竞争优势
2023-03-30 09:53:38 0 举报AI智能生成
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竞争优势读书笔记，竞争壁垒，细分行业，规模经济，差异化
作者其他创作
大纲/内容
制作细分市场行业地图
每个细分市场的竞争者，领先者都有谁
确认所处竞争领域
每个企业长时间保有自己的市场份额
企业在市场里相对地位稳定
企业进入退出少
经验法则：如果一只手数不过来一个行业里的顶尖企业，那么这个行业大概率不存在进入壁垒
指标1：企业间市场份额稳定
10年税后在15%-25%，税前23%-38%
投资回报率
指标2：细分市场盈利情况
检验每个市场是否存在竞争优势，判断每个细分市场在位企业是否收到进入壁垒保护
分析竞争优势来源
市场份额稳定和盈利情况好是短暂的
优秀的管理层，高效运营
如果市场份额稳定且盈利好，但是找不到竞争优势来源
确定竞争优势的性质
确认是否存在竞争优势
不持久
特殊原材料渠道
专利期间横着走，过了专利期优势立马没有
受专利保护的技术
技术进步快，持续改善，能有更长久的成本优势
技术进步慢，竞争对手容易获得技术和经验
研发投入，不断创新
如何保持
发展慢：竞争企业摸一摸挖个人就学到，追赶到了（需要通过很大案例摸索实践完成学习曲线）
发展过快：新来的需求量给新竞争企业大量的case学习，很快能把固定成本摊完且追上学习曲线
行业需求量发展速度中等，学习速度慢，在位企业才能发挥经验及学习曲线的优势
条件
经验积累的技术
成本优势
特有渠道
SAAS，年费，租赁，以旧换新保持客户粘性。
当购买行为足够频繁，并且自动进行的时候，习惯就成功锁定了客户（饿了么）
个人的习惯随着场景，年龄会变；偶尔有一些代代相传的视频习惯获益的老牌产品。
习惯
软件很高，重编程序，重新培训，提高出错率，并且会随着网络效应加重
习惯的医生，律师，有很多历史信息的东西
扩展和加深提供的服务，与生活和习惯深度绑定
转换成本
产品复杂，个性化，十分重要，搜寻成本很高
投资标的，保险产品，需要尽调的东西
通过整合多个产品，加入增值服务，提升搜索比较的难度
搜索替代商品的难度与费用
积分计划
客户忠诚度
如果客户过于强势，很难锁定客户
客户的强硬程度
客户锁定
前提是大量的固定成本，恒定的可变成本，最好有别人没有的渠道优势
传统规模经济效益竞争优势
网络效应：其本质是通过规模经济效益，协同效应和互联网虚拟空间的极大扩展性获得竞争优势
对于源自规模经济效益的竞争优势而言，市场规模增长会消弱竞争优势。一个是新进入者能快速降低他的固定成本，然后可变成本是一样跟着增长一起变，导致有优势的人和新进入的人固定成本的差异变小了。许多竞争者到达一定的规模就能避免“竞争劣势”。
威胁
最好的战略是与新进入者的挑衅保持一致，以降价对抗降价，以新品对抗新品，依靠客户惰性，保住市场份额优势。
如何捍卫
规模经济
政府保护
金融市场中特殊信息渠道
其他
利润侵蚀
差异化
实践中，协同效应应更取决于进入壁垒，如果供应链上的各个环节都处在无进入壁垒的市场中，那么集中所有权本身并不会带来超额利润。
协同效应
子主题
加强巩固现有优势
循序渐进拓展现有优势的投资
识别看似能够提供高回报，实则会破坏竞争优势的潜在增长领域（然后不要碰）
突出强调能在现有情况下获得最大盈利的策略
识别可能出现的威胁，并识别需要采取强力反制措施的竞争性入侵
应用在：资本预算，市场营销，并购机会评估，创新业务中
管理竞争优势
主导企业是自己
体面退出，少亏钱
主导企业是别人，自己是蚂蚁
是
预期的稳定性
行为的稳定性
均衡实现的2个条件
选择定位不同的细分市场及消费者
奖励与累积的够没行为挂钩，而不仅是当前的购买，以便随着时间的推移建立客户忠诚度
奖励累积的速度应该随着购买次数的增加而增加。
落日条款：积分一定时间会失效，重新建立忠诚度递增奖励（这个也是有风险的）
关键点
客户忠诚计划
必要条件：存在进入壁垒的保护
限制产能
最惠国条款
采用统一的定价方式
将采购和定价决策限制在特定狭窄时间窗口的协议
行业内的社会关系
约束
结构性调整
对竞争对手降价的即使甚至自动反应
同时发出愿意与对方一起重新回到更高价格的信号
战术反应
低质量贷款客户
留住高质量客户，让边缘客户离开
在竞争对手份额大的的地方打价格战，而不是自己份额大的地方
选择性反应
战术性反应（结构性调整的补充）
克服困境的方法
矩阵图
分析图
囚徒困境
树状图（复杂）
模拟博弈（实用）
分析方法
尽量避免在位企业做出抵抗的回应。如果回应不可避免，新进入者就应该尽量避免在位企业做出抵抗的回应。
避免正面硬刚，瞄准新的细分市场或定位。
缓慢进入
低调，有限的融资
低调行事，逐步推进，温水煮青蛙。
让在位者知道自己只会进入一个市场，不会进攻所有市场。
多个在位者在的时候，分散对每家的冲击。
破釜沉舟的决心的信号
使得在位企业接受的成本低于抵抗
新进入者的策略
通过强硬的姿态遏制，言出必行
不留niche market 的全面覆盖
去搞敌方的根据地，将火烧到地方后院
在位企业的策略
进入/先占博弈
分析博弈结构
竞争对手，能够影响企业利润水平的人是谁
他们可能采取的行动是什么
不同行动下的结果和收益是什么
他们的动机是什么，对不同结果持何种态度
可能的决策顺序是什么
系统整理相关信息
分析竞争性互动的原则
模拟博弈
行业内各细分市场的价格水平
行业总产能及其水平
按效率分配生产任务
控制资源购置成本
协调分析渠道与服务资源，以减少重复工作，降低成本
协调研发以防止重叠，成果在行业内共享，实施激励以持续改善经营效率
管理产品品类，消除冗余产品并完整覆盖所有细分市场
协调广告与宣传，促进行业整体推广，避免产品之间的宣传竞争与此消彼长
整合信息系统，减少流动资金需求并确保信息的可靠传递
控制管理开支，防止无效的重复开支并尽可能的利用规模效应
共同管理风险以降低财务相关成本，并解决在个体层面困扰各方的问题
有效的合作涉及以下内容
没有竞争优势的企业即使参与合作，也没法指望能获得超过资本成本的回报
如果各方之中仅有一家相较于其他各方享有竞争优势，他将获得所有合作收益
各方在合作中所得收益不低于不参加合作所得收益
个体理性
对于有资格参与合作收益分配的各方，也就是享有竞争优势而非迫于竞争压力参与合作的企业，如果他们条件相同，就应该平分合作收益
微软英特尔为了避免计算机行业直接相互竞争，微软利润分配比例高于英特尔，微软几乎没有竞争对手，而英特尔面临AMD和其他潜在CPU制造商紧随其后的竞争
现实中的典型例子出现在某些环节享有竞争优势的产业链中：
对等
多家享有竞争优势的企业处于产业链同一环节且成比例的划分市场时，要求合作收益按照企业相对经济地位成比例的进行分配。
线性不变
公平分配
与竞争对手合作，协商，讨价还价
困难的战略决策
否
主导企业是否唯一
市场份额的稳定性
较高的ROI
竞争优势检验方法
竞争优势：存在
高效运营：效率，效率，还是效率
竞争优势：不存在
传统零售沃尔玛，服务业，区域性银行，聚焦特定地域健康领域的牛津医疗计划
基于局部规模经济效益的竞争优势
不同行业案例
所有市场
职业：暂无
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