《卓有成效的管理者》理想读书笔记
2023-05-11 12:15:43 36 举报AI智能生成
管理学里面比较有名的著作，可读
作者其他创作
大纲/内容
第一章 卓有成效是可以学会的
1 卓有成效
智力、想像力以及知识都是重要的资源，但是资源本身并不是卓有成效的工作
一个人的才能本身并不是成果，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益
2 管理者的有效性越发重要
缘起：有效性是知识工作者的一种特殊技能，而知识工作者逐渐增多
体力工作更关注“<b>效率</b>”（把事情做对），通常可用数量和质量衡量
知识工作
知识工作的管理更加困难，无法对知识工作者进行严密的督导，<b>只能是协助他们。</b>
知识工作者本身必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及<b>他在工作中是否有所成就</b>
如果缺少有效性、缺少成就，知识工作者的热情就会消退，变成办公室消磨时间的人
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料
补充
知识工作是一种特殊的生产要素，提升他效率最有效的手段是“教育、学习”
3 谁是管理者
如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而实质地影响该组织的经营及达成成果，那么他就是一位管理者
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定
知识工作不能用数量衡量、也不能用成本衡量。<font color="#ff0000">衡量知识工作主要应当看其结果</font>
4 管理者必须面对现实
（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
特别是从专业部门提升到高层职位，更容易关注原来的专业工作
（3）管理者本身置身于“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效
对于管理者的有效性而言，直接下属往往不是最重要的人物。其他部门的人或上司才是。如果管理者不能主动和这些人接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性
（4）管理者身处组织“内部”，受到组织的局限
在组织中地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况
外部情况往往是质的性质，难以量化 ，它们甚至还不能称之为事实。
量化之前，必须先掌握一个概念，就是必须先从无数现象中抽象出某一具体的特征，对其命名，然后才能计算并量化
<font color="#ff0000">管理者对不能转化为量化数据的事务可能会不屑一顾，导致管理者失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生后的数据）。这样大量的数据信息反而会使管理者离外界的真实世界越来越远。</font>
5 对有效性的认识
因才而用，人无完人
只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应期望人的能力突然提高
6 卓有成效可以学会吗？
1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
2 有效的管理者重视对外界的贡献
并非为工作而工作，而是为“成果”而工作
他们做事前会先问自己“别人期望我做出什么成果”
3 有效的管理者善于利用长处
包括：自己的长处、上司的长处、同事和下属的长处
绝不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事情
4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域
要事第一
5 有效的管理者必须善于做有效的决策
可以在不同意见的基础上作出判断，绝不是“一致意见”的产物
第二章 掌握自己的时间
时间是非常容易被忽视的生产要素
有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间
1 认清自己的时间用在了什么地方
2 管理自己的时间，减少非生产性工作占用的时间
3 统一安排时间，将零碎的时间集中形成大块的时段后有效的使用
时间对管理者的压力
表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上很多是毫无意义的
但是对人事问题决定的太快，很容易铸成错误，需要反诉斟酌思考
有效沟通需要大量时间
与下属讨论计划 15分钟是绝对不够的， 1小时起步
建立良好的人际关系则需要更多时间
知识工作者
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效
就必须从本专业转移到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么。因此知识工作者需要资料、讨论、还需要指导他人，都非常耗时。 不但需要占用上司时间，还需要占用大量同事的时间
创新和变革形成了对管理者时间的过度需求
如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事情
如何判断自己的时间
1 要记录时间的耗用情况
2 有系统的时间管理
（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
（2）时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
可由别人做的事情交付给别人
3 消除“浪费别人的时间”的情况
管理者减少不必要的工作，绝不会有太大的风险
人总有一种倾向，高估自己的地位的重要性，认为许多事必须事必躬亲不可
消除浪费时间的活动
1 找出因缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素
推动制度规范建设，规避此类时间浪费的情况
管理成熟的组织，日常工作通常兴味索然。引人注目的事情大概只有对未来的决策，而不是到处处理问题救火
2 人员过多，也常造成时间浪费
3 另一个常见的时间浪费原因，是组织不健全。表现为会议太多
统一安排可自由支配的时间
一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。
组织规模越大，用于维系组织运行，而非发挥组织功能及生产的时间也一定越多
<font color="#ff0000">集中零碎的时间，避免时间碎片化</font>
金句
“认识你自己”
Know thyself
时间是最稀缺的资源，同时也是最容易被忽视的资源。不管理好时间，要做好其他事情就只能是空谈
第三章 我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来
大多数人都重视勤奋，但忽略成果
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算作“高级管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责
管理者的承诺
<b>只有外部世界才是产生成果的地方</b>
重视贡献，才能使注意力不为其本身专长所限，不为其本身技术所限，不为其本身部门所限，才能看到整体的绩效
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力
许多工作看起来成绩辉煌，但与潜在的贡献比起来可能微不足道
一般机构对成效的要求有三点，管理者想做点贡献就必须在这三方面下功夫
直接成果
直接成果应当是最重要的，组织需要直接成果犹如人需要食物一样
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪
培养明天所需要的人才
下一代人应当能以这一代辛苦经营的成果为起点
人才例
医院正在讨论一件棘手的事情，已获得大家都接受的解决办法时，有人忽然会问“这个办法能使莉安护士满意吗？”
莉安护士只是一个普通的护士，但每次院中有关病人护理的事情要决定时，她总是会问“<b><font color="#ff0000">我们对病人是否已尽了最大努力</font></b>”
如何使专业人员的工作卓有成效
对于知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能使他的工作真正有所贡献。
知识分子有责任让别人了解他自己
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果
他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道什么才能有效使用它的产出，从而产生成果
一个人如果想成为管理者，换句话说如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”（他的知识）能为别人所用
正确的人际关系
正确的人际关系不是“老好人”使的其乐融融，而是着眼于贡献。
能够在工作中取得成绩，即使偶尔疾言厉色也不会影响到正常的人际关系
有效的人际关系满足下面四个基本要求。着眼于贡献政客满足这些条件
相互沟通
上级对下属说的越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的
以贡献为重的上级，可能常常问下属“我们的组织和我，应该期望你有什么贡献呢？我们该期望你做什么呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？“
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断
只要有效的沟通已经建立，具体问题的对错争执可能并不需要特别重视
团队合作
强调贡献有助于横向沟通，因此能够促成团队合作
信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通
面对面的直接沟通最好，表情语气可以传达更多的信息
自我发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献
”我对组织能有什么最大的贡献？”，等于是说“我需要怎样的自我发展，我该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的那些优点用在我的工作上？ 我应为自己设定怎样的标准？”
培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展
知识工作者自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长
对自己要求不严，只能原地踏步
对自己要求很高，必然成长
有效的会议
先说明会议的目的和要求达成的贡献，并让会议紧紧围绕主题
结束会议前，再回到主题，使会议的结论与主题相符
第四章 如何发挥人的长处
<b style=""><font color="#000000">用人之长，只知道抓住缺点和短处是干不成任何事情的</font></b>
管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干
让个人的才智、健康及灵感得到充分发挥，从而使组织的集体效益得到成倍的增长
用人所长
有效管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础
他的用人决策，不在于客服人的短处，而在于如何发挥人的长处
会用在某一方面有所长，而不是在各方面都过得去
有效管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好
不会问
他能和我合得来吗？
他不能做什么
会问
他贡献了什么
他能做些什么
要知道他的缺点，尽量扬长避短
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人”
四原则
1 不将职位设计成只有上帝才能胜任的职位
如果连续两三个人都无发胜任，就是一个常人无法胜任的职位，职位就需要重新设计
2 职位的要求要严格，而涵盖要广
合理而又有挑战的职位，才能吸引人才
职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果
3 用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时就不会局限于这个职位
避免关注缺点
日本例
原来日企大多数实行终身雇佣制，不能因为某个人的缺点而把他开除或降级，因此日企管理者自然对考评制度不感兴趣
因此根本不关注一个人的缺点，而只关注他的优点、他能做什么
如果关注了员工的缺点，必然破坏管理者与下属之间的团结
操作四问
1 哪方便工作他确实做的很好？
2 因此那方面的工作他能会做的更好？
3 为了充分发挥他的长处，他应当在学习或获得哪些知识、或资源？
4 如果我有个儿子，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
愿意的理由是什么
不愿意的理由是什么
4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍他的短处
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权利
用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权的责任
专注于人之所短，不仅是愚不可及的，更是有愧职守
对上管理
卓有成效的管理者还要充分发挥上司的长处
原因
上司如果升迁，下属则很难升迁
如果上司调离，继任者往往是来自其他部门，很少在本部门中选择。而他总是带来自己的亲信
同样要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成
同样会问
我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？ 他需要我完成什么？
人大致分为
读者型
先阅读报告，再了解情况
听者型
先听汇报，再按需阅读报告
充分发挥自己的长处
大部分管理者能了解他们自己不能做什么。
有效的管理者关心自己所面临的局限性，但他们也了解自己能做的和该做的其实还有很多。
有人觉得委屈不能做的事情，有效管理者却能勇往直前
别人感觉非常严重的限制，在他们面前很可能烟消云散
“别人不让我干，领导不同意”大多数是惰性和没有勇气的借口
有效的管理者顺应自己的个性特点，不勉强自己。注意的是自己的绩效和成果，从而发展出自己的工作方式
第五章 要事优先
把重要的事情放在前面做，<b>而且一次只做好一件事</b>
越是想做重大的贡献，越是需要“整块”的时间
如果只专心做一件事情且不一定能够获得很好的效果，更别说两三件事情同时做了
一次只做一件工作，恰恰是加快工作速度的最佳方法
做的不好的人
容易低估完成一件任务所需要的时间
有效的管理者对时间的需求估计宁可有余，而不可不足
一般的管理者（大多数人）总喜欢赶工作，而赶工做总不可避免使进度更加落后
一般管理者喜欢同事着手几件要事
摆脱昨天，摆脱已经不在有价值的过去
问自己：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？（不考虑沉默成本）
如果确认可不再继续，则立即调整。将宝贵的人力投入到未来新机会
遇到失败，进行了改正并不很难。可昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期
过去的成功，往往演变成“经营管理上的自我主意资产”，变得神圣不可侵犯
成功的经验已经僵化，最后变成了制度、模式，当然不是完全否认，但是要时时提醒自己，他是不是符合现在的情况，是不是需要放弃了！
例：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为“临时性的”。避免僵化变质
推陈出新，才是放诸四海而皆准的原则
先后次序的考虑（优先级）
如果按压力优先，必将牺牲许多重大的要务
按压力决定优先，组织中的高层，必将不肯做任何决定。
一般一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天。所以总是可以暂缓办理
高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有人力做能做的任务，自然会不免忽律
许多管理者都知道“暂缓办理”，实际上就是“永远不办”，一个计划如果该办不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了
<b>由于被搁置（暂缓）实际上就是被取消，所以卓有成效的管理者不敢轻易的延缓任何工作</b>
帮助决定优先级的原则，每条都与勇气有关
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是开发新技术或开发新事业为宗旨
第六章 决策的要素
卓有成效的管理者，<b>做的是有效的决策</b>
有效的管理者不做太多的决策，他们做的都是重大的决策
什么问题是例行的
什么问题是策略的
整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行
如果决策不能付诸行动，就称不上是真正的决策，只能算是良好的愿望
有效的决策是高层次的理性认识为基础，但推行却是必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单
案例研究
贝尔公司 菲尔4决策
1 大多数电信公司都是国有公司，贝尔公司如何避免被政府接管？
贝尔公司应当比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极
决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求
决策后，并不是一个口号、也并不是兼顾服务与盈利为满足，而是制定了更亮管理人员及经营水平的统一尺度
基层经理并不强调利润完成，经理只对服务情况负责
2 一项有效的、公正的有原则的公共管制，是符合贝尔公司利益的，且事关公司存亡
3 成立了贝尔研究所
一个垄断企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板僵化，无法适应变化，很难谋求自身的发展
4 开创大众资本市场，发行AT&T普通股
解决问题，都着眼于更高层次的观念性的认识。他们的决策不是适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
决策五要素
1 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就应当建立一项规则或原则进行决策
避免被偶然懵逼双眼，在一些偶然突发问题中，找到经常性的因素，进行统一解决
一位有效的决策者在碰到问题时，总是先假定
该问题是“经常性的”
看到的问题只是表面现象，另有根本性问题
既是真的是第一次出现的偶然问题，也会关注他是不是一个新的经常性问题的开始
2 要确实找出解决问题时必须满足的界限（应当找出问题的边界条件）
最低限度应该达成什么目标、应当满足什么条件？
一项有效的决策必须附和边界条件，必须足以达成目标
边界条件说明的越清晰和越明细，则做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题
不符合边界条件的决策，比一项符合”错误边界条件”的决策更误事
例
边界条件含糊不清
一战德国“舒利芬计划”
东线牵制，西线集中兵力，然后再消灭东线
东线俄军进展过快，同时德军又坚持“舒利芬”计划表面形式，而没有检查计划的核心“集中优势兵力”
1933年罗斯福“经济复兴”计划
1933年竞选口是“经济复兴”，此计划的基础是 33年政府预算基本平衡
罗斯福接任时，美国经济几乎崩溃。经济政策按复兴执行还勉强可为，但政治上很难前行
罗斯福马上转变为“改造”，新计划要求政治上有动力，变成了激烈的革新政策
边界条件明确，决策人能够立即以新决策代替不合时宜的决策
在各种不同的可能决策中识别出哪项最危险，也必须了解边界条件
最危险，就是勉强可行，只有在一切顺利的情况下，才能达成的决策
3 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案的必备条件，然后在考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
人总是有采取这种办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法判断什么是正确的折中、什么是错误的折中
4 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
界定边界条件是最难的，而落实为行动是最费时的
5 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策也不可能永远正确
第七章 有效决策
重心在于“合理的行动”
个人见解和决策的关系
决策是一个判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，不是非黑即白，大多数只是“大致是对的”与“也许是错的”之间的选择
决策的过程往往不是从搜集事实开始，而是先从其本人的见解开始的
收集事实很难，因为没有相关的标准，就不能找到什么事实
人总是从自己的见解开始，所以要求人从事实开始，是不符合实际的
其结果是，他收集的事实必是已他自己既有的结论为根据；他先有结论，再按照结论搜集需要的事实
因此，需要明确承认“见解为先”作为基础，才能知道我们是已“尚待证实的假设”为起点
这样，经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证的就只有放弃
有效的管理者鼓励大家提出见解。同时，他也会让大家深思其见解，认清其见解经过证实后的结论
反面意见的运用
1 唯有反面意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏
决策者不至于成为某一方的俘虏的办法，就是引起争辩、掌握事实证据和经过深思熟虑的反面意见
2 反面意见本身，正式决策所需的“另一套方案”
3 反面意见可以激发想象力
特别在不确定因素很高时，就更需要“创造性”的解决方案
我们是不是真的需要一项决策
做一项决策就像一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少有一定风险
什么时候需要一项决策？
如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出决策
如果利益大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动，切记制作一半或折中
今天的组织，需要的是由平凡的人来做不平凡的事业
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