备注
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时间精细
工时和业财联动
沿着时间管理阶梯，当劳动力时间进入财务视角后，时间管理的价值从合规性进入到经济性
从这个意义上，人效本质上就是一个财务指标，所以我们前文在谈人效指标时，提到最有意义的人效指标也是效益类指标
经历两个阶段
1. 时间能被精细管理
这里的精细管理包含两层意思
两层意思，一是指时间能与成本单位关
能够有通用的管理指标
对于一般公司，将时间归属于人，进而归属到部门，就已经足够
对于管理更精细、成本管控力度更高的企业，往往需要对时间进行更精细化的拆分
根据工序将时间拆断，其次是根据投入的不同的部门、货品、场地等将时间归属到不同的成本单位
例如
可通过精益工时实现颗粒度更细的工时划分
过劳动力账户，将更精细的工时结构与财务结构关联，实现有效的工时核算，真正实现时间的财务化管理。
一旦时间进行这样的拆分和对应后，也方便企业建立更精细化的时间效能管理指标
通常的生产制造和零售服务企业都会建立标准作业时间
诸如
UPH
单位小时产能量
units per hour
SPH
单位小时销量
sales per hour
一旦形成标准工时，就方便企业进行财务约束和管控
2. 时间能够被看见
时间效能的管理不仅仅在于事后计算，更重要的是通过指标影响过程
指标不在于被计算出，而在于能驱动业务结果达成，这就是“被看见”的力量
。精细化的时间指标ROI也要被劳动者看见，从而能够进一步激发劳动者的能动性
需要给予管理者全面的实时看板，通过时间效能的过程管理，驱动业务结果达成
全面工时管理才能实现时间与业财结果的联动关系
某品牌服装
精细化管理销售工时和非销售工时，提升运营效率
对于人效提升，零售业非常关注SPH、TCPH
如何提高SPH、TCPH则需要进一步拆解人效指标的公式
从工时成本上来看，员工在门店的工作除了直接面对顾客的销售任务，还有其他辅助类的工作
理论上，员工投入更多时间参与到销售任务，一定能促进更多商机转换，带来更高销售额达成
事实上，非销售类型的任务也需要分配人员去完成
门店运营管理者需要依据销售目标和人效指标，合理分配门店员工投入在销售任务和非销售任务上的工时占比和工时安排，以优化门店运营效率
这家品牌服装品牌深谙其中的道理，他们在全球拥有3000多家门店，一直以来，他们都非常重视优化每家门店的工时利用率
他们在人员管理时充分借用了传统制造企业的精益管理理念
基于此管理思维，门店经理在排班时，会结合客流量波动对员工进行多任务排班，任务将被区分为销售任务和非销售任务类型
业务高峰期会配置更多销售工时投入，确保销售额达成，业务低谷期则会安排更多非销售工时，避免工时浪费或工时冗余，提高工时利用率，提升人效
销售、非销售工时类型的区分，也为后续人效分析提供了更细颗粒度的数据依据，结合销售产出，人效待改善的机会点清晰可见
