管理学组织相关知识框架笔记
2022-10-31 10:39:44 0 举报AI智能生成
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管理学组织相关知识框架笔记
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大纲/内容
<b>组织的概念</b>：组织是指两人以上的有目的地协调和活动的合作系统<br>
目标价值
层级目标
阶段目标
1、目标一致性
2、原则统一性
3、资源整合性
1、组织中各职能的明确规定性和相互协调性<br>
2、组织成员在实际活动中的合作性和互补性
3、组织的整体功能上
4、活动协作性
5、结构系统性
<b>组织的特征</b>
特征：目的性、正规性、稳定性
等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强<br>
正式组织
特征：自发性、内聚性、不稳定性
非正式组织具有两面性，既有积极的因素，也会带来消极的影响<br>
非正式组织
按建立依据和正规化程度分
机械式组织（官僚行政组织）：严格的等级层次，决策高度程序化，权利高度集中化和操作高度标准化的组织形式<br>
有机式组织（适应性组织）：一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态<br>
按组织的灵活性和适应程度分
组织类型
组织的概念与特征
<b>组织设计的任务</b>：设计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中直线职权、参谋职权、职能职权的活动范围并编制职务说明书<br>
目标一致原则、统一指挥原则、权责对等原则、有效管理幅度原则、因事设职与因人设职相结合原则
组织设计的原则
1、职能与职位的分析与设计；2、部门化与部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析与设计；4、决策系统的设计<br>
5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划
<b>组织设计的内容</b>
命令和指挥的权力
直线职权
正确发挥参谋的作用：明确职权关系、授予必要的职能权力、提供必要的信息
协助和建议的权力
参谋职权
由直线权力派生的，仅限于特定职能范围内的直线权力，较多的由参谋负责人来行使<br>
职能职权
组织职权
管理幅度：管理者直接管辖的下属人数
管理层次：从最高管理者到基层管理者所经历的行政层次
含义
职务的性质、工作能力强弱、工作本身的性质、标准化和授权程度、信息反馈情况
影响管理幅度的因素
优点：管理者管辖的下级人数少，有利于管理者的控制，权责关系明确，且下级晋升机会多
缺点：由于层次多，所需管理人员多，增加了管理费用，同时协调难度增加，由于管理严密，影响下级人员的工作积极性<br>
直式结构（管理幅度小层次多的机构）
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向传递快，管理费用低，下级有较大的自主性<br>
缺点：不利于控制，对管理者素质要求高，横向沟通与协调难度大<br>
扁平式结构（管理幅度大层次少的结构）
<b>管理幅度与层次</b>
影响因素：环境的变动性、组织规模、决策的重要性、管理者素质
绝对的集权与分权是不存在的，只有相对的集权与分权
集权：决策权在组织的较高管理层的集中
制度分权
权责对等
权力适当
可控
信任
考绩
授权的原则
授权的类型：模糊授权、柔性授权、刚性授权、惰性授权<br>
授权
分权：决策权在组织中较低管理层的分散
<b>集权与分权</b>
组织结构设计
组织设计的基本要素
集中统一指挥
直线型组织结构
能够充分发挥职能机构的专业管理作用
职能型组织结构
上述二者之和（大多数普通企业）
直线-职能型组织结构
有利于加强各职能部门之间的协作和配合（科研机构或创新性较强的企业）
矩阵式组织结构
通过项目创造价值并达成自身战略目标（建筑业、航空航天业）
项目型组织结构
管理者集体决策，集体领导
委员会型组织结构
组织结构的基本类型
扁平化、网络化、虚拟化（非重要职能虚拟化）、柔性化（无固定的组织结构）、多元化、分立化（分权化）<br>
组织结构的发展趋势
组织政治的定义：组织成员采取的旨在获取、加强、使用权力和其他组织资源来获得期望结果的活动
组织政治的影响因素：个人因素、组织因素
组织中的政治与有效管理
广义上的冲突管理：冲突主体对冲突问题的发展、认识、处理、解决的全过程和所有相关工作进行研究管理
狭义上的冲突管理：将冲突的行为意向和冲突的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律、应对策略，做到有效管理实际冲突
冲突管理的定义
冲突管理的原则：1、适当水平原则；2、全面系统管理原则；3、持中、贵和原则；4、具体分析，因地制宜原则
1、冲突各方中有一方具有压倒性力量
2、冲突发展在未来没有很大的厉害关系
3、冲突各方难以找到共赢或相容部分
4、冲突一方或多方坚持不合作立场
适用情节
竞争策略
权力理论：合作应该最大限度地扩充自己的权力，有三种模式：权力均等；一方的权力大于其他人的权力之和；一方的权力小于其他人权力之和
协商理论：着重于合作时产生的协商过程，有三种结果：最大期望结果；最小期望结果；最有可能期望结果
合作的两个理论观点
合作策略
回避策略
迁就（调适）策略
折中（妥协）策略
冲突管理的策略
预防有害冲突的方法：优化结构； 建设组织文化；共同利益导向；责任权利界定清晰；建立健全的考评系统；实行工作轮换；加强教育培训
激发正向冲突的方法：强调差别和厉害关系；改变组织文化；改革组织结构；利用“鲶鱼效应”；利用信息与信息沟通渠道；强调群体间的界限
处理有害冲突的方法：区分冲突并审慎选择冲突；理性对待和解决冲突；评估冲突根源和当事人；选择与冲突特点相适应的方式
冲突管理方法
组织内部与组织之间的冲突管理
组织中的政治与冲突管理
概念：组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范
类型：观念形态文化（核心主体）；制度—行为形态文化；符号形态文化
功能：1、导向功能；2、规范功能；3、凝聚功能；4、激励功能；5、整合功能；6、辐射功能
组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果
组织文化产生的一般模式：企业高级管理人—企业经营行为—企业经营成果—企业文化
组织文化的建设
组织文化建设的方法：选择合适的价值目标、强化员工认同感、提炼定格、巩固落实、丰富发展
方法：访谈法、座谈法、问卷调查法、典型案例分析法
成果：组织文化现状调研报告
文化盘点
对组织发展战略的整体把握，目标文化应<b>体现企业的战略方向</b>
对组织传统的正确识别，目标文化<b>不能割断历史</b>
对组织现实文化的清晰确认，目标文化应<b>以现实文化为基础</b>
对组织未来文化的科学展望，目标文化是<b>面向未来</b>的
文化设计
解冻（导入阶段）
变革（变革阶段）
再冻结（固化阶段）
文化实施
组织文化建设的步骤
1、物质层面；2、制度层面；3、行为层面
组织文化的管理
建设与管理
组织文化
组织变革的动力：经济冲击、社会潮流、世界政治、技术、竞争、劳动队伍的性质
个人的阻力：习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工
组织的阻力：结构惰性、群体惰性、有限的变革范围、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁
组织变革的阻力
克服组织变革的阻力：教育和沟通、提供支持和做出承诺、发展积极的关系、公平地实施变革、让组织成员参与、选择接受变革的人、强制、操纵和买卖
组织变革的动力与阻力
定义：组织的成长过程和发展阶段称之为组织的生命周期
特点：1、创造性高，但目标不明确；2、创业者不重视管理；3、非正式的组织结构和信息沟通；4、组织活动的控制需要创业者亲力亲为
1、创业阶段
特点：1、有明确的目标，员工具有使命感；2、组织结构和信息沟通得到初步正规化；3、权力集中在高层管理者中，中下层管理者没有自主权
2、集体化阶段
特点：1、组织内部出现分权，中下管理层开始有自主权；2、强调组织的制度化和规范化；3、建立了健全的规章制度并严格执行
3、规范化阶段
特点：1、实行有控制的分权，加强高层监管并协调各部门的配合；2、结构高度正规；3、规章制度较多
4、精细阶段
特点：1、市场萎缩；2、员工流失；3、矛盾激化；4、集权化
5、衰弱阶段
组织生命周期的五阶段
组织生命周期
1、高速度；2、学习型组织
3、组织扁平化；4、组织运行柔性化；5、组织协作团队化；6、组织管理人本化
当代组织变革趋势
组织变革的类型
组织系统构成：1、技术或工作系统；2、管理或行政系统；3、人文系统
1、在组织发展中，任何一个阶段都是相互联系的；2、采用多因素的方法分析组织中的问题
3、一个部门的发展必将给其他部门带来影响；4、从整个组织系统出发进行组织发展
组织发展的动态系统
1、组织发展是人们之间相互作用的过程
2、组织发展是一个动态的过程
3、组织发展中的目标与计划是很重要的
4、组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略
<b>组织发展特征</b>
组织发展的进程分为八个阶段：进入；缔约；诊断；反馈；规划变革；干预；评价；终止
<b>组织发展进程</b>
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项具体内涵：1、系统思考；2、自我超越；3、心智模式；4、共同愿景；5、团队学习
组织具有共同的愿景；开放共享的企业文化
1、组织文化特点
2、人本特点
扁平化；无边界；精简；有弹性
3、组织结构特点
系统管理；自主管理
4、组织管理特点
特点
学习型组织
组织发展的特征与进程
组织文化与组织发展变革
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