从技术走向管理：李元芳履职记
2024-03-24 22:07:38 1 举报AI智能生成
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《从技术走向管理：李元芳履职记》是一本有关技术管理转型的实用书籍，详尽记录了李元芳作为一名技术专家，如何在复杂多变的工作环境中成功转型为管理专家。书中探讨了从技术走向管理的关键步骤，以及如何高效地与团队协作、优化工作流程等关键问题。本书对想要在技术领域中追求更广阔发展空间的技术人员具有极高参考价值，提供了实用的策略和技巧，帮助他们顺利实现个人职业发展的飞跃。本书以李元芳的实际工作案例为基础，深入浅出地解析了技术管理转型的难点，是一本值得阅读的职场发展指南。
作者其他创作
大纲/内容
时光荏苒，一晃就是五年半。在这段时间内，李元芳在电子政务软件开发部做过软件程序员、模块设计师、系统设计师和架构设计师，一直潜心于具体的一线技术工作。
引子 五年半的一线技术工作
01 赶鸭子上架
作为一个新晋管理者，独立去思考、尝试、经历、揣摩、接受一些必要的挫折和挑战是十分有益的，这会让你感受更深，更容易掌握管理技能。
人生因为经历而懂得，因为懂得而珍惜。
02 管理者需要必要的“折腾”
如果没有合适的计划来指导团队成员的集体行动，大家就根本不可能‘心有灵犀’地去协同配合，完成工作任务。
没有计划，就没有基准，没有基准，就无法衡量工作的业绩。
凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚
想把一件事情做好，养成做计划的习惯实在是太重要了，特别是作为带团队的管理者，更是如此。
没有计划，就是在计划失败
第一步做好制定计划之前的各项准备工作，包括收集必要的数据、进行充分的分析等。
第二步根据工作目标（如年度工作目标、项目目标等）编制计划纲要。
第三步在计划纲要的基础上，逐渐细化计划的各个部分，确保细化到计划可以被明确执行的程度。
第四步全面审阅整个计划，看看计划的各部分之间是否存在矛盾，确保计划中各部分的一致性。
第五步把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审
制定工作计划的基本流程
03 让计划成为习惯
行动之前一定要有计划，其实计划之前也一定要有行动，那就是在制定计划之前，一定要做好充分的准备，该收集的数据要收集，该分析的数据要分析，只有这样，才可能制定出一个科学、合理的计划。
对于一些比较重要并且需要花比较长的时间才能完成的工作计划，不但要做好计划前的准备，最好能先制定一个‘制定计划的计划’，这样会更好。
04 计划之前要有行动
计划先行
管理，是指同别人一起，或通过别人，使活动完成得更有效的过程。管理者通过对资源进行计划、组织、指挥、协调和控制来实现预定目标。
技术人才当经理的优势和不足
05 技术人才当经理最重要的是什么
衣服穿得好，可以当领导。
06 衣服穿得好，可以当领导
对我分派的工作，你拿到了就开始做，很少先去搞清楚要做到什么程度并从目标出发去寻找最佳行动方案。这种行事方法的结果就是，要么多花了时间和精力，要么无法达到原定的工作目标。
作为职场人士，特别是管理人员，不能别人分派什么就着急去做什么，而应该先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做这件事情的目标。明确目标之后，再从目标本身出发，配合适当的行动，这样找出的行动方案就会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。因此，目标导向，也就是用目标来导向行为，是从技术走向管理的你必须要养成的一个非常重要的习惯。
以后做事情之前，不要急于动手。先搞清楚目标，再规划行动方案，然后按行动方案去执行，这样持续一段时间之后，相信‘目标导向’会内化为你的工作习惯的。
07 用目标导向行为
工作的目标就是要做什么事情，以及要把这些事情做到什么程度；工作的目的就是为什么要做这些事情，也就是做这些事情的意义究竟是什么。我们只有搞清楚工作的目的，才会有动力去做事，否则就纯粹是上令下行式地应付；我们只有搞清楚工作的目标，才能知道如何去多快好省地做事，否则很可能事倍功半。
08 目标是要做到什么程度，目的是为什么要做
管理者以结果论英雄
09 从结果中享受快乐
目标导向
应该站在部门整体和全局的角度来审视所有项目，然后根据各项目的实际情况和需要来合理分配资源。
10 从整体和全局出发
一个事物或一个人，会有不同的外在特征，我们从A角度看到的是A特征，从B角度看到的是B特征，从不同的角度看到的是不同的特征，当然，有些特征可能是表象特征，有些特征才是本质特征。
从不同的角度出发看问题，会得到不同的结论，所以，我们需要从多角度、多维度去观察、分析和思考，这样才不容易犯错。
11 从多个角度看问题
Y23理论
12 细节就是影响工作成败的那些环节
全局思维
时间管理四象限法第一象限中的事情是我们不得不做的；第二象限中的事情我们一定要安排时间去有计划地做；第三象限中的事情我们可以授权下属去做；第四象限中的事情如果我们没有时间就可以不做。
成功人士时间分配表
要事第一，关注重点
根据我的经验，每天工作之前先确定当天必须完成的四到五件事情——当然，这些事情主要属于第一象限和第二象限，然后留出一小时左右的时间处理可能的突发事件，这样灵活应用‘时间管理四象限法’的操作比较简单。
13 轻重缓急要分清
先罗盘，后时钟’，这就决定了我们是在做正确的事，继而才能正确地做事，最后才可能真正把事做正确
14 先罗盘，后时钟
在这个世界上，没有用不完的时间，只有做不完的事情，我们只有放弃一些事情不做，才能有更多的时间和精力去多做一些更有生产力和价值的事情。
15“舍”与“得”
要事第一
作为管理者，我们应该养成聚焦优点的习惯，利用下属身上的优点，凝聚团队成员的所有正能量来实现优势互补，从而创造最大的价值。
从技术走向管理的人，开始很容易犯的一个错误就是：欣赏与自己的性格、爱好、能力等相同或相似的同事，而对于与自己的性格、爱好、能力等不同的同事往往存有偏见。
16 十根手指有长短，荷花出水有高低
我们往往习惯发现他人身上的缺点和错误，而不习惯发现和欣赏他人身上的优点和长处。作为管理人员，如果用这种观点来管理下属，将是非常麻烦的。
眼中容不得沙子的管理者，不可能成为优秀的管理者。
17“找对”而不是“找茬”
我们没有去补木桶的短板，而是只把木桶稍微倾斜，就能达到装更多的水的目的，这就是‘新木桶原理’。
采用根据个人能力特点和性格特点合理安排工作的方法，果然取得了意想不到的效果。
18 木桶原理新解
小B这次确实犯了一个不小的错误，但他不是故意的，况且错误发生之后，他第一时间向项目经理作了汇报，在连续三天的数据恢复过程中，他几乎没有合眼，所以我们应该宽容他。你没注意到小B当时十分难过吗？
19 宽容是一种伟大的力量
20 对待技术人员最要紧的两个字——尊重
21 换位思考让人豁然开朗
聚焦优点
‘拼’的意思应该是‘拼凑’。
孤独的英雄大都短命，我们不要做‘独行侠’。作为管理者，我们更应该注意‘抱团打天下’，通过整合团队成员的力量共同实现团队的目标。
22 会“拼”才会赢
团队的核心价值就是要实现个体简单相加无法实现的目标和价值，因此‘1加1’的结果越大越好。
23 1加1可能大于2
学会拼凑
‘全员参与’一方面可以广泛征求大家的意见和建议，另一方面容易得到大家的认同。
24 唯有参与，才有认同
引导全员参与
薛经理说的‘集思广益’和‘整合团队资源’，其实被整合者就是团队成员，起整合作用的就是团队管理者。
25 管理者其实是一根穿珍珠的线
村看村，户看户，群众看干部
26 村看村，户看户，群众看干部
27 身先士卒就是威，说到做到就是信
28 管理者要做应该做的事，而不是做喜欢做的事
当好“领头羊”
如果下属遇到困难和问题我们就‘迎难而上’去帮下属解决，一方面，下属没有了锻炼的机会，能力自然很难提高，这样不利于团队整体力量的增强，同时管理者会越干越忙，越干越累；另一方面，有些下属会产生惰性和依赖心理——反正我不会做时有领导，无所谓。
正确的做法应该是教他们，一次不会教两次，两次不会教三次，直到教会为止。有些管理者可能会说：‘教他做花的时间比我自己做花的时间更长。’当然，我承认这样的事实，但我们要知道，如果这次教会了，那么下次就不用再去教、去做了，从长远来看，不仅培养了人，而且节省了时间。
29 强将手下无弱兵吗
发展下属能力
作为管理者，应该将时间投在最重要的管理事务上，而不是去‘抚养’一大群别人的‘猴子’。身为管理者，如果能让每个员工去‘抚养’自己的‘猴子’，他们就能真正地管理自己的工作，也会更有责任心，同时，管理者也才有充足的时间去做规划、协调、创新等对团队更有价值的工作。
如果下属积极主动地想了办法，却还是不知道该如何做，那就不是‘猴子’该如何管理的问题了，而是作为管理者应该真正去辅导和培养下属的问题了。
30 谁的“猴子”谁来养
坚持各司其职
只要持续努力，不断学习，不断积累，天天给自己‘添才’，不用十年，你的管理水平肯定会超过我。
31 插播：“添才”与“天才”
管理者要努力把下属培养成优秀的员工，这样，优秀的人才多了，就可能做出更多、更好的成绩
实现管理者能力价值最大化应该有两个途径：第一，培养更多优秀的下属；第二，打造协同配合的合作型团队。
32 让“我能”引发蝴蝶效应
倍增管理效能
集思广益
郑现实接着问：“元芳，你认为影响企业发展壮大的最大内耗是什么？”李元芳说：“我想应该是企业员工之间的互相猜忌和怀疑，还有互不信任，互相提防。”
作为从技术走向管理的新晋管理者，一定要养成信任下属的习惯。这里提到的‘信任’，既包括信任下属的人品，也包括信任下属的能力，不要既希望他们做好，又怀疑他们做不好——如果这样，下属会认为自己的上司不信任自己，从而产生消极情绪，进而影响工作效率，内耗自然就产生了。这是第一个层面。
第二个层面，就是作为管理者，应该在团队中营造互相信任的氛围，也就是说，不但要让上下级之间互相信任、讲诚信，在同级之间也应该互相信任、讲诚信，从而形成一个互相信任和讲诚信的大家庭。
33 信任真的很重要
作为管理者，我们要想让下属、同事和上司多信任我们，就应该在他人的‘情感账户’中多‘存款’，不到万不得已，最好不要‘支取’。
34 情感账户：多“存款”，少“取款”
在情感账户里多‘存款’，少‘取款’，让下属信任我们；在工作的过程中坚持‘用人不疑’，让下属体会到我们的信任
35 坚持“用人不疑”
一言以蔽之，就是要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标！如果我们建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了互相信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济、一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上来，自然就容易建立彼此之间的信任了。
要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标很不容易，不仅需要采取正确的方法，而且需要经历一定的时间。
方法其实比较简单，那就是让团队成员集体参与，建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标。
36 建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标
我们这里讲的‘监督和控制下属’，不是指‘监督’和‘控制’下属这个人，而是指‘监督’和‘控制’下属的工作进程和工作质量。监督下属的工作进程和工作质量至少有这样几个好处：第一，及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发现下属的能力与工作要求之间存在差异，可以及时根据差异的大小给予培训和辅导，甚至是换其他人来做；第二，及时发现下属的实际工作在进度和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施；第三，通过监督工作收集相关数据，为下一步的决策提供依据；第四，通过监督了解实际情况，避免‘瞎指挥’。
人们不会做你所期望的事，只会做你所检查的事
既需要充分信任下属，又需要监督下属。
37 信任不等于撒手不管
建立信任
38 李元芳的半年总结
管理者有 75%～90%的时间用于沟通
沟通应该是为了一个既定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。因此，沟通有三大要素：第一，沟通之前应该有明确的目标，也就是与对方沟通什么、期望的结果如何；第二，要让沟通各方达成一致的结论，这个结论应该是大家都认可且可以执行的；第三，在沟通过程中，既需要借助语言传递信息，也需要借助非语言传递思想和情感。
衡量沟通是否有效就是看这三个方面——准备、结果和沟通过程。准备’可以类比我们之前探讨过的‘计划先行’，‘结果’可以类比我们之前探讨过的‘目标导向’，‘沟通过程’讲的就是沟通步骤和方法。
关于有效沟通的步骤，类似于我们所熟悉的PDCA 循环：首先是以尊重对方的态度倾听对方的观点；然后是澄清我们对对方观点的理解；接着是提出我们自己的观点；最后是确认对方了解我们的观点。
基本问题‘心态’是指我们和别人沟通时一定要有良好的心态，因为沟通过程中双方有分歧、有不同的利益诉求是非常正常的，不要一看到对方的观点与自己的观点不符就着急上火。
基本原理‘关心’是指我们与别人沟通，特别是与下属沟通时，一定要从关心他们、有利于他们、帮助他们成长的角度出发，不要把和他人——特别是和下属——的沟通仅仅当作一项任务去完成。
基本要求‘主动’是指不要等待别人来找自己沟通，而应该主动‘走出去’和对方沟通。
沟通的基本问题是‘心态’，基本原理是‘关心’，基本要求是‘主动’。
第一，永远不要认为沟通是多余的，要做到‘无处不沟通’；
第二，要在尊重对方的基础上沟通；
第三，要使用对方的语言与对方沟通；
第四，要采用合适的表达方式与对方沟通；
第五，要善于站在对方的角度和立场上与对方沟通。
沟通注意事项
39 沟通应该这样进行
40 保持信息的一致性
当我们认为别人讲的内容和我们所期望的不符时，我们往往喜欢打断别人的发言或者叫停别人的发言，这样做是非常有害的。
做到‘有效聆听’需要注意三个方面：第一，让别人把话讲完，不要中途打断别人；第二，善于从对方的角度来思考和分析他们的观点；第三，在聆听的过程中，关注对方，给予一些积极的回应，如点头、发出一些表示认可或正在聆听的语气词等。
‘有效聆听’至少有两大好处：第一，体现对对方的尊重；第二，通过聆听别人把话讲完、讲透，更容易理解别人所要表达的真正含义。
41 会讲的永远不如会听的
你要先了解他们真正在意的东西和内心深处的追求，诸如人格的独立、人生理想、价值和自我实现等，然后从这些层面去激发他们的工作热情。
42 话说三遍淡如水
沟通一定是因人而异的，也就是要对不同的人群采用不同的沟通原则和沟通要领。
与上司沟通的原则：（1）以把事情做好为出发点与上司沟通。（2）把注意力放在积极寻找解决方案上。
与上司沟通的要领：（1）站在上司的角度来思考。（2）不要抱怨。（3）多提方案，少提困难。（4）积极聆听。
与下属沟通的原则：（1）从关心下属的角度出发。（2）沟通的目的是协助下属解决遇到的问题和帮助他们成长。（3）就事论事，不翻旧账。
与下属沟通的要领：（1）采用适合下属的语言。（2）尊重下属的人格。（3）换位思考。（4）多聆听。
与平级沟通的原则：（1）用宽大的胸怀与平级沟通。（2）助人就是助己。
与平级沟通的要领：（1）用感恩的心态对待平级给自己的帮助、建议或批评。（2）体谅他人的难处。（3）平时多建立“情感账户”。
与外部客户（或其他合作单位）沟通的原则：（1）双赢思维，合作共赢。（2）站在对方的角度看问题。
与外部客户（或其他合作单位）沟通的要领：（1）避免将自己的观点加强于对方。（2）用“我们”的心态来解决合作过程中遇到的问题。（3）因势利导，尽量不要触碰底线（底线是：可以有利于自己，但绝对不要伤害对方）。
要以宽容和礼让作为沟通的基础，以换位和理解作为沟通的桥梁。
43 因人而异的沟通原则和沟通要领
44 管理者的首要角色是服务者
45 用人部门的管理者是首要人力资源培养者
人格魅力就是一个人在日常生活和工作当中，在性格、气质、能力、道德品质等方面所表现出来的、能吸引他人一种的力量，通俗地说，就是一个人影响他人和让他人主动追随自己的力量。
虽然职权所占的比例不大，但没有职权，会人微言轻。而如果没有足够的人格魅力，失去了权利，甚至会‘树倒猢狲散’。技能和人格魅力是我们自身所拥有的，不像职权，是由外界授予的，因此，我们应该重点打造自己的专家权和声誉权。
46 领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力
人格魅力主要包括感召力、吸引力和影响力。
我们对客户、对员工的影响，不要希望能立竿见影，而是需要持续，需要‘温水煮青蛙’。
47 影响力是逐步建立的
48 走过2010
‘承上’就是正确理解公司领导的意图，执行公司的战略方针，对公司领导部署的任务负责，给上司提供合理化建议等；‘启下’就是组织团队成员执行公司的战略部署，带领团队完成工作目标，对团队成员的利益和进步负责等。通过中层管理者的‘承上’和‘启下’，在保持上（公司）、中（中层管理者）、下（员工）一致性的同时，满足公司和下属的利益诉求。
一名合格的管理者，应该对公司和员工‘双向’负责——通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利。这样的管理者，才既能得到公司的认可，又能得到下属的拥护，只偏向一方的管理者不是合格的管理者。
第一，有一颗无私的心，上想到公司，下想到下属；第二，学会换位思考，当不能理解领导时，换位想想领导，当不能理解下属时，换位想想下属；第三，保持与上司的经常沟通，以便彻底理解公司的战略和上司的意图，保持与下属的顺畅沟通，以便彻底了解下属的想法和利益诉求；第四，把上司的想法传递给下属，把下属的意见反馈给上司，必要时安排下属与公司领导之间的沟通交流会。
多给上司出主意，也就是‘让上司优秀’，多给下属培训辅导，也就是‘让下属优秀’。
如何做好承上启下
49“承上”与“启下”
企业的‘铺路人’，实际上就是企业的建设者，而中层管理者必须把自己定位为企业的建设者。中层管理者应该是企业不断发展壮大的中坚力量，在指路人，也就是公司领导的指引下，努力把企业的发展之路越铺越宽、越铺越长、越铺越平。
公司领导是企业的指路人，中层管理者是企业的铺路人。
当个人贡献大于个人报酬时，这些员工就是‘铺路人’；当个人贡献等于个人报酬时，这些员工就是‘行路人’；当个人贡献小于个人报酬时，这些员工就是‘毁路人’。
有些员工是‘铺路人’，有些员工是‘行路人’，有些员工是‘毁路人’。
50 做企业的铺路人
作为管理者，应该和下属保持适当的距离，这样更有利于管理者履行自己的岗位职能。
管理者和下属之间的关系太亲密，会影响管理者的威信；管理者和下属之间的关系太疏远，在工作过程中会不容易得到下属积极主动的配合。
管理者被下属欣赏，一方面确实是因为他的人品和能力，另一方面也来源于适当的距离。
51 和下属保持适当的距离
认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好地成就自己。
52 配合他人才能更好地成就自己
总体原则是‘贯彻执行上司的工作部署，实现上司设定的绩效目标’。
管理就是要贯彻执行，不仅领导说‘一’我们就不折不扣地去做‘一’，而且应该积极主动地为领导出谋划策，并在执行领导的方案的过程中，想方设法让领导的方案产生最佳的执行效果。
53 管理就是要贯彻执行
当以一个人为中心的时候，就是‘忠’；当以两个人为中心的时候，就是‘患’啦！
让那些工作态度积极、责任意识强的员工跨项目组工作，那些责任意识不强的员工，最好只为一个项目组服务。
54“忠”与“患”
好的管理，不是要把每个人都改造成‘天使’，而是要让每个人都有‘天使的行为’！
通过规章制度和考核激励办法来让每个人都做出‘天使’一样的行为，因为只有制度而缺乏激励，有些员工还是会不在乎的。
李元芳说：“您的意思是把他开掉？”表哥说：“不要说得那么难听嘛，管理者要讲究沟通表达艺术啊。”
有没有这样的员工，既不在乎规章制度，又不在乎奖励和处罚呢？
55“天使”与“天使的行为”
制度建设是让员工通过‘有规矩’而‘成方圆’，人文关怀是通过‘打情感牌’来‘笼络人心’。”表哥表扬道：“不错，如果把‘笼络’二字换成‘凝聚’就更好了。”
56 制度建设与人文关怀
在工作方法上缺乏提炼、缺乏整理，基本是跟着经验走；之后，我们在工作中一定要寻求和建立系统的方法。
您今天的成绩是未来取得更大成绩的最大障碍。
57 用系统方法代替过往经验
过于复杂，实际上包括两个层面的含义：一是可以简化的没有简化，二是现在做不到的没有精简。
58 好的管理应该既简单又有效
第一步收集工作数据：收集工作数据和工作信息时，应该尽量做到全面和完整。
第二步作出工作评价：对工作进行评价时，一定要以事实和原定标准为依据，坚持客观公正，不要带有评价者的个人感情色彩。
第三步寻找改进方案：如果工作中存在偏差或问题，就需要寻找改进方案。寻找改进方案时，要聚焦在如何改善现状上。
第四步建立共识和承诺：评价者与被评价者之间要达成一致认识，双方要给出如何实现改进方案的承诺（如评价者给出资源承诺，被评价者给出结果承诺）。
技术工作追踪流程
59 工作追踪要这样做
当我们惯用的方法和手段不能产生预期的效果时，一定要去想想是不是环境变了、人变了，从而及时进行调整，千万不要‘一条道走到黑’。因此，有时我们宁可绕点道、转点弯，看似多走了点路，多付出了点成本，但如果能尽快产生效果，其实是非常值得的。
60 两点之间并非线段最短
有人说做管理比做技术难，其实不是难在对方法的学习和掌握上，而是难在对方法的应用和变通上。技术是对的，一般就错不了；是错的，一般也对不了。可管理就不一定了。
管理是一门科学，更是一门艺术。说管理是一门科学，那是因为管理工作确实是有规律可循的，要不然谁都不可能成为管理高手；说管理是一门艺术，那是因为管理工作在很多情况下不是一成不变的，要不然谁都能成为管理高手。
在管理工作中，我们要注意原则性和灵活性相结合，该坚持的原则不能放松，可以变通的地方不能死板。
61 管理是一门科学，更是一门艺术
出现点差错、犯点小错误不要紧，这可以看成是一个人成长过程中所缴纳的‘学费’，要紧的是我们有没有注意到自己犯过的错误及如何去改进。
我们应该注意的是尽可能在工作之前多规划、多思考、多学习，从而减少失误或者降低错误发生的机率。如果失误或者错误发生了，我们就应该及时反思，总结自己为什么会出现失误或者错误并改进，从而确保以后类似的问题不再出现。
在哪里跌倒，就在哪里趴下’，就是说在工作中出现失误或错误时，不要执迷不悟，继续在以后的工作过程中重复昨天的错误，而是应该总结和反思，找到失误或者错误的真正原因并把它解决。
总结、反思和回顾是管理者不断超越自我的法宝。
62 在哪里跌倒，就在哪里趴下
上篇 管理菜鸟在蜕变
一般的管理者是‘在其位，谋其政’，如果你想成为一名优秀的管理者并希望获得进一步晋升的机会，就一定要‘不在其位，先谋其政’。
我们‘不在其位，也需要适当谋其政’。只有这样，一方面，我们才能快速和顺利地得到升至‘其位’的机会；另一方面，当我们真正升至‘其位’时，才能快速上手新工作，这样更有利于自己的职业发展。当然，‘不在其位，先谋其政’的前提是要‘谋’好当前职位的‘政’，如果当前职位的‘政’都没有‘谋’好就去‘谋’更高职位的‘政’，那当然就是不务正业和眼高手低了！
63 元芳，你怎么看
64 插播：用博客记录心情和积累心得
管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的，团队和下属是否成功是衡量管理者是否成功的唯一标准。
65 管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上
如果你先搞清楚他们争抢橘子的原因，再给出解决方案，这样的解决方案才可能真正解决他们的问题。
作为管理者，我们往往习惯于根据自己的经验和偏好主观臆断，然后根据自己所判断的原因去解决问题，其实这样做是大错而特错的。要想真正解决问题，最好的办法就是先“诊断”问题出现的原因，再根据具体的原因给出有针对性的解决方案。管理者们请切记：先诊断，再开方！
66“诊断”与“处方”
我们见到的事实，有时候是经过自己的思维判断‘加工’的‘伪事实’！什么是事实？事实就是不依赖人的主观意志而改变的东西，是本质的东西，不是表象，不是臆断，更不是猜测！
67 从事实出发来实施管理
对于高层领导来说，通常情况下，首先是“Talk”，其次是“Think”，最后是“Do”；
对中层管理者来说，通常情况下，首先应该是“Think”，其次是“Talk”，最后才是“Do”；
对于基层一线员工来说，通常情况下，首先是“Do”，其次是“Think”，最后是“Talk”！
68 Think、Talk和Do
与其辛苦地“推”，不如轻松地“拉”，通过建立团队的共同价值观、共同愿景、共同利益诉求、共同目标和共同工作思路
69“推”与“拉”的哲理
我们不但要理解别人，还要理解别人对我们的不理解
70 管理者的胸怀是靠委屈撑大的
71 管理者要“授人以渔”
一是‘以德为先’，
二是‘务实为本’，
三是‘良好的团队精神’，
四是‘较扎实的基础知识’，
五是‘认同企业文化’，
六是‘较好的发展潜力’
甄选人才需要把握六个基本标准：
应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他以前的工作和学习情况来发现，也可以通过他的言谈举止来观察，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。
应聘者是否有良好的务实精神，可以通过查看他以前的工作履历来了解。如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，聘用时需慎重考虑。
应聘者是否有良好的团队精神，可以通过他在一些竞技小游戏中的表现欲和占有欲的强烈程度来观察。
应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他就某一个问题进行书面（或口头）阐述，通过他的表达清晰程度和分析理性程度来判断。
应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向他介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，来观察他所表现出来的认同程度如何。
应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过他对事物的个人见地去了解。有些时候，通过观察应聘者的精神面貌也可以作出基本的判断，精神面貌积极、阳光的人，一般来说发展潜力都不错。
《识别人才六大基本素质的实用方法》
第一类人才：个人简历与实际情况不符者（这类人才缺乏基本诚信，危害很大）。
第二类人才：频繁跳槽者（这类人才缺少工作定力，会“这山望着那山高”）。
第三类人才：眼高手低者（这类人才大事干不了，小事不想干，结果是干不成什么事）。
第四类人才：夸夸其谈者（这类人才不务实，很难深入具体工作）。
第五类人才：过分看重个人利益者（这类人才私欲无穷，欲壑难填）。
第六类人才：过分追求自我表现者（这类人才比较缺乏团队精神）。
《管理者要慎重聘用的六类人才》
72 人才甄选的“真经”
在管理者的眼中，‘需求’虽然是一个词，但更是两个字：一个是‘需’，一个是‘求’。其实在我们管理者的眼中，‘需求’二字的真正内涵，应该是‘我们只有满足他人所需，他人才会成就我们所求’啊！
73 管理者眼中的需求观
74 拉杆箱中的智慧
技术经理在领导面前应该是专家，在专家面前应该是领导，这是技术经理对自己所承担的角色的明确定位。如此说来，技术经理应该为领导提供专业的决策依据，为下属提供正确的工作指引。
75“低头拉车”与“抬头看路”
第一步确定目标：首先确定我们需要达成或实现的目标。
第二步分析现状：对目前的情况和存在的问题进行详细的分析。
第三步开发可供选择的方案：集思广益，开发出可供选择的方案。
第四步评估方案：通过适当的形式（如会议评审、网上评审等）评估这些可选方案。
第五步选择方案：确定首选方案和备选方案。
第六步跟踪及评价：跟踪及评价首选方案的执行效果，并根据实际效果采取继续执行原方案、修改方案、换用备选方案或重新进行方案决策的行动。
决策的基本流程
76 决策不能“拍脑袋”
第一步了解下属的性格和能力：清楚了解每一位下属的性格特点和所具备的能力，根据他们的性格特点和能力素质“因人派事”。
第二步与下属明确工作内容、意义、工作时限及合格标准：和下属详细沟通被分派的工作为什么要做、做什么、需要多长时间完成及做到什么程度才算完成。判断下属是否清楚这些信息的唯一标准是让他们复述，看他们所复述的意思与我们所表达的意思是否一致。
第三步明确下属的权利范围和责任：让下属明确，要他们完成这些工作时，他们可以动用的资源、权利及必须承担的责任是什么。
第四步确认下属具有完成工作所需要的能力：确认下属具有完成被分派的工作所需要的能力，如果能力不够，一定要及时给予培训和辅导。
第五步定期检查和监督下属的工作：通过检查、监督，了解工作进展和质量及存在的问题，以便有机会及时改进。
第六步及时给出评价和奖惩：按事先确定的时间和标准及时给予评价、奖励或惩罚。
工作任务分派流程
77 工作分派就该这样做
不读书，不看报，永远老一套；多读书，多看报，从此换新貌
78 插播：读书才能赢
其实对管理者而言，重要的不是我们在场时员工做了什么，而是我们不在场时员工做了什么。
适当监督，重点激励和表扬，辅以必要的批评和惩罚。
79 激励比监督更重要
把一些有挑战性的工作通过授权的方式分配给员工，一方面会让他们感到自己的上司非常信任他们，这样能够激发他们证明自己工作能力的热情；另一方面，员工有机会通过做一些有挑战性的工作快速提升自己的能力，从而更加积极主动地工作。
授权有两大好处：一是通过授权，可以让管理者不被一些琐事羁绊，进而把自己的精力放到更有价值的工作上去，从而提高自己的工作效率；二是通过授权，能够激励员工，进而提高员工的工作效率。
80 授权也是一种激励
我们在授权之前，一定要仔细考虑这件事是否必须由管理者本人去完成，如果是，不管我们把这件事情归到哪一类，都不能授权给别人去做，而只能由我们自己去完成。
81 合理授权很重要
作为管理者，当下属做完的工作出现了差池时，需要勇敢地把责任承担下来，特别是当我们的上司或客户在场时，更不能直接把责任推给下属。事后，我们可以根据之前和下属达成的共识，适当追究他们的责任，甚至给予必要的惩罚。
作为管理者，我们应该授“权”不授“责”（事情可以授权下属去做，但责任仍然在管理者身上）。
82 管理者授“权”不授“责”
对大多数员工来说，不怕没有待遇，就怕没有希望。
83 不怕没有待遇，就怕没有希望
所谓‘让基层员工得实惠’，就是通过绩效考核和绩效激励来影响他们每个月的收入；所谓‘让高层员工有理想’，就是尽量多地去为他们提供一些有挑战性的工作或岗位，让他们有一个自我展现和实现的平台。
84 让基层员工得实惠，让高层员工有理想
作为管理者，给员工更好、更多的薪酬、福利和表扬时，不能依据谁会‘哭’、谁会‘叫’，而应该依据谁的贡献更大、谁的成绩更突出。
85 不要让“沉默”的人“寂寞”
尽量去发挥他的优点，让他的缺点在你们部门没有用武之地。
86 让有才华的人没有犯错的机会
一是建立严格、客观、公正的绩效考核制度。
二是施行科学、合理的竞争和淘汰机制。
有些善于“钻营”的“慢牛”，可能通过一些手段获得了企业的认可而有了一定的职务。对这样的“慢牛”，企业可能由于缺乏“能上能下”的用人机制而让这些“在其位不谋其政”的“慢牛”继续安然享受“甜蜜”的职务“馅饼”。
87 管理者需要“鞭打慢牛”
“原则性”就是坚持执行工作规范和制度，“灵活性”就是实施必要的人文关怀。
88 外圆而内方
所谓‘指挥’，就是‘命令’的意思。
所谓‘指导’，就是‘教练’的意思，侧重培养员工的素质和能力。
所谓‘发动’，就是‘授权’的意思。通过有效授权和激励、启发员工，让他们自动自发地完成被授权的工作。
一流的管理者“发动”团队，二流的管理者“指导”团队，三流的管理者“指挥”团队。
89 从指挥，到指导，到发动
任何人的习惯培养都是一个由被动，到主动，再到自动的过程。
第一，提高认识，让下属明白养成某一良好习惯对自己的意义和价值
第二，明确该习惯所对应的行为规范，让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准，有了标准，他们就知道该如何操作了；
第三，树立可供效仿的榜样，这个榜样最好让下属自己找，因为榜样是下属努力的一座灯塔，是下属学习的参照对象，完全可以让他自己去和榜样作对比，但作为管理者要注意，不要在下属面前拿该下属与榜样作比较；
第四，持之以恒的行为训练，一般来说，二十一天可以初步形成习惯，九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯；
第五，及时评估和有效奖惩，以激励和奖励为主导，体现上司对下属的关心、重视，并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力；
第六，营造良好的团队环境和氛围，从而为下属持续呈现这一良好的行为习惯提供“土壤”
90 培养下属良好习惯的六个要点
绩效考核需要从绩效考核动员、绩效考核办法的制定、绩效考核办法的宣传、绩效考核的辅导、绩效考核的执行、绩效考核的面谈和绩效考核总结七个方面去落实。
91 绩效考核应该这样做
大部分‘碎石类事情’都是‘鹅卵石’被打碎后产生的。
多在“重要而不紧急”的事情上花时间，才能让“紧急而重要”的事情逐步减少，才能提高管理者的管理效率，这是毋庸置疑的真理。
92“救火”与“预防”
我琢磨，管理者在管理员工时，也要像‘温水煮青蛙’，慢慢感化，效果更佳。
第一步做好处理前的准备工作：要处理好问题，先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差。
第二步确认问题及导致问题产生的真正原因：员工真正的行为改变来自其内心对问题的正确认识，管理者需要客观地将员工工作中的偏差呈现出来，并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么、问题引发的后果是什么。
第三步提出并确定改进方案：和员工一起分析并找出解决问题的方案。
第四步确认员工清楚如何改进：通过提问和反馈的形式，确认员工真正理解了上述问题及改进方案并承诺改善，即清楚问题是什么、原因是什么、改进方案是什么、接下来的行动是什么。
第五步检查和跟踪改进效果：根据事先的计划检查和跟踪员工工作的改进效果，并及时进行评价、调整和总结。
处理员工工作偏差流程
93 这样处理员工的工作偏差
第一步倾听客户的投诉事项和内容：耐心和仔细地倾听客户投诉的具体事项和内容。
第二步复述并确认客户的投诉事项和内容：用自己的语言复述客户投诉的事项和内容，并与客户确认自己的理解是否正确。
第三步真诚道歉：对由此给客户带来的问题或不便真诚地道歉。
第四步认同客户的感受：移情，认同客户的感受。
第五步承诺改进：承诺我们将采取什么行动，以及在什么时候纠正错误或偏差。
第六步真诚感谢：真诚感谢客户提出这些需要我们以后注意和改进的问题。
第七步按承诺实施改进：严格按第五步给出的承诺不折不扣地落实。
第八步理妥当，否则继续进行改进。
第九步再次致歉和道谢：客户对处理结果满意后，需要再次表示歉意和谢意。
接收和处理客户投诉流程
不管我们认为客户的投诉是“小题大做”，还是“无事生非”，都需要认真对待和处理，因为客户的投诉是我们改进工作的机会。同时，我们只有处理好客户的投诉，客户才会对我们更加信赖、更有信心，才会对我们不离不弃，才会长期支持我们。
94 这样接收和处理客户投诉
第一，技术人员和管理人员之间确实存在比较大的差别，这个差别不仅表现在工作内容不同上，还表现在工作时所采用的思维方式和行为方式明显不同上。
●（对下属的工作）把关而不设关；●（对下属的工作）指导而不主导；●（对下属的失误）包容而不纵容；●（使用自己的职权）到位而不越位；●（使用自己的职权）授权而不弃权。
第二，作为中层管理者，要做到有效管理，需要实践“三十字方针”。
● 诚实守信：因为诚信，所以简单。诚信是人际关系的基石。● 阳光心态：激励和感染他人，形成高绩效团队。● 专家能力：指引方向和正确决策，让下属有信心追随。● 关爱下属：“爱出者爱返”，人心的力量胜过千军万马。● 律己宽人：己身正，不令而行。宽容他人是最伟大的智慧。● 懂得分享：分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失。● 不断学习：让自己的思想、理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越。● 坚持到底：“渠成”才能“水到”，美丽的风景总在路的尽头。想把管理工作做好，不可能一蹴而就，需要长期的坚持和实践。
第三，要成为一名优秀的中层管理者，需要具备如下八个特质。
● 尊重每一个团队成员。● 耐心倾听团队成员的心声。● 不要当众批评下属。● 真诚听取团队成员的意见和建议。● 在团队中提倡合作和信息共享。● 善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点。● 以团队成员乐于接受的方式进行表扬。● 以积极的方式对下属提供指导。
第四，要想把团队建设好，需要把握八条原则。
● 喜悦心：生活是美好的，与人沟通是一件愉快的事情。● 包容心：海纳白川，有容乃大。包容别人，就是给自己机会。● 同理心：凡事换位思考。事出总有因，换一个角度，海阔天空。● 赞美心：善于和乐于发现对方的优点并给予肯定或表扬。● 爱心：爱人者，人爱之。
第五，管理者要想处理好人际沟通方面的问题，需要具备“五心”。
95 总结是成功之父
下篇 向管理高手进发
后记 是英雄就总在路上
从技术走向管理：李元芳履职记
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