知模式或方法，难以创造性地解决新问题；无法预知风险，难以根据不完整的信息做判断……
内功
外势是利用外部资源和环境形势而成事的能力
自力更生。依靠一己之力，利用自身所长做事。
引入资源做事。和他人合作，共享或者引入资源，或者推销自己的成果到外界，达成目标。
吸引资源做事。如果自身有足够的影响力，外部资源会主动找到你，扩展了你的“平台”效应而成就更多目标。
创造资源、改变形势而做事。有了创造和再生资源的能力，能够改变形势而成就大事。
外势
面试成功的关键，就在日常的工作里，我们其实每天都在为某一天的拐点做准备。
以终为始，闭环迭代，持续提高
如果说内功是个人成功的基石，那么外势就是个人成功的杠杆。
08-结束语
面试现场学习笔记
0 条评论
回复 删除
下一页
