第十章---组织力量的整合
非正式组织与工作团队
正式组织
为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位任务责任权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系
非正式组织
伴随着正式组织的运转而形成，其成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些大家所接受并遵守的行为准则，从而使原来松散随机性的群体成为趋向固定的非正式组织
区别
形成过程不同：正式组织是组织设计的结果；非正式组织随着正式组织的产生而产生
形成目的不同：正式组织以成本和效率为主，提高活动效率降低成本；非正式组织以感情和融洽关系为标准
存续条件不同：维系正式组织是理性原则；非正式组织遵守共同不成文的行为规则
非正式组织的作用
积极作用
马祖职工需求；关系更加融洽；对其成员在正式组织的工作情况非常重视；在某种社会环境中存在
消极作用
产生冲突时不利于正式组织工作；要求成员一致性的压力会束缚成员的个人发展；影响正式组织变革，发展组织的惰性
工作团队的内涵
为了达到共同目标而由技能互补员工组成的正式工作小群体
工作团队的类型
问题解决团队（由不同区域为了解决特定任务而组建的团队）；自我管理团队（根据不同任务安排不同责任水平的团队）
跨职能管理团队（由来自不同职能部门的员工构建的工作团队）；虚拟工作团队（利用现代通信技术构建工作任务团队）
有效利用管理团队
建立团队信任，提高凝聚力；明确成员角色，强化团队规范；培养沟通能力，避免过度冲突
直线与参谋
直线
一种等级链命令关系，是上级指挥下级的关系，命令自上而下
参谋
一种服务和协助关系，为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担
关系
直线式一种指挥和命令的关系，授予直线人员决策的行动的权力；参谋室一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考筹划建议和权力
矛盾发生原因
从直线主管角度：会因为参谋人员的干涉感觉领地被闯入，产生不满
从参谋人员的角度：会因为直线主管的轻视而产生不满
高层次直线主管往往选择直线下属，牺牲参谋人员
参谋高估自己的作用
正确发挥参谋的作用
明确职权关系；授予必要的职权能力；想参谋人员提供必要条件
委员会
运用理由
综合各种意见，提高决策的正确性；协调各种职能，加强部门间合作；代表各方面利益，引导成员们的贡献；组织参加管理，调动执行者的积极性
提高工作效率
审慎使用委员会的工作形式；选择合理的委员会成员；确定适当的委员会规模；发挥委员会主席的作用；考核委员会的工作
第八章---组织设计
管理幅度与管理层次
个人活动与集体活动
管理幅度：有限的直接领导的下属数量
管理层次：受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，管理幅度成反比
组织结构
扁平结构
优点：信息传递速度快，尽快大仙信息反映问题；失真可能性小；较大管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥
缺点：主管不能对每位下属充分有效指导和监督；信息太多影响信息的及时利用
锥形结构
优点：较小的管理幅度使每位主管可以仔细研究从下属那里得到的有限信息，对他们进行详尽指导
缺点：过多的管理层次，导致从基层传递至高层的速度变慢，失真可能性增强；使主管感觉自己在组织中的地位相对渺小，影响积极性发挥；使计划工作复杂化 。
任务
组织设计任务是提供组织系统图和编制职务说明书
1.职务设计与分析：组织设计的基础工作，自下而上；在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务和数量，分析担任每个职务的人应负的责任及具备的素质。
2.部门划分：根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系，依照一定原则，将各个职务组合后分成称为“部门”的管理单位
3.结构的形成：植物设计和部门是根据工作要求进行的。在此基础上，还需根据组织内外能够获取的现有的人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理
依据
1.战略
2.环境：组织外部的环境对内部的结构形成产生影响：对职务和部门设计的影响，对各部门关系的影响
3.技术：组织的活动需要利用一定的技术和反应一定技术水平的物质手段来进行
4.规模与组织所处的发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段
原则
因事设置与因人设职相结合：任何组织首先是人的集合，而不是事物的集合
权责对等原则：规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权利
命令统一：基本原则
横向组织设计
职能部门化
根据业务活动的相似性来设立管理部门
局限性
由于各种产品的原料采购、生产创造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整
由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的 管理、缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养
由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
指把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门进行而设计的部门划分方法
优势
1.能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来；2.有利于企业及时调整生产方向；3.有利于促进企业的内部竞争；4.有利于高层管理人才的培养
局限性
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门，同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥
产品部门某些职能管理机构与企业总部重叠会导致管理费用的增加，提高待摊成本，影响企业竞争
区域部门化
根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不用部门的经理
优点和弊端类似于产品部门化
综合标准与矩阵组织
综合标准：任何组织都不能根据唯一的标准而设计，必须同时利用两个或两个以上的部门化方式
矩阵组织
由纵横两套系统交叉形成：纵向是智能系统，横向是为了完成某项专门任务而组成的项目系统
优点
有很大的弹性和适应性，根据工作的需要，集中各种有专门知识和技能的人，短期迅速完成重要任务
由于在项目小组集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生
缺点
从各个职能部门抽调组成项目小组成员，隶属关系不变，使产生临时观念，影响工作责任心，而且在工作中可能有时会感到无所适从
纵向组织设计
权利的性质与特征
指处在某个管理岗位上的人对整个组织和所辖单位与人员的一种影响力，也叫做管理者影响别人的能力
影响因素
专长权：管理者因具备某种专业知识或技能而产生的影响能力
个人影响权：因个人的品质、社会背景灯因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力
集权与分权的相对性
集权与分权是一个相对概念，集权是指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散
组织中的集权倾向
产生原因
1.组织的历史，自较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程没有其他组织加入
2.领导的个性，权利是富裕一定职位的管理人员的，是地位的象征。权利的运用可以证实、保证并提高其使用者在组织中的地位
3.政策的统一于行政的效率：从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的利益
4.好处：保证组织总体政策的统一性；保证决策执行的速度
过分集权弊端
1.降低决策的质量（与基层分离，影响正确性与及时性）
2.降低组织适应能力，使各个部门失去自适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力
3.降低组织成员的工作热情
分权及其实现途径
分权的标志：决策频度；决策幅度；决策重要性（决策影响程度和决策涉及的费用）；对决策的控制程度
影响因素
促进
组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要
分权途径
组织设计中的权利分配（制度分权）
在组织设计上考虑到组织规模和组织活动的特征，并在工作分析、智能和部门设计的基础上实行的
与主管人员在工作中的授权
是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题处理新增业务的权利委任给某个下属
区别
制度分权有一定必然性；授权存在很大随机性
制度分权考虑权利的性质、应用范围和程度，整个结构的要求；授权考虑工作要求及下属工作能力
制度分权相对稳定；授权可以长期也可临时
制度分权是组织工作中的一条原则，及在此原则设计下的纵向分工；授权是领导艺术，调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法
