《卓有成效的管理者》理想读书笔记思维导图模板

第一章卓有成效是可以学会的

1 卓有成效

智力、想像力以及知识都是重要的资源，但是资源本身并不是卓有成效的工作

一个人的才能本身并不是成果，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益

2 管理者的有效性越发重要

缘起：有效性是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者逐渐增多

体力工作更关注“效率”（把事情做对），通常可用数量和质量衡量

知识工作

知识工作的管理更加困难，无法对知识工作者进行严密的督导，只能是协助他们。

知识工作者本身必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成就

如果缺少有效性、缺少成就，知识工作者的热情就会消退，变成办公室消磨时间的人

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料

补充

知识工作是一种特殊的生产要素，提升他效率最有效的手段是“教育、学习”

3 谁是管理者

如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而实质地影响该组织的经营及达成成果，那么他就是一位管理者

一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定

知识工作不能用数量衡量、也不能用成本衡量。衡量知识工作主要应当看其结果

4 管理者必须面对现实

（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己

（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切

特别是从专业部门提升到高层职位，更容易关注原来的专业工作

（3）管理者本身置身于“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

对于管理者的有效性而言，直接下属往往不是最重要的人物。其他部门的人或上司才是。如果管理者不能主动和这些人接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性

（4）管理者身处组织“内部”，受到组织的局限

在组织中地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况

外部情况往往是质的性质，难以量化，它们甚至还不能称之为事实。

量化之前，必须先掌握一个概念，就是必须先从无数现象中抽象出某一具体的特征，对其命名，然后才能计算并量化

管理者对不能转化为量化数据的事务可能会不屑一顾，导致管理者失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生后的数据）。这样大量的数据信息反而会使管理者离外界的真实世界越来越远。

5 对有效性的认识

因才而用，人无完人

只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应期望人的能力突然提高

6 卓有成效可以学会吗？

1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

2 有效的管理者重视对外界的贡献

并非为工作而工作，而是为“成果”而工作

他们做事前会先问自己“别人期望我做出什么成果”

3 有效的管理者善于利用长处

包括：自己的长处、上司的长处、同事和下属的长处

绝不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事情

4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域

要事第一

5 有效的管理者必须善于做有效的决策

可以在不同意见的基础上作出判断，绝不是“一致意见”的产物

第二章掌握自己的时间

时间是非常容易被忽视的生产要素

有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间

1 认清自己的时间用在了什么地方

2 管理自己的时间，减少非生产性工作占用的时间

3 统一安排时间，将零碎的时间集中形成大块的时段后有效的使用

时间对管理者的压力

表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上很多是毫无意义的

但是对人事问题决定的太快，很容易铸成错误，需要反诉斟酌思考

有效沟通需要大量时间

与下属讨论计划 15分钟是绝对不够的， 1小时起步

建立良好的人际关系则需要更多时间

知识工作者

知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效

就必须从本专业转移到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言

知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么。因此知识工作者需要资料、讨论、还需要指导他人，都非常耗时。不但需要占用上司时间，还需要占用大量同事的时间

创新和变革形成了对管理者时间的过度需求

如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事情

如何判断自己的时间

1 要记录时间的耗用情况

2 有系统的时间管理

（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果

（2）时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果

可由别人做的事情交付给别人

3 消除“浪费别人的时间”的情况

管理者减少不必要的工作，绝不会有太大的风险

人总有一种倾向，高估自己的地位的重要性，认为许多事必须事必躬亲不可

消除浪费时间的活动

1 找出因缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素

推动制度规范建设，规避此类时间浪费的情况

管理成熟的组织，日常工作通常兴味索然。引人注目的事情大概只有对未来的决策，而不是到处处理问题救火

2 人员过多，也常造成时间浪费

3 另一个常见的时间浪费原因，是组织不健全。表现为会议太多

统一安排可自由支配的时间

一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。

组织规模越大，用于维系组织运行，而非发挥组织功能及生产的时间也一定越多

集中零碎的时间，避免时间碎片化

金句

“认识你自己”

Know thyself

时间是最稀缺的资源，同时也是最容易被忽视的资源。不管理好时间，要做好其他事情就只能是空谈

第三章我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来

大多数人都重视勤奋，但忽略成果

一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算作“高级管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责

管理者的承诺

只有外部世界才是产生成果的地方

重视贡献，才能使注意力不为其本身专长所限，不为其本身技术所限，不为其本身部门所限，才能看到整体的绩效

提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

许多工作看起来成绩辉煌，但与潜在的贡献比起来可能微不足道

一般机构对成效的要求有三点，管理者想做点贡献就必须在这三方面下功夫

直接成果

直接成果应当是最重要的，组织需要直接成果犹如人需要食物一样

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪

培养明天所需要的人才

下一代人应当能以这一代辛苦经营的成果为起点

人才例

医院正在讨论一件棘手的事情，已获得大家都接受的解决办法时，有人忽然会问“这个办法能使莉安护士满意吗？”

莉安护士只是一个普通的护士，但每次院中有关病人护理的事情要决定时，她总是会问“我们对病人是否已尽了最大努力”

如何使专业人员的工作卓有成效

对于知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能使他的工作真正有所贡献。

知识分子有责任让别人了解他自己

一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果

他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道什么才能有效使用它的产出，从而产生成果

一个人如果想成为管理者，换句话说如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”（他的知识）能为别人所用

正确的人际关系

正确的人际关系不是“老好人”使的其乐融融，而是着眼于贡献。

能够在工作中取得成绩，即使偶尔疾言厉色也不会影响到正常的人际关系

有效的人际关系满足下面四个基本要求。着眼于贡献政客满足这些条件

相互沟通

上级对下属说的越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的

以贡献为重的上级，可能常常问下属“我们的组织和我，应该期望你有什么贡献呢？我们该期望你做什么呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？“

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断

只要有效的沟通已经建立，具体问题的对错争执可能并不需要特别重视

团队合作

强调贡献有助于横向沟通，因此能够促成团队合作

信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通

面对面的直接沟通最好，表情语气可以传达更多的信息

自我发展

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献

”我对组织能有什么最大的贡献？”，等于是说“我需要怎样的自我发展，我该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的那些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

培养他人

重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

知识工作者自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长

对自己要求不严，只能原地踏步

对自己要求很高，必然成长

有效的会议

先说明会议的目的和要求达成的贡献，并让会议紧紧围绕主题

结束会议前，再回到主题，使会议的结论与主题相符

第四章如何发挥人的长处

用人之长，只知道抓住缺点和短处是干不成任何事情的

管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干

让个人的才智、健康及灵感得到充分发挥，从而使组织的集体效益得到成倍的增长

用人所长

有效管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础

他的用人决策，不在于客服人的短处，而在于如何发挥人的长处

会用在某一方面有所长，而不是在各方面都过得去

有效管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好

不会问

他能和我合得来吗？

他不能做什么

会问

他贡献了什么

他能做些什么

要知道他的缺点，尽量扬长避短

“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人”

四原则

1 不将职位设计成只有上帝才能胜任的职位

如果连续两三个人都无发胜任，就是一个常人无法胜任的职位，职位就需要重新设计

2 职位的要求要严格，而涵盖要广

合理而又有挑战的职位，才能吸引人才

职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果

3 用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么

将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时就不会局限于这个职位

避免关注缺点

日本例

原来日企大多数实行终身雇佣制，不能因为某个人的缺点而把他开除或降级，因此日企管理者自然对考评制度不感兴趣

因此根本不关注一个人的缺点，而只关注他的优点、他能做什么

如果关注了员工的缺点，必然破坏管理者与下属之间的团结

操作四问

1 哪方便工作他确实做的很好？

2 因此那方面的工作他能会做的更好？

3 为了充分发挥他的长处，他应当在学习或获得哪些知识、或资源？

4 如果我有个儿子，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

愿意的理由是什么

不愿意的理由是什么

4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍他的短处

主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权利

用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权的责任

专注于人之所短，不仅是愚不可及的，更是有愧职守

对上管理

卓有成效的管理者还要充分发挥上司的长处

原因

上司如果升迁，下属则很难升迁

如果上司调离，继任者往往是来自其他部门，很少在本部门中选择。而他总是带来自己的亲信

同样要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议

如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成

同样会问

我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

人大致分为

读者型

先阅读报告，再了解情况

听者型

先听汇报，再按需阅读报告

充分发挥自己的长处

大部分管理者能了解他们自己不能做什么。

有效的管理者关心自己所面临的局限性，但他们也了解自己能做的和该做的其实还有很多。

有人觉得委屈不能做的事情，有效管理者却能勇往直前

别人感觉非常严重的限制，在他们面前很可能烟消云散

“别人不让我干，领导不同意”大多数是惰性和没有勇气的借口

有效的管理者顺应自己的个性特点，不勉强自己。注意的是自己的绩效和成果，从而发展出自己的工作方式

第五章要事优先

把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事

越是想做重大的贡献，越是需要“整块”的时间

如果只专心做一件事情且不一定能够获得很好的效果，更别说两三件事情同时做了

一次只做一件工作，恰恰是加快工作速度的最佳方法

做的不好的人

容易低估完成一件任务所需要的时间

有效的管理者对时间的需求估计宁可有余，而不可不足

一般的管理者（大多数人）总喜欢赶工作，而赶工做总不可避免使进度更加落后

一般管理者喜欢同事着手几件要事

摆脱昨天，摆脱已经不在有价值的过去

问自己：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？（不考虑沉默成本）

如果确认可不再继续，则立即调整。将宝贵的人力投入到未来新机会

遇到失败，进行了改正并不很难。可昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期

过去的成功，往往演变成“经营管理上的自我主意资产”，变得神圣不可侵犯

成功的经验已经僵化，最后变成了制度、模式，当然不是完全否认，但是要时时提醒自己，他是不是符合现在的情况，是不是需要放弃了！

例：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为“临时性的”。避免僵化变质

推陈出新，才是放诸四海而皆准的原则

先后次序的考虑（优先级）

如果按压力优先，必将牺牲许多重大的要务

按压力决定优先，组织中的高层，必将不肯做任何决定。

一般一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天。所以总是可以暂缓办理

高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有人力做能做的任务，自然会不免忽律

许多管理者都知道“暂缓办理”，实际上就是“永远不办”，一个计划如果该办不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了

由于被搁置（暂缓）实际上就是被取消，所以卓有成效的管理者不敢轻易的延缓任何工作

帮助决定优先级的原则，每条都与勇气有关

重将来而不重过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是开发新技术或开发新事业为宗旨

第六章决策的要素

卓有成效的管理者，做的是有效的决策

有效的管理者不做太多的决策，他们做的都是重大的决策

什么问题是例行的

什么问题是策略的

整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行

如果决策不能付诸行动，就称不上是真正的决策，只能算是良好的愿望

有效的决策是高层次的理性认识为基础，但推行却是必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单

案例研究

贝尔公司菲尔4决策

1 大多数电信公司都是国有公司，贝尔公司如何避免被政府接管？

贝尔公司应当比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极

决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求

决策后，并不是一个口号、也并不是兼顾服务与盈利为满足，而是制定了更亮管理人员及经营水平的统一尺度

基层经理并不强调利润完成，经理只对服务情况负责

2 一项有效的、公正的有原则的公共管制，是符合贝尔公司利益的，且事关公司存亡

3 成立了贝尔研究所

一个垄断企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板僵化，无法适应变化，很难谋求自身的发展

4 开创大众资本市场，发行AT&T普通股

解决问题，都着眼于更高层次的观念性的认识。他们的决策不是适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

决策五要素

1 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就应当建立一项规则或原则进行决策

避免被偶然懵逼双眼，在一些偶然突发问题中，找到经常性的因素，进行统一解决

一位有效的决策者在碰到问题时，总是先假定

该问题是“经常性的”

看到的问题只是表面现象，另有根本性问题

既是真的是第一次出现的偶然问题，也会关注他是不是一个新的经常性问题的开始

2 要确实找出解决问题时必须满足的界限（应当找出问题的边界条件）

最低限度应该达成什么目标、应当满足什么条件？

一项有效的决策必须附和边界条件，必须足以达成目标

边界条件说明的越清晰和越明细，则做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题

不符合边界条件的决策，比一项符合”错误边界条件”的决策更误事

例

边界条件含糊不清

一战德国“舒利芬计划”

东线牵制，西线集中兵力，然后再消灭东线

东线俄军进展过快，同时德军又坚持“舒利芬”计划表面形式，而没有检查计划的核心“集中优势兵力”

1933年罗斯福“经济复兴”计划

1933年竞选口是“经济复兴”，此计划的基础是 33年政府预算基本平衡

罗斯福接任时，美国经济几乎崩溃。经济政策按复兴执行还勉强可为，但政治上很难前行

罗斯福马上转变为“改造”，新计划要求政治上有动力，变成了激烈的革新政策

边界条件明确，决策人能够立即以新决策代替不合时宜的决策

在各种不同的可能决策中识别出哪项最危险，也必须了解边界条件

最危险，就是勉强可行，只有在一切顺利的情况下，才能达成的决策

3 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案的必备条件，然后在考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受

研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

人总是有采取这种办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法判断什么是正确的折中、什么是错误的折中

4 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

界定边界条件是最难的，而落实为行动是最费时的

5 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能永远正确

第七章有效决策

重心在于“合理的行动”

个人见解和决策的关系

决策是一个判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，不是非黑即白，大多数只是“大致是对的”与“也许是错的”之间的选择

决策的过程往往不是从搜集事实开始，而是先从其本人的见解开始的

收集事实很难，因为没有相关的标准，就不能找到什么事实

人总是从自己的见解开始，所以要求人从事实开始，是不符合实际的

其结果是，他收集的事实必是已他自己既有的结论为根据；他先有结论，再按照结论搜集需要的事实

因此，需要明确承认“见解为先”作为基础，才能知道我们是已“尚待证实的假设”为起点

这样，经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证的就只有放弃

有效的管理者鼓励大家提出见解。同时，他也会让大家深思其见解，认清其见解经过证实后的结论

反面意见的运用

1 唯有反面意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏

决策者不至于成为某一方的俘虏的办法，就是引起争辩、掌握事实证据和经过深思熟虑的反面意见

2 反面意见本身，正式决策所需的“另一套方案”

3 反面意见可以激发想象力

特别在不确定因素很高时，就更需要“创造性”的解决方案

我们是不是真的需要一项决策

做一项决策就像一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少有一定风险

什么时候需要一项决策？

如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出决策

如果利益大于成本及风险，就该行动。

行动或不行动，切记制作一半或折中

今天的组织，需要的是由平凡的人来做不平凡的事业