组织研究的三个层面
微观层面，更多关心的是个体在组织中的心理感受，即什么对你产生影响；
中观层面，如组织流程、组织结构是其中的典型问题，它着力于从管理者的视角来看待组织，即如何建设一个更为健康的组织；
宏观层面，如未来整个社会将由哪些组织模式所构成，即组织生态学视角。<br>
组织的由来
正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织<br>
问题一：为什么一定要形成组织？不组织起来不行吗？
答：正式组织是从非正式组织、非正式合作中产生的<br>
问题二：非正式合作何以持续？需要什么条件？
答：非正式合作能否持续下去，非正式组织能否存续，牵涉两类条件：一是合作目标的实现，称之为“有效果的”；二是个体愿望和动机的满足，称之为“有能率的”
问题三：非正式组织继续下去，为何会向正式组织转化？
答：随着非正式组织的发展，彼此间合作程度的加深，必然会逐渐强化每个个体各自的经验和特长，强化个体间的相互<br>依赖关系，同时也促进个体间的社会性规范或称社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系。
问题四：究竟什么是正式组织？如何定义？
有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统
组织三要素
大多数人既希望通 过就业使自己最大限度地在经济上得到回报，同时，又渴望在 企业里得到一种家庭般的归属感。
维持“共同的目 标”与“贡献的意愿”之间的动态平衡，就成为管理问题的来 源。
领导力归根结底是personal power（与人相关的权力），而不 是position power（与职位相关的权力），权力不等于影响力，真正为你赢得尊重的是你的行为、你这个人本身。
如果不是为了钱，他还愿意在这家企 业干吗？还愿意跟着这位领导干吗？还愿意从事眼下这份工作 吗？实际上，当我们尽量把报酬因素剥离之后，就更能看清目 的与意义本身，看清组织本身所具有的力量。
什么叫组织愿景？说到底，它是一种组织牵引力。
企业家要学会讲故事
第一，“我是谁”的故事：通过讲述自身经历，建立信任关系和情感纽带，并帮助追随者发现自我，建立起他们自己的身份认同感。
第二，“我们是谁”的故事：讲述组织中的人的共同经验和信仰，以生动形象的价值观讲述指引和激励员工。
第三，“我们向何处去”的故事：关于公司业务是什么以及将来如何获得成功。既有理性层面的思考，又在情感和行动层面唤起人们的热情与参与。
共同的目标<br>
1. 目标的共同化
共识的达成
①对现状的共识；
②对问题的共识；
③对原因的共识；
④ 对举措的共识<br>
2. 总目标与分目标的一致性
参与感是合作意愿达成的必要条件
企业需要的是战略解码的过程，借此把战略逻辑梳理清楚，平时也围绕战略开展工作，而不是成天接受老板指派的任务。
上一个台阶看问 题，下一个台阶做事情
自组织不可能自 然而然地发生，它不是管理初级阶段的产物，而只可能是高级 阶段的结果。
3. 对目标的动态调整
宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的
现象在变，本质未变
目标的动态调整
第一是目标管理的周期性问题，即多长时间调整一次目标为宜
经营性问题
战略性问题
第二是涉及组织的结构设置的问题。
结构效率>运营效率
第三才是管理体系的问题
体系一定是为目的而服务的，而不能反过来
企业内的奖金分配，无论用怎样科学合理的方案 保驾护航，它都是一种二次分配，反映的不是市场行为的结 果，而是一种管理行为的表达
企业成长阶段论
任何一个企业的资源都是有限的，但是比人财物资源更稀缺的，是创始人的注意力资源
组织的复杂化
组织成长的路径
业务范围：单产业单产品→单产业多产品→相关多产业多产品→非相关多产业多产品
区域范围：本地性企业→区域性企业→全国性企业→跨国型企业→全球化企业<br>
组织结构：混沌状态→直线职能制→矩阵制→事业部制→总分公司和母子公司制
资本结构：业主制企业→合伙制企业→股份制公司→公众公司
组织在成长的过程中总是从一种非均衡态过渡到另一种非均衡态。
领导力的发展
企业家领导力<br>
个人特质
①指明方向；
②发挥人际影响力
③长期以身作则。
1. 团队管理阶段的领导力
团队成员要相处，而不要相互评价
优秀的个人≠高效的团队
团队成员心理上的安全感是最重要的
2. 组织建设阶段的领导力
从团队到组织，最重要的是实现从“直接领导”到“间接 领导”的跨越
从抓业务到抓管理；从做生意到做机制；从琢磨产品到琢磨人；从经营客户到经营员工
大树底下不长草
3. 文化管理阶段的领导力
核心特征是以组织理性超越企业家的个人理性。
企业最重要的是做好两件事企业最重要的是做好两件事
一是文化的沉淀与传承
二是接班人的培养与选择<br>
