华为数字化转型 必修课1

找模范标杆

首先是全员学

第一阶段为期1 个月，目标是每一位员工都在得到平台上学完这门课；第二阶段为期 1个半月，员工需要提交一份个人学习心得，部门需要组织一次研讨会，并结合部门工作提交一份数字化转型方案；第三阶段为期半个月，这个阶段要求大家结合实践提交数字化转型案例，申报数字化转型奖项。评奖结果这个阶段要求大家结合实践提交数字化转型案例，申报数字化转型奖项。评奖结果会在广联达年底的数字化峰会上公布，优秀的案例会在集团内部得到推广。会在广联达年底的数字化峰会上公布，优秀的案例会在集团内部得到推广。

其次是分阶段学习

最后，成立数字化共学共创的项目组

如何学习

全量全要素的连接

最大力度地释放他们的时间压力

问自己：公司的一线作战部队是谁？他们当下面临的痛点问题有哪些？其中哪个问题可以用数字化的手段解决，并在短期内能看到效果。

瞄准企业一线作战部队的需求

转意识

几个关键词

加餐：怎样把课程里学到的方法在企业真正落地？

比如我们发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到我们的账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。相关人员立刻就可以关注到这个流程，插手干预，看看到底是什么原因才没收到款。

发现问题

但现在，风控大屏上弹出了一个风险提示，推送给了你。你一看，这不是自己一个人就能解决的，那就可以在这个问题的界面上，直接发起一个会议、发起一个群聊。我们的大屏上都会有相应的配置，比如针对什么样的问题，专家是谁，对应的保障人员是谁。

讨论问题

第一条经验是我推荐你最先做的，就是做业务梳理。只要业务管得好，你的数字化想达成的目标很可能都不是问题。

第二条是在这个平台搭建起来，运营维护的过程中的一个经验。我建议如果做数字化转型，那你的数字化平台，最好就是你的作业平台。

最后一条经验，是管理者要意识到，数字化转型之后，对财务人员的能力要求会发生变化

三条经验

16讲 财经智能运营中心：怎样打造出一个具有生命力的作业平台？

数据治理，就是用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业的数据清洁、完整、一致。

数据治理不是IT问题，而是业务问题。

必须建立起一套企业级的数据综合治理体系

两个经验

第一个陷阱就是数据不分类

华为数据治理的经验是，就要盯着价值干。

第二个陷阱，我们管它叫“埋头苦干”

宁愿慢一点，也要想好了再做

三个陷阱

17讲 数据治理：怎样才能管好企业数据？

对研发来说，效率是命门。工具的好坏决定了效率的高低

研发不是为了提升某个产品、某个生产线的效率，是要在公司内部形成全流程的效率飞轮

提高效率并不是我们数字化转型的终点。我们提高效率的同时，也提升了研发人员的作业体验

18讲 全球研发协同：为什么说效率是第一重要的事？

交付服务的安全没有保证，本质上是因为一些流程节点我们是失控的，数字化转型能够帮助企业把控住时空点

数字化转型不是拆分业务，让业务数字化，而是让人的经验数字化，在这个底座上生长迭代

进行数字化转型，不是为了让数字化颠覆业务，而是找到了数字化这个方法，更好地做业务

19讲 交付服务体系：怎么提升一线作业人员的工作体验？

转型智能工厂的第一步是搭好数据底座，要优先在设计环节构建制造要素的数字化

智能工厂需要搭建平台能力，要形成平台支撑精兵作战的组织体系

未来的智能工厂，不是不需要员工了，而是需要员工掌握越来越多的隐形知识

20讲 智能工厂：怎样从0到1，让工厂变得智能？

Welink不是一个简单的办公系统，而是一个链接人、事、物和他们的行动过程、活动规则的连接器

它可以实现用户自然增长，连接更多的业务和设备，释放出员工的生产力，从而给企业带来价值

21讲 WeLink：优秀的企业办公系统应该什么样？

数字化是基础，数智化是抓手，最后的数治化才是核心。这个从数字化到数智化，再到数治化的闭环，就是数字化转型的逻辑。

第一个提醒，是在转型前先理解自己的业务场景和痛点。

第二个提醒是，要通过解决别人的问题，来解决自己的问题。

第三个提醒是，转型的过程中，要从客户体验和公司经营的视角来思考整个数字化转型，不要只从自己部门的利益考虑。

三个提醒

数字化转型最重要的目标，是给公司创造价值

22讲 全球供应链：为什么必须走向“数治化”？

模块五：华为数字化转型的最佳实践(7讲)

员工只有在自己享受到了“以用户为中心”带来的优质服务后，才能为客户、合作伙伴、消费者带去同样高质量的服务。

以时间价值最高的用户体验为中心，就可以最大力度地释放企业一线作战部队的时间压力。

以用户为中心

那什么样的体验才是好的体验呢？极简，

“人找知识”，变成“知识找人”

还需要帮助用户成功，也就是使能用户。使劲的“使”，能干的“能”。

以用户为中心，一定要尊重用户隐私。

所谓组织保障，就是企业需要有一个独立的机构，它能够始终站在全局视角，确保数字化项目是符合全局体验的。一旦项目跑偏，它要做出仲裁，及时纠正。这个机构的成员一定要是来自各个业务的代表，这样才可以做到立场不偏不倚。

所谓制度设计，就是对需求的裁决要有一套评估方法，比如场景够不够全、业务覆盖够不够广、数据测算逻辑有没有道理等等。

组织保障+制度设计

这里的体验不是某个局部的体验，而是全局的体验。

体验

13讲 瞄准用户：怎样才能做到真正的“以用户为中心”？

做数字化要对准业务，其实是要对准业务的场景

企业开展各项工作的时候，会遇到什么样的问题，要怎样采取行动，以及这样做能带来什么价值

抓主要矛盾的主要方面

业务人员和运营人员

组建作战部队时，信息公开，价值说明，把这些工作都做到位，一个都不落

首先得有作战部队

每个业务部门承担自己的数字化项目的成本

必须引入第三方作为机制保障，从项目立项、执行到验收，全流程做好评估和监管

人、钱、机制三管齐下

14讲 对准业务：怎样确保数字化为业务所用？

非数字原生企业，必须从“列式变革”的思路出发，才能真正沉淀企业的能力，成为一个富有生命力的数字平台。

需要基于企业整体，先处理好通用能力和特殊能力之间的关系

有生命力的数字平台，它是一个动态的服务市场，但是请注意，这个服务市场可不是封闭的，它应该是开放的。

15讲 打造平台：怎样才能沉淀企业能力？

模块四：怎么转数字化转型的三个方法(3讲)

简单理解：信息化的核心是互联网，强调的是把信息连接起来。而数字化则要深入得多，数字化的核心是人工智能，它强调的是用数字来驱动整个世界的变 革。

“数字化”不是“信息化”

1.一家企业，该怎么把几十年甚至上百年积淀下来的业务系统搬到数字世界里？这不是一道选择题，而是一道必答题，答错了、答慢了，都等于是在后退。

2.数字化时代，我们都知道，游戏规则变了，不是简单引进新技术、新设备，就能完成数字化转型的；

3.我们也知道，数据成了新的能源，不是我们没有数据，而是我们不知道怎么采集数据，治理数据；

4.我们还知道，人和组织也必须跟着变，否则就像是马车夫突然要驾驶一架飞机，不可能抵达成功。

为什么要数字化

1.因为这是华为的积淀与探索

2.主讲人是华为数字化转型主导者。对数字化转型，他很有发言权。

3.得道精心打造

到底怎么做呢？这门课能帮到你

所有企业都应该用数字化重做一遍

引言

经济的重心从生产者切换到了使用者，数字化时代更看重的是你能不能积极响应不断变化的用户需求，给用户更好的体验。

数字化能够帮助企业实现的，就是让客户跟你做生意，变得更简单、更快捷、更安全、更愉悦。

转型首要目标：体验提升

数字化极大地释放了生产力和生产关系的优势，但最首要的对象，是用户

内部员工和管理者

消费者、客户

合作伙伴、供应商和开发者

用户

全量，好理解，就是数量上足够全，覆盖所有业务对象；全要素呢？就是单个的业务对象的全部属性也是齐全的

这是利用数字化手段提升体验的基石，是接下来要做的所有事情的必备条件

例如：一部手机，各零器件的设计数据都有了，如果没有手机运行过程中的数据，那就不叫全要素

关键：采集的数据，不仅是原有业务的数据化，从线下搬到线上，还要跨越组织边界，去采集衍生范围里更多、更全的开放数据，并将它们全部打通、连接，纳入到同一个数字化系统中

第一层：全量全要素的连接

什么是实时？就是让数据开始说话 ，让它们能够随时被调取，甚至不用调取就主动呈现，成为能够被用户看到、感知到

第二层：实时

五个层级逐步递进地实现体验提升

01讲 体验提升1：提升用户体验，应该从哪里开始？

随需，意味着动态调整，动态地将客户的需求和生产要素进行匹配。

第三层：随需

在数字化时代，用户可以利用数字化手段搭建的平台，提供的工具，自助满足需求，由此获得更好的体验。

第四层：自助

这里的社交，指的不是用户群互动，而是更广义的社交，是对随需、自助的再升级。

第五层：社交化

02讲 体验提升2：响应客户需求，到底意味着什么？

数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。

例如汽车碰撞试验在电脑中实现

实现成本极大优化

例如产品销售预测

支撑企业精准决策

数字化转型具体是怎样帮助企业提升效率的呢？

03讲 效率提升：什么构成了企业的绝对优势？

产品+服务

交易模式

从人工到智能

运作模式

传统组织悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的

平台是以共享和能力为导向的，将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。

精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。

一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。

“精兵+平台”的组织模式

组织模式

让业务质量标准和业务能力能够在公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户

分布式经营管理

企业治理

“皮肤”交易模式，“血肉”运作模式，“骨骼”组织模式，再加上治理模式这个“魂”，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。

04讲 模式创新：数字化会为企业带去怎样的结构性变化？

模块一：企业为什么要数字化转型(4讲)

这个“智能体”的所有动作都基于一个前提条件展开，那就是全量全要素的连接和实时反馈。

愿景：进化成“智能体”

比如手机，我们会先采集手机的设计态数据，这里面就包括手机器件的尺寸啊，手机物料都是哪些供应商提供的，手机的设计功率和性能数据等等。

设计态

设计态之后是制造态，比如手机是在哪条产线上生产的，产线的管理员是谁，组装时具体用了哪些物料等。

制造态

最后是运行态数据，包括手机在使用过程中的稳定性怎么样，开机时间是多久，手机发热情况和卡顿情况等。

运行态

实现的三维模型

把全量全要素的数据都采集和连接好了之后，要看这些数据是不是能够还原业务对象的全貌，是不是真的拥有了一个数字孪生兄弟。

对业务对象进行数据采集的标准

7 项职能：预测、预警、监控、协同、调度、决策和指挥。

怎么样确保系统做到了实时反馈？

眉 毛胡子一把抓，不管数据有用没用先全都拿过来再说；

坐在数据的金山喊穷。其实很多非数字原生企业有大量丰富的数据，但恰恰缺少通过有效的数据治理来形成数字化“智能体”的能力。

企业在进行全量全要素连接的时候就非常容易陷入两个误区：

05讲 数据采集：怎样做好全量全要素连接和实时反馈？

“所有命运赠送的礼物，早已在暗中标好了价格” 。数字化转型有很多好处，但潜在的安全风险也是巨大的。

“五不两可”：“两可”指的是可追溯和可恢复。“五不”是指攻不进，看不见，看不懂，拿不走，毁不掉

第一层认知，数字化转型时代，企业要把安全的活儿干细。

第二层认知，数字化转型时代，企业安全必须要靠系统化作战。

第三层认知：数字化转型时代，安全问题没有终点。

三层认知

怎么才能解决安全和效率这对矛盾呢？

06讲 数据保护：怎样在安全和效率之间找到平衡？

07讲 业务决策：怎样才能让数字化真正指导行动？

模块二：数字化转型的核心挑战(3讲)

用户价值图：为用户解决问题，为用户带去价值，这是数字时代企业的立命之本。

业务演进图：前方海域有没有暗礁，明天有没有风暴，应该选择哪个港口停靠，给接下来的航行做哪些资源补给，这些只有“船长”最清楚。

架构生长图：架构生长图，是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己，长大以后应该什么样，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。

在数字化转型过程中，有三张图只在一把手这个“船长”的脑袋里，别人没法替代

08讲 转意识：为什么数字化转型必须一把手亲自干？

就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队

业务IT一体化

技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合

技术人员对业务需求的感知不仅会同步，还会超前。因为他是从技术的思路出发解决问题的，可能业务还没意识到这个环节可以靠技术来优化，这位技术人员就已经想到了。

技术人员身上具备的技术能力、数字化思维，在这样的组织模式下会被成倍的放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升

纠偏、预判和生长

用组织模式去承载人的能力，把它变成企业的核心能力要素，真正为企业的数字化转型提供核心能力的支持

人在哪儿，能力就在哪儿。能力是长在人身上的。

09讲 转组织：为什么IT能力必须建在业务上？

这个业务对象不能是一个一成不变的物体，得是个活生生的、不断成长的活物。

第一步 定义一个清晰的业务对象

第二步 从业务对象开始，抽取出业务过程

第三步 就是业务规则

10讲 转方法：转型的施工次序分哪三步？

数据通，旧系统不需要推倒重来，打通数据，稳定运行；

平台通，建立同源共享的数据平台，新旧系统之间的数据语言一致；

未来通，基于数据，用最新的技术和管理模式来重构业务流程，重塑用户体验。

11讲 转模式：怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛？

数字化转型中的转文化，转的就是这种各自为战、不开放共享的文化。

原来大家都是单兵、精兵，能力在自己身上，没法沉淀。现在有了共享的文化，把人的经验沉淀到了平台上，每个人都能从平台上拿到自己想要的，精兵还能把能力反哺到平台上

“大平台支撑精兵作战”

文化要转型，评价体系也必须改变。要想让员工更愿意共享，一把手就要把奖励分到那些愿意共享的人头上。愿意共享的人多了，形成了氛围，我们才能说华为在文化上转型

胡萝卜加大棒

文化就像是空气，需要持续不断地维护。转文化不是一下就转过来的，它一定是一个长期工程

12讲 转文化：怎样才能让员工愿意共享

模块三：转什么？ 数字化转型的五个方向(5讲)

华为数字化转型必修课