企业经营能力战略分享

企业战略是指企业在市场经济激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，<br>预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。<br>

全局性与复杂性。

稳定性与动态性。

收益性与风险性。

企业战略特征：

如：多产品总体战略：洗发水、洗面奶、洗衣粉；<br>多行业总战略：家电行业、房地产行业、食品行业等。<br>

企业总体战略

也称竞争战略、事业部战略，如：海飞丝事业部、飘柔事业部。

企业业务战略

在特定的企业的职能部门领域内制定的实施战略，<br>如：人力资源管理部门、市场营销部门、财务部门、售后部门等。<br>

企业职能战略

企业战略的层次：<br>

企业战略管理的内涵：指企业战略的<font color="#c41230">分析与制定</font>、<font color="#c41230">评价与选择</font>以及<font color="#c41230">实施与控制</font>，使企业能够达到其战略目标的<font color="#c41230">动态</font>管理过程。

企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标； 最高任务：实现企业使命。

企业战略管理者：  高层：制定和决策   中层、基层：实施和控制<br>

一、企业战略的特征与战略管理的内涵

定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向--“我是谁？”

包括核心信仰和未来前景两部分

企业愿景

企业的根本性质与存在理由--“企业的任务是什么？”

企业使命

定义：企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。

企业战略目标

（一）确定企业愿景、使命与战略目标

在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。

（二）准备战略方案

决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。

（三）评价和选择战略方案

二、企业战略的制定

战略变化分析

战略方案分解与实施

战略实施的考核与激励

步骤：

指挥型：制定者宣布战略，强行实施

变革型：从指令型转变过来

合作型：决策范围扩大到高层管理者

文化型：决策范围扩大到企业的较低层次

增长型：战略从基层单位自下而上产生

模式

硬件要素：战略、结构、制度

软件要素：共同价值观、人员、技能、风格

7S模型

三、企业战略的实施

确保目标原则：通过执行战略计划确保战略目标的实现

适度原则：控制切记过度，保持与目标一致性，保持实施的正确方向

适时原则：控制要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动

适应性原则：应视不同业务、工作特点制定不同的控制标准和方式

原则（一保三适）：

流程：定标准--量绩效--查结果--取措施

杜邦分析法：特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机的结合起来，形成一个完整的指标体系，适用于产品多样化的大企业

平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法，从四个角度展开：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度

利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具，由三部分组成：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘

方法：

四、企业战略的控制

第一节：企业战略概述

PESTEL分析

（一）宏观外部环境分析

形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传

成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理

成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销

衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少

行业生命周期

新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等

行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等

替代品的威胁：替代品的价格越低、质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述

购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业

供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业

行业竞争结构分析

群体内竞争

群体间竞争

战略群体分析

（二）行业环境分析

列出关键因素-赋予每个因素以权重-为各因素进行评分-计算每个因素的加权分数-将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数

（三）外部因素评价矩阵

一、企业外部环境分析

定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力

主要体现：关系竞争力；资源竞争力；能力竞争力

特征：价值性；异质性；延展性；持久性；难以转移性；难以复制性

（一）企业核心竞争力分析

定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所得的互不相同但又互相联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程

主体活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

辅助活动：企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购

价值链要素：

价值链分析：单项能力分析、综合能力分析

（二）价值链分析

根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童

（三）波士顿矩阵分析

二、企业内部环境分析

企业综合分析常用SWOT分析法，是评估企业优势、劣势以及外部环境的机会和威胁的分析方法

三、企业综合分析

第二节：企业战略分析

适用范围：大批量生产、较高的市场占有率、先进生产设备、严格控制一切费用开支：降低成本

途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系

（一）成本领先战略

适用范围：较强的研发能力、很高的知名度和美誉度、很强的市场营销能力  eg：苹果公司的Iphone、Ipad、Ipod

途径：通过产品质量不同实现差异化、提高产品可靠性、产品创新、产品特性差别、产品名称不同、提供不同服务

（二）差异化战略

有特殊需求的顾客、没有竞争对手在此市场、经营实力较弱、目标市场具有较强的吸引力  eg：我国手机在印度市场的“三卡三待、四卡四待”

途径：选择产品系列、细分市场选择重点客户、市场细分选择重点区域、发挥优势集中经营

（三）集中战略

一、基本竞争战略

密集性成长战略：市场渗透、市场开发战略和新产品开发战略

多元化战略：一般是不同行业企业之前的并购，包括相关多元化和非相关多元化

一体化战略：一般是同一行业间的并购，包括纵向一体化和横向一体化

战略联盟：包括股权式战略联盟和契约式战略联盟

二、企业成长战略

无变化战略

维持利润战略：经济不景气时用以维持现有的经营状况和效益

暂停战略：较长时间的发展后，遇到一些问题使得效率下降

谨慎实施战略

三、企业稳定战略

转向战略  eg：步步高公司由VCD转向手机

放弃战略  eg：TCL出售国际电工事业部

清算战略  eg：亚细亚市场的清算

四、企业紧缩战略

钻石模型

全球化战略

多国化战略

跨国化战略

类型

贸易进入

契约进入

投资进入

国际市场进入模式

五、国际化经营战略

第三节：企业战略类型

按时间分类：长期、短期决策

按重要性分类：总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策

按环境因素：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

按决策的目标层次：单目标决策、多目标决策

一、概念和类型

决策者：是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素

决策目标

决策备选方案

决策条件

决策结果

二、企业经营决策的要素

确定目标-拟定方案-选定方案-实施与监督-评价阶段

三、企业经营决策的流程

1.头脑风暴：畅所欲言，但容易屈服于权威或大多数人意见

2.德尔菲法：匿名方式几轮函询征求专家的意见

3.名义小组技术：每个成员轮流提出观点，不断循环，不允许反驳和其他人交流观点

4.哥顿法：主持人将问题抽象化，一步步引导到问题本身，优点是减少束缚，产生创造性想法，难点在于主持人引导

（一）定性决策

线性规划

盈亏平衡点

确定型决策

期望损益决策法

决策树分析法

风险型决策

乐观原则：在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案

悲观原则：每个方案在各种状态下的最小值为标准，再在各个方案的最小值中取最大者对应的方案

折中原则：

后悔值原则：

等概率原则：

不确定型决策

（二）定量决策

四、企业经营决策的方法

第四节：企业经营决策

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