信息系统项目管理师 - 十大领域思维导图
2023-09-19 20:54:57 1 举报AI智能生成
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软考高项，第四版教材十大领域知识点的重点内容 共2999个主题，28790字（不包含注释情况下）
作者其他创作
大纲/内容
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动
贯穿项目始终
整合管理由项目经理负责，整合所有其他知识领域的成果
介绍
敏捷或适应型方法帮助项目经理将决策权下放
项目经理可能根据需要剪裁项目整合管理过程
管理基础
启动
正式批准授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
规划开始前任命项目经理，越早任命越好
仅开展一次或仅在项目预定义时开展
项目建议书
可行性研究报告
项目评估报告
立项管理文件
协议
组织事业
输入
专家判断
头脑风暴
焦点小组
访谈
数据收集
冲突管理
引导
会议管理
人际关系与团队技能
会议
工具技术
项目章程
假设日志
输出
1 制定项目章程
规划
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分
确定项目执行、监控和收尾方式
可概况可详细，可正式可非正式
确定基准前可能多次更新渐进明细，无需遵循正式流程，但确定基准后修改需要控制和批准
基准其他组件
核对单
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人参与计划
变更管理计划
配置管理计划
管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
基准
项目生命周期
开发方法
其他组件
项目管理计划
2 制定项目管理计划
执行
领导和执行项目管理计划中所确定的工作，实施已批准变更
整个项目期间开展
需求跟踪矩阵
风险报告
里程碑清单
项目进度计划
项目沟通记录
经验教训登记册
变更日志
项目文件
实施整体变更控制的输出
小范围由项目经理，大范围由CBB（变更控制委员会）审查和批准
CCB由项目所涉及的主要干系人组成
CCB是决策机构，只确定是否需要变更，不提出变更方案
批准的变更请求
信息化工具
可视化工具
项目管理信息系统
可交付成果
其他控制阶段的万能输入
工作绩效数据
任何项目干系人都可以提出变更请求
变更请求
在整个项目生命周期期间应该随时监控活动更新活动日志
问题日志
项目文件（更新）
项目管理计划及组件（更新）
组织过程资产（更新）
更新
3 指导与管理项目工作
使用现有知识生成新知识
干系人登记册
资源分配结构（RBS）
项目团队派工单
供方选择标准
人际交往
实践社区和特别兴趣小组
工作跟随和跟随指导
讨论论坛
知识分享活动
研讨会
等..(112页）
知识管理
编撰显性知识的方法
图书馆服务
信息收集
信息管理
项目早期创建
作为很多过程的输入和输出
项目或阶段结束后归入经验教训知识库，是组织过程资产的一部分
项目管理计划（更新）
4 管理项目知识
监督：发现问题
控制：解决问题
监控
跟踪、审查和报告整体项目进展
让干系人了解项目目前状态，并通过成本和进度预测了解未来状态
工作绩效信息
项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
预测未来绩效
趋势分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异
偏差分析
决策
数据分析
实体或电子形式
通过沟通过程向干系人发送
包括状态报告和进展报告
工作绩效报告
5 监控项目工作
审查所有变更请求、批准变更
项目经理对此承担最终责任
干系人登记册中任何干系人都可以提出变更请求
基准确定之前变更无需正式受控，确定基准后通过实施整体变更控制处理变更请求
变更可以口头提出，但要以书面形式记录，并由一位责任人批准、推迟或否决
估算依据
配置控制
变更控制
变更管理工具
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
文件计划更新
6 实施整体变更控制
收尾
终结项目、阶段或合同的所有活动
作用：存档项目或阶段信息，释放组织团队资源以开展新的工作
提前终止时需要引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作（总结会）
仅开展一次，或仅在项目或阶段的结束点开展
需求文件
风险登记册
质量控制测量结果
质量报告
批准的产品规范、交货数据和工作绩效文件
部分完成或中间的可交付成果
验收的可交付成果
采购文档
组织过程资产
文件分析
回归分析
最终产品、服务或成果
项目或阶段的概述
范围目标、范围的评估标准
质量目标
成本目标
最终产品、服务或成果的确认信息的总结
进度计划目标，包括成果是否实现项目预期收益
关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述
项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
项目最终报告
7 结束项目或阶段
过程域
项目整合管理
确保项目做且只做所需的全部工作
定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包含在项目内
产品、服务或成果所具有的特征和功能
根据产品需求来衡量
产品范围
包括产品范围
为交付而必须完成的工作
根据项目管理计划来衡量
项目范围
范围
需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务
多次迭代，每次都重复开展：收集需求->定义范围->创建WBS
发起人和客户代表持续参与项目，每次迭代重复开展：确认范围->控制范围
敏捷开发
经过批准的项目范围说明书
工作分解结构（WBS）
相应的WBS词典
项目范围基准 由以下三部分构成
通过正式变更控制程序后才能进行基准变更
预测型
使用未完成项（产品需求、用户故事）来反映当前需求
适应型
记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
项目生命周期描述
数据分析：备选方案分析
如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
定说明书
制定项目范围说明书
创建WBS
根据详细项目范围说明书创建WBS
确定基准
确定如何审批和维护范围基准
验收成果
正式验收已完成的项目可交付成果
范围管理计划用于指导
项目管理计划的组成部分
如何分析记录和管理需求
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序过程
测量指标及使用这些指标的理由
反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等
包括
1 规划范围管理
确定、记录并管理干系人需要和需求的过程
让干系人积极参与，需求将作为WBS和成本、进度、质量和采购规划的基础
仅开展一次或仅在预定义点开展
问卷调查
标杆对照
亲和图
思维导图
数据表现
名义小组
观察和交谈
系统交互图
原型法
描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求
随着需求信息的增加逐步细化
整个组织的高层级需要
：
业务需求
干系人的需求
干系人需求
功能需求、非功能需求
解决方案需求
数据转换和培训需求
过渡和就绪需求
项目需要满足的行动、过程或其他条件
项目需求
确认可交付成果的条件或标准
质量需求
需求类别
把每个需求与业务目标或项目目标联系起来
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围和WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求等
跟踪需求的内容包括
是一个表格
2 收集需求
制定项目和产品详细描述的过程
描述产品、描述或成果的边界和验收标准
整个项目期间反复多次开展
计划 文件 组织 事业
产品分析
对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
产品范围描述
验收标准
项目除外的责任
项目范围说明书
3 定义范围
WBS：工作分解结构
将工作分解成工作包，是对全部工作范围的层级分解
作用：为所要交付的内容提供架构
识别分析可交付成果及其相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度
WBS分解活动
可以采用多种形式（列表、组织结构图等）
例图见讲义128页
WBS结构
WBS必须面向可交付成果
WBS必须符合项目范围（100%原则）
WBS底层应该支持计划和控制
WBS中的元素必须有且只有一人负责
WBS应控制在4~6层，每个元素分为4~7个新元素，同级元素大小应该相似，一个工作单元只能从属于一个上层单元，避免交叉从属
WBS中包括项目管理工作和分包出去的工作
WBS由所有主要项目干系人参与编制
WBS并非一成不变
WBS注意事项
分解
WBS
工作包
规划包
WBS字典
4 创建WBS
使验收过程具有客观性
确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
作用
确定需要进行范围确认的时间
识别范围确认需要哪些投入
确定范围正式被接受的标准和要素
确定范围确认会议的组织步骤
组织范围确认会议
步骤
确认范围之前需要进行质量控制工作（系统测试等）
确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
确认范围和控制质量的不同：
交付成果是否是确定的
交付成果是否有明确的里程碑
质量标准是否明确
审核与承诺是否有清晰的表达
项目范围是否覆盖需要完成的所有活动
风险是否太高
需要检查的问题
管理层：项目范围（投入产出是否有合理性）
客户：产品范围（是否足够完成产品）
项目管理人员：项目制约因素（时间、资金和资源是否足够）
项目团队成员：自己参与或负责的元素（工作时间是否足够）
干系人关注点差异
定期开展，贯穿项目始终
范围、需求管理计划
核实的可交付成果
检查
决策：
5 确认范围
监督范围状态，管理范围基准变更
作用：确保所有变更请求都通过整体变更控制来处理，未经控制的范围的扩大称为范围蔓延
范围 需求 变更 配置 四个管理计划
6 控制范围
项目范围管理
即时间管理，为保证按时完成而对项目所需各个过程进行管理
小型项目中，过程域中定义活动到制定项目进度计划（中间四个）可以视为一个过程，由一个人在较短时间内完成
提供了项目的详尽计划
1 选择进度方法
2 将项目特定数据输入进度计划编制工具
3 创建项目进度模型
4 根据模型形成项目进度计划
基于适应型生命周期滚动式规划进度计划
允许在整个开发生命周期期间进行变更
迭代型进度计划
在资源可用时从未完成项和工作序列中提取工作任务
适用于以增量方式研发产品的项目
按需进行的进度计划
新趋势新实践
制定长期路线图，通过规模参数管理项目组合和项目集
预测型方法、适应型方法、两者相结合
同时存在小规模项目和大规模项目的组合
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
作用：为整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
章程计划组织事业
工具
可正式可非正式，可详细可高度概括
包括项目进度模型、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单问、工作分解结构WBS、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式
1 规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果而必须采取的具体过程
将工作包分解为进度活动，作为对项目进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
详细规划近期要完成的工作
较高层级上粗略规划远期工作
渐进明细的规划方式，随着信息增加近期将实施的工作包就可以分解到具体的活动
滚动式规划
活动清单
活动属性
2 定义活动
识别和记录项目活动之间关系的过程
作用：用于定义工作的逻辑顺序以提高效率
将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步
除首尾外，每项活动都有至少一个的紧前和仅后活动，且逻辑关系适当
活动之间存在提前量和滞后量，使项目计划更为切实可行
项目活动图
PDM，又称前导图法、单代号网络图或活动节点图（AON）
方框或长方形代表活动，节点间用箭头连接以显示节点间逻辑关系
紧前活动完成紧后活动才能开始
完成到开始（FS）
紧前活动完成紧后活动才能完成
完成到完成（FF）
紧前活动开始紧后活动才能开始
开始到开始（SS）
紧前活动开始紧后活动才能完成
开始到完成（SF）
四种依赖关系
每项活动有唯一的活动号每项活动都注明了工期（活动持续时间）
E：Eary，L：Last，S：Start，F：Finish
总浮动时间 = 最迟开始时间-最早开始时间
LS-ES = TF
总浮动时间 = 最迟完成-最早完成
LF-EF = TF
最早完成 = 最早开始+工期
EF = ES+DU
最迟完成 = 最迟开始+工期
LF = LS+DU
时间六标识
浮动 = 开始-开始 = 完成-完成
完成=开始+工期
紧前关系绘图法
ADM，也称双代号网络图或活动箭线图（AOA）
箭头代表活动，节点表示事件
代号唯一
任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭头方向越来越大
流入（或流出）同一节点的活动均有共同的紧后活动（或紧前活动）
三原则
虚活动用虚线表示，不消耗时间和资源，仅用于表达依赖关系
法律或合同要求或工作内在性质决定
与客观限制有关
强制性依赖关系
具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求
不是强制要求，但是按先后顺序进行可降低整体项目风险
选择性依赖关系
项目活动与非项目活动间的依赖关系
不在项目团队控制范围内
外部依赖关系
项目活动之间的紧前关系
在项目团队的控制之中
内部依赖关系
确定和整合依赖关系
提前量：相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，用负值表示
滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，用正值表示
提前量和滞后量
箭线图法
软件
有助于规划、组织和调整活动顺序
有助于插入逻辑关系、提前量滞后量，区分不同类型依赖关系
可手工绘制，或借助项目管理软件绘制
可包括项目全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动
应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法
项目进度网络图
3 排列活动顺序
根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时间段数（工期）
作用：确定每个活动所需花费的时间量
应由最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算的输入
随着数据越来越详细准确，持续时间估算的准确性和质量越来越高（渐进明细）
收益递减规律
资源数量
技术进步
员工激励
需要考虑的其他因素
资源需求
资源分解结构
资源日历
使用相似活动或项目历史数据估算
粗略估算，详细信息不足时使用
成本低耗时少，可与其他估算联合使用
类比估算
基于历史数据和项目参数，使用算法计算
准确性取决于参数模型成熟度和基础数据的可靠性
可与其他估算方法联合使用
参数估算
历史数据不充分时，通过考虑估算中不确定性和风险，提高估算准确性
简称To
最顺利情况下完成时间
乐观时间
简称Tm
正常情况下完成时间
最可能时间
简称Tp
最不利情况下完成时间
悲观时间
时间类型
Te = (To+Tm+Tp)/3
估算时间 = （乐观+最可能+悲观）/ 3
三角分布
Te = (To + 4*Tm + Tp) / 6
估算时间=（乐观+4*最可能+悲观）/6
β分布
计算方法
三点估算
从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
自下而上估算
项目总持续时间 = 进度基准（活动持续时间+应急储备）+管理储备
包含在进度基准内
用于应对进度方面的不确定性
是包含在进度基准中的一段持续时间，
与已知或未知的风险相关
可以动用、减少或取消应急储备
应急储备
不包含在进度基准内
应对项目范围中不可预见的
管理储备
储备分析
持续时间估算
项目文件更新
4 估算活动持续时间
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型
作用：制定具有计划日期的进度模型
整个项目期间开展，反复进行
反复进行，一直持续到创建出可行的进度模型
进度网络分析
在进度模型中估算项目的最短工期
是项目中时间最长的活动顺序，决定最短工期，总浮动时间为零
从左往右
EF=ES+工期
活动完成时间=开始+持续
正向取大
正向计算
从右往左
LS=LF-工期
活动完成时间=完成-持续
反向取小
反向计算
最迟完成时间 - 最早完成时间 或 最迟开始时间 - 最早完成时间
即 TF = LF - EF = LS - ES
总浮动时间
资源需求与供给间取得平衡，根据制约因素对开始和完成日期进行调整
当一个资源在同一时段被分配到多个活动，则需要进行资源平衡
可能改变关键路径
资源平衡
对活动进行调整使资源需求不超过限制
只在自由和总浮动时间内延迟
无法实现所有资源的优化
不会改变关键路径，不会改变完工日期
资源平滑
资源优化
假设情景分析
模拟
不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期
进度压缩
批准加班、增加额外资源或支付加急费
条件：增加资源就能缩短持续时间且位于关键路径上的活动
可能增加风险和成本
赶工
进度压缩，将部分活动并行开展
条件：能并行活动来缩短关键路径上项目工期的情况
可能造成返工和风险增加
可能增加成本
快速跟进
关键路径法
PERT，又称三点估算
可以估算整个项目在某个时间内完成的概率
期望时间 t=(a+4m+b)/6 = （乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6
持续时间方差：σ^2 = (b-a)^2 / 36
持续时间标准差：σ = (b-a) / 6
+-1σ = 68%
+-2σ = 95%
+-3σ = 99%
概率计算：标准差和概率的关系
计划评审技术
高度概括的发布进度时间轴
敏捷或适应型发布规划
经过批准的进度模型
只有通过正式的变更控制程序才能进行变成
是项目管理计划的组成部分（四大基准之一）
进度模型的输出
为活动标注日期、持续时间、里程碑和所需资源
可详细可概括
横道图
里程碑图
可用列表或图形表示
用以描述和控制进度计划的信息集合
至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性、已知的全部假设条件和制约因素
进度数据
日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
项目日历
5 制定进度计划
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更
作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护
进度基准的任何变更都必须金国实施整体控制过程的审批
进度绩效测量指标（进度偏差SV和进度绩效指数SPI）用于评价偏高初始进度基准的程度
追踪迭代未完成项中尚未完成的工作
对角线表示理想的燃尽情况，每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况
迭代燃尽图
绩效审查
看绩效随时间变化情况，确定绩效是在改善还是恶化
看开始与完成日期与计划的偏离，判断实际持续时间与计划的差异
基于项目风险管理的输出，对各种不同的情景进行评估，使进度模型符合项目管理计划和基准
进度预测
6 控制进度
项目进度管理
对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制从而使项目在批准的预算内完成
应考虑干系人对成本的要求
项目管理主要受范围、时间、成本和质量（四大约束条件）的约束，成本管理确保在批准的预算内完成项目
对于小项目而言，成本估算和成本预算可视作一个过程
对工程的认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术制约
需求管理不当
成本失控的主要原因
项目全过程所耗的各种成本的总和为项目成本
随着生产量、工作量或工作时间而变的成本
可变成本
不随生产量、工作量或工作时间而变的成本
固定成本
可用归属于项目工作的成本
如差旅费、工资、物料和设备使用费等
直接成本
管理费用或几个项目共同分担的成本
税金、额外福利、保卫费用等
间接成本
一切在做出选择后其中一个最大的损失
生产一种商品时失去生产另一种更好的商品的机会
机会成本
由于过去已发生决策而不能改变的成本
是历史成本，不可控成本
投资决策时应排除沉没成本的干扰
沉没成本
成本分类
不计算
核心考点
项目总预算 = 成本基准（活动成本估算+应急储备）+管理储备
包含在成本基准内，是预算的一部分
应对“已知-未知”风险
可为某个具体活动或整个项目建立应急储备，一般取成本估算值的某一百分比
不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
使用前需要得到高层管理者审批
动用的管理储备需要增加到成本基准中，会导致成本基准的变更
采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，以便调整预测
若遵循严格的预算，通常需要频繁更改范围和进度计划
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
作用：为管理项目成本提供指南和方向
项目规划早期阶段进行规划，以确保各个过程的有效性及各过程之间的协调性
是项目管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制项目成本
内容
1 规划成本管理
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
作用：确定项目所需的资金
对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估，在特定时间点根据已知信息做出成本预测
项目估算准确性随着项目进展逐步提高
对单个工作包或活动估算后，向上汇总或”滚动“到更高层次
最低成本
简称Co
最乐观成本
正常情况的成本
简称Cm
最可能成本
最差情况下成本
简称Cp
最悲观成本
质量成本
可以是汇总的或详细分列的
若间接成本也在估算中，可在活动层次或更高层次上计列间接成本
成本估算
数量和种类因应用领域而异
支持性文件应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的
估算依据的（估算是如何编制的）
全部假设条件
各种已知制约因素
已识别的、估算成本时应该考虑的风险
估算区间
最终估算置信水平
支持信息包括关于以下信息的文件或说明
2 估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立成本
可行性研究文件
根据对项目资金的限制来平衡资金支出
可以通过在项目进度中添加强制日期实现
资金限制平衡
为项目获取资金
出资实体可能对项目提出要求
融资
经过批准的、按时间段分配的项目预算
不包括管理储备
不同进度活动经批准的预算总和
按时间分配成本基准得到曲线在使用挣值管理的项目中，成本基准指绩效测量基准
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求
包括预计支出及预计债务
资金通常以增量形式投入
项目资金需求
3 制定预算
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更过程
只有经过实施整体变更过程的批准才可以增加预算
对造成成本基准变更的因素造成影响
确保所有变更请求得到及时处理
实际变更发生时处理这些变更
确保支出不超过批准的资金限额
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
监督工作绩效
防止出现未批准的变更
向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
成本超支控制在可接受范围内
目标
应把预算分配至项目生命周期的各个阶段
PV的总和 = 绩效测量基准，项目总计划价值 = 完工预算BAC
PV：计划价值
SPI：进度绩效指数，是一个百分比
根据题目中文字描述翻译确定SPI
EV=PV*SPI
EV：挣值
执行某工作而实际发生的成本
为完成与EV对应的工作而发生的总成本
AC：实际成本
SV=EV-PV
SV>0：进度超前（提前），SV<0：进度延期（滞后）
SV：进度偏差
CV=EV-AC
CV>0：结余，CV<0：超支
CV：成本偏差
SPI=EV/PV
SPI>1：进度超前，SPI<1：进度延误
SPI：进度绩效指数
CPI=EV/AC
CPI>1：结余，CPI<1：超支
CPI：成本绩效指数
典型：ETC=（BAC-EV）/ CPI
非典型：ETC=BAC-EV
ETC：完工尚需估算
EAC=AC+ETC
典型：EAC = BAC/CPI
非典型：EAC = AC+（BAC-EV）
EAC：完工估算
BAC = PV之和 = 成本基准
BAC：完工预算
VAC=BAC-EAC
VAC：完工偏差
剩余完成工作所需成本与剩余预算之比
在批准的时间内完成，BAC有效
基于BAC：TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）
预算不再有效
基于EAC：TCPI =（BAC-EV）/（EAC-AC）
TCPI：完工尚需绩效指数
预测
成本预测
项目管理计划（更新)
4 控制成本
项目成本管理
把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求
兼顾项目管理与项目可交付成果，适用于所有项目，测量方法针对可交付成果而定
国际标准化组织（ISO）对质量的定义：反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和
国家标准GB/T 19000《质量管理体系基础和术语》：一组固有特性满足要求的程度
产品质量是指产品的使用价值及其属性，工作质量则是产品质量的保证
定义
质量与等级是两个不同的概念，等级是交付成果的级别
不同顾客有不同质量要求，项目合同是项目质量管理的主要依据
质量管理：通过确定质量方针、目标和职责，通过 质量规划、质量保证、质量控制、质量改进 实现管理职能
质量方针：组织内部行为准则，由最高管理者批准
让客户发现缺陷
控制质量过程发现
通过质量保证检查纠错
质量融入项目和产品的规划设计中
组织内有提高产品质量的文化
质量管理水平
全面质量管理（TQM）
每个项目都是独特的，项目经理可以根据需要剪裁项目质量管理过程
政策合规与审计
标准与法规合规性
持续改进
干系人参与
剪裁的考虑因素
多个质量与审查步骤贯穿整个项目，而不是在项目快结束时执行
循环回顾、定期检查质量过程效果
关注小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素
敏捷与适应方法
识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何整门须贺项目要求、标准
作用：为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
与其他规划过程并行开展，详细风险分析
用其他可比项目进行比较，识别最佳实践，形成改进意见
标杆项目可来自组织内部或外部，可用不同应用领域或行业内的项目做类比
决策技术
估算备选方案优劣势的财务分析工具
减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度
培训
文件过程
设备
完成时间
预防成本：预防质量低劣带来的成本
测试
破坏性试验损失
评估成本：评估、测量、审计和测试产品的成本
返工
报废
内部失败成本：项目中发现
债务
保修工作
失去业务
外部失败成本：客户发现
失败成本：成果与干系人需求不一致导致的成本
质量成本（COQ）
一致成本
不一致成本
也称过程图
展示过程步骤
流程图
组织数据可视化
逻辑数据模型
展示因素、原因和目标之间的强弱关系
矩阵图
可视化组织信息的绘图法
基于单个质量概念创建
快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
项目经理和团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
目标是满足干系人需求和期望，满足产品绩效和可靠性目标
测试与检查的规划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标
项目早期就应该进行评审
更关注项目价值定位，降低因返工造成的成本超支金额和进度延误次数
质量标准
质量角色与职责
需要审查的项目可交付成果和过程
为小灌木规划的质量控制和质量管理活动
质量工具
项目有关的主要程序
描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
例如按时完成任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误等
质量测量指标
1 规划质量管理
把组织的质量政策用于项目
提高实现质量目标的可能性
识别无效过程和导致质量低劣的原因
使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
通过 质量保障部门或其他组织 执行管理质量活动
管理质量是所有人的共同职责
敏捷型项目：由所有团队成员执行
传统项目：是特定团队成员的职责
执行人
质量测试指标
组织
列出特定组成部分，以核实是否得到执行或检查需求列表是否已得到满足
评估已识别的可选方案
识别过程改进机会，检查过程期间遇到的问题
过程分析
根本原因分析（RCA）
因果图
直方图
散点图
识别最佳实践
识别违规做法、差距及不足
分享类似项目的良好实践
提供协助，提高生产效率
对组织经验教训登记库做出贡献
可事先安排，也可随机进行。可由内部或外部的审计师进行
审计
降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度
面向x的设计
有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素
问题解决方法通常包括：定义问题，识别根本原因，生成可能的解决方案，选择最佳解决方案，执行解决方案，验证解决方案的有效性
问题解决
计划-实施-检查-行动
六西格玛
质量改进方法
帮助其他过程和部门采取纠正措施
上报的质量管理问题
针对过程、产品和项目的改善建议
纠正措施建议
控制质量过程中发现的情况的概述
基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件
是控制质量过程的输入
包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵
测试与评估文件
2 管理质量
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果
核实项目可交付成果
确定项目输出是否满足所有适用标准、要求、法规和规范
目的：交付之前测量成果完整性、合规性、适用性，核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性
敏捷或适应型项目：所有团队成员在整个项目生命周期中执行
瀑布或预测型项目：特定团队成员在特定时间点或项目或阶段快结束时执行
统计抽样
根本原因分析
测试/产品评估
因果图（鱼骨图）
控制图
是对质量控制活动结果的书面描述
以质量管理计划中所确定的格式加以记录
确定可交付成果的正确性
3 控制质量
项目质量管理
识别、获取和管理所需资源以完成项目各个过程，确保项目经理和项目团队在正确时间地点正确使用资源
定义：为了降低项目成本，而对人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、协调、控制等活动
设备、材料、设施和基础设施
实物资源
人员可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少
全员尽早参与项目规划和决策
项目团队
是直接参与管理活动的项目团队成员
也称为核心团队或领导团队，可由整个项目团队分担，也可由项目经理独自承担
项目管理团队
由执行组织（公司高层）委派的个人
应留意能影响团队的不同因素
即是项目领导者又是项目管理者
项目经理
确定方向
统一思想
激励和鼓舞
领导者
负责实现某个目标
被组织赋予职位和权力
管理者
领导和管理
人力资源
团队资源
资源
让人们进行原本不愿进行的事情的潜在能力
职位权力
惩罚权力
奖励权力
组织授权的权力
专家权力
参照权力
管理者自身的权力
多运用奖励权力、专家权力、参照权力
避免使用惩罚权力
权力
绩效考核
两个或以上社会单元在目标上互不相容或互相排斥
冲突不一定有害，某些场景中当冲突存在时效率才会更高
有害冲突要减少，有益冲突要利用，鼓励团队成员良性竞争
冲突
具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺
竞争
冲突和竞争
成员相互独立，且对未来有美好期待
形成
个体开始争执，怀疑项目经理能力
震荡
成员协同工作，相互信任，认可项目经理
规范
成员相互依靠，平稳高效的解决问题
发挥
工作完成项目结束团队解散
解散
五阶段
若成员曾经共事过则可能跳过某些阶段，新成员加入时会从第一阶段继续开始
团队发展阶段
马斯洛需求层次理论
防止人们产生不满意感
例如工作环境、工资、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系
保健因素不健全时，人们会对工作产生不满意感
无法起到激励作用
保健因素
让人们产生工作满意感的高层次需要
例如成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
激励因素缺乏时人们会缺乏进取心
激励因素
赫茨伯格双因素理论
人天性好逸恶劳
人以自我为中心，模式组织要求
人缺乏进取心，安于现状没有创造性
人容易受骗，受人煽动
人反对改革
人工作就是为了经济报酬
假设
注重激励满足员工胜利需求和安全需求，且注重惩罚
认为惩罚是有效的，对员工采取强制、惩罚和解雇手段，强迫员工努力工作
X理论
人热爱工作，从工作中获得满足感和成就感
处罚不好，员工能自控
人在适当条件下愿意主动承担责任
大多数人有想象力和创造力
人们的智慧和潜能只得到了部分发挥，若给予机会，人们会喜欢工作并渴望发挥才能
在需求的各个层次（马斯洛需求层次）上都起作用
以人为中心、宽容的放权的领导方式
使下属和组织目标更好的结合起来
Y理论
麦格雷戈X理论和Y理论
一个目标对人的激励程度受目标效价、期望值两个因素影响
激发力量 = 目标效价 * 期望值
激励不是普惠
加大激励的效价的综合值
加大不同人实际得到效价的差值
控制期望概率和实际概率，期望概率要适当，不能过大或过小
基本原则
期望理论
激励理论
相关术语
精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论等
资源管理方法
自我管理、自我意识
内在
关系管理
外在
情商
敏捷或适应型方法
自组织团队
目标一致但地理位置不同，使用沟通技术交流
利用不同地理区域的专家的专家技术
居家办公
行动不便者
优势
沟通
孤立感
难以分享经验
难以跟进进度和生产率
文化差异、时区
劣势
虚拟团队/分布式团队
趋势和新实践
多元化
物理位置
行业特定资源
团队成员的获得
团队管理
生命周期方法
裁剪考虑因素
采用能集中和协作的团队结构形式
提高生产率和促进创新问题的解决
促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识分享
敏捷和适应方法
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
团队成员、用品、材料、设备、服务、设施
资源可以从组织内部资产或通过采购过程从组织外部获取
其他项目可能会竞争资源
项目资源
采用传统组织结构图，自上而下显示各种职位及其相互关系
如何把可交付成果分解成工作包
有助于明确高层级职责
工作分解结构 WBS
按照组织现有部门、单元或团队排列
每个部门下列出工作包
组织分解结构 OBS
按资源类型对团队和实物资源的层级列表
用于规划、管理和控制项目工作
资源分解结构 RBS
层级
层级型
反映每个人相关的所有活动，说明工作包与成员间关系
确保每项任务只有一人负责，避免权责不清
职责分配矩阵（RAM）图为RAM中的一个例子RACI矩阵
矩阵型
详细描述团队成员的职责
以概述形式提供 职责、职权、能力、资格 等方面信息
可作为未来项目的模板，特别是当经验教训对其内容更新后
文本型
节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入
灵活运用领导风格，适应团队成熟度变化
重点是：组织的结构和文化会影响项目组织结构
组织理论
指导如何分类、分配、管理、释放项目资源
分为团队管理计划和实物资源管理计划
主要内容：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
对成员可接受行为确定了明确的期望，所有团队成员都分担责任
可能会更新，确保团队成员始终了解基本规则，并指导新成员融入团队
包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识
团队章程
1 规划资源管理
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量
作用：明确完成项目所需资源种类、数量、特性
整个项目期间定期开展
设计团队需要熟悉最新系统设计技术，可以通过聘请顾问、派设计人员参与技术研讨会
自上而下估算
汇总工作包中每项活动所需资源类型和数量，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目文件所需资源
资源需求文件可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设
资源估算所需支持性信息数量和种类
应清晰完整说明资源估算是如何得出的
资源依类别和类型的层级展现，指导项目分类活动
是一份完整的文件，用于获取和监督资源
资源分解结构（RBS）
2 估算活动资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品、其他资源
概述和指导资源选择
将选择的资源分配给相应的活动
由职能经理或资源经理负责获取
组织内部资源
通过采购获得
团队可能没有对资源选择的直接控制权
项目经理或团队应进行有效谈判
不能获取资源时，可能会影响项目，降低项目成功率，最坏导致项目取消
因制约因素无法获得资源时可能使用替代资源
注意事项
外部资源
谈判
需要下列谈判：职能经理、执行中的其他项目团队、外部组织和供应商
事先确定项目的实物或团队资源
竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目取决于特定人员的专有技能
项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作
以下情况采用预分配
预分派
现代沟通技术使虚拟团队成为可行
虚拟团队
物质资源分配但
组织事业（更新）
3 获取资源
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦、提升整体绩效
应该创建一个能促进团队协作的环境，给予挑战和机会、提供及时反馈与所需支持，认可与奖励优秀绩效，不断激励团队
提高团队成员知识与技能
提高团队成员之间的信任与认同感
创造富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
提高团队参与决策的能力
事业环境因素
最活跃成员安排在同一个地点工作
可临时集中办公，也可贯穿整个项目
集中办公
共享门户
视频会议
音频会议
电子邮件、聊天软件
沟通技术
最初奖励计划在规划资源管理过程中编制
应在整个生命周期中尽可能给予表彰
认可与奖励
可正式可非正式
培训通常应包括在项目预算中
可由内部或外部培训师执行
让项目经理项目团队洞察成员优势劣势
整个项目期间不断提高团队绩效
个人与团队评估
可正式或非正式评价
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
有效性指标
团队绩效评价
4 建设团队
跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效
作用：影响团队行为、管理冲突、解决问题
应向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰
留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应调整管理和领导力方式。技术力较低的成员更需要强化监督
冲突不可避免，成功的冲突可提高生产力，改进工作关系
冲突的重要性与激烈程度
解决冲突的紧迫性
设计冲突的人员的相对权力
维持良好关系的重要性
永久或暂时解决冲突的动机
解决冲突的影响因素
双方在解决问题上都不积极，也不想合作，问题推给其他人解决
暂时性冲突解决方法
撤退/回避
为了和谐大局而迁就对方
缓和/包容
双方都做出让步
双方愿意合作，都得到了自己想要的部分东西
妥协/调解
推行一方的观点，只提供赢输方案
利用权力强行解决，一方赢，一方输
强迫/命令
综合考虑，合作开放式对话引导各方达成共识和承诺
双方要相互尊重、愿意合作
最理想的结果
合作/解决问题
解决方法
妥协是双方的包容，包容是单方的妥协
谈判能力和影响组织与项目管理团队的能力
制定决策
识别、评估和管理个人情绪、他人情绪和团体情绪的能力
说服他人
清晰表达立场
积极有效的倾听
了解并综合考虑各种观点
解决问题并达成一致意见
影响
领导团队、激励团队做好本职工作的能力
领导力
事业环境因素（更新）
5 管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用情况
确保所分配的资源适时、适地可用于项目
资源在不再需要时被释放
重点关注人力资源
RBS
备选方案分析、成本效益分析、趋势分析
问题来自组织内部或组织外部
谈判、影响力
项目管理文件（更新）
1234
6 控制资源
项目资源管理
互动双方建立彼此了解的关系，达成共识
沟通：人们分享信息、思想和情感的过程
主管层的支持
用户参与
有经验的项目经理
清晰的业务目标
IT项目成功的四个因素
作用：确保及时、正确地产生、收集、分发、存储和最终处理项目所需过程
项目每个成员也需要了解沟通对项目的影响
制定策略
执行必要活动
组成
项目经理大多数时间用于与团队成员和其他干系人沟通
用于显示信息如何在双方间被发送和接收
思想或想法转化为他人能理解的语言
编码
编码过程所得结果
信息和反馈信息
传递信息的方法
媒介
干扰信息传输和理解的一切因素
噪声
把信息还原成有意义的思想或想法
解码
5要素
沟通模型
公司内部
内部沟通
公司外部
外部沟通
报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报、演示
正式沟通
电子邮件、社交媒体、网站、非正式临时讨论
非正式沟通
向上（对高层）、向下（对成员）、横向（对同级项目经理或其他人员）
层级沟通
年报、呈交监管机构或政府部门的报告
官方沟通
灵活非正式手段，让项目团队和干系人对项目了解和认可
非官方沟通
口头、非口头、社交媒体、媒体发布
书面与口头沟通
沟通分类
沟通可以促成项目与项目集建立必要的关系
正确的语法和拼写
简洁的表述
清晰的目的和表述
连贯的思维逻辑
善用控制语句和承接
5C原则
沟通技巧
让干系人纳入项目评审范围
让干系人参加项目会议
社交工具的使用日益增多
多面性沟通方法
干系人
物理地点
语言
简化团队成员获取信息的通道
经常进行团队检查，集中办公
透明方式发布项目成果
定期邀请干系人评审项目成果
促进与高级管理层和干系人的沟通
基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产、项目需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划
及时向干系人提供相关信息
引导干系人有效参与项目
编制书面沟通计划
项目早期制定沟通管理计划
定期审查并修改，以确保持续适用
潜在的沟通渠道数 = n(n-1) / 2，n=干系人数量
沟通需求分析
互动，实时多向信息交换
沟通方式：会议、电话、及时信息、社交媒体、视频会议
互动沟通
向特定接收方发送信息
可以确保消息的发送，不能确保消息被理解
沟通方式：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语言邮件、博客、新闻稿
推式沟通
接收方自行访问相关内容
适用于大量复杂信息或大量信息受众
沟通方式：门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库
拉式沟通
沟通方法
评估沟通风格识别偏好
可以先开展干系人参与评估再开展沟通风格评估
沟通风格评估
根据政策环境规划沟通
了解谁能行使权力和施加影响
政策意识
个人、群体、组织之间的差异
文化意识
使用干系人参与评估矩阵
1 规划沟通管理
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督、最终处置
作用：促进项目团队与干系人间有效信息流动
沟通技能
是收集和发布项目信息的行为
分布给众多干系人群体，针对每种干系人调整发布的适当层次、形式、细节
项目报告
积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政策意识
主要包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示、干系人所需要的其他信息
2 管理沟通
确保满足项目及其干系人的信息需求
作用：按沟通管理计划和干系人参与计划要求优化信息传递流程
开展客户满意度调查
整理经验教训
开展团队观察
审查问题日志和评估变更
可能采取多种方法
沟通资源管理计划
干系人参与度评估矩阵
观察与交谈
3 监督沟通
项目沟通管理
降低风险的不确定性，提高项目成功的可能性
不确定的事件或条件，对项目目标产生正面或负面影响
源于项目中的不确定因素，不同阶段会有不同风险
不确定性随项目进展逐渐减少，但不会消失
风险的发生和后果具有偶然性
随机性
收益越大，人们愿意承担的风险越大
收益的大小
投入越多，对成功所报的希望越大，愿意冒的风险越小
投入的大小
拥有的资源越多，风险承受能力越大
项目活动主体的地位和拥有的资源
相对性
任何事情都可以在一定条件下向自己反面转化
条件发生变化时，必然引起风险的变化
风险性质变化
风险后果变化
出现新风险
可变性包括
可变性
属性
不能带来机会和利益
只有两种后果：造成损失、不造成损失
没有人能从中获利，全社会也跟着受损失
纯粹风险
可能带来机会和利益，又有造成损失的风险
三种后果：造成损失、不造成损失、获得利益
风险不是零和游戏
纯粹风险和投资风险一定条件下可以相互转化
管理人员应避免投机风险转化为纯粹风险
投资风险
按后果分
自然力的作用，不可抗力因素
自然风险
人活动带来的风险
行为、经济、技术、政治、组织风险
人为风险
按来源分
可以预测，并采取措施加以控制
可管理风险
不可预测
不可管理风险
按风险是否可管理分
影响范围小
局部风险
影响范围大
需要特别注意
总体风险
按影响范围划分
项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险、保险公司风险
按后果的承担者和划分
计划后可明确那些经常发生的、后果可预见的风险
已知风险
可预见其发生，不可预见后果
可预测风险
谁来都预测不了，也称未知风险或未识别风险
不可预测风险
按风险的可预测性分
风险分类
财产损毁人员伤亡，包括医疗费修养费工资等
直接损失
收益的减少，包括停工成本等
间接损失
有形成本
使投入的资金不能投入再生产，不能增值，减少了机会
减少机会
导致人们不愿意将资金投给风险较大的新技术产业
阻碍生产率提高
人们更愿意将钱投给风险小的行业或部门
造成资源分配不当
无形成本
风险成本和负担
项目风险
风险管理是持续不断的迭代的过程
变异性风险
模糊性风险
突发性风险只有发生后才能被发现，韧性用于应对这种风险
项目韧性
整合式风险管理
非事件类风险
新实践
项目规模
项目复杂性
项目重要性
剪裁考虑因素
越是变化的环境存在越多不确定性和风险
经常审查增量的工作产品
加快知识的分享，确保对风险的认知和管理
选择每个迭代期的工作内容时都考虑风险
每个迭代期间应该识别、分析、管理风险
管理方法
应定期更新需求文件，随项目进展重新排列工作优先级
一个主要的风险管理工具是主要风险清单
项目组应该在开始需求分析之前初步列出一张风险清单，在项目结束前不断更新定期维护清单，风险管理负责人定期回顾清单，回顾包含在项目进度计划表中
风险管理示例
定义如何实施项目管理活动过程
作用：确保风险管理水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配
立项阶段开始，项目早期完成，贯穿项目始终，可能重复开展
干系人分析法
描述如何安排与实施风险管理活动
内容：风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、干系人风险偏好、风险与概率影响、报告格式、跟踪
风险类别：使用风险分解结构（RBS）构建风险类
1 规划风险管理
识别单个项目风险以及整体项目风险来源，并记录风险特征的全过程
记录现有单个项目风险，以及整体项目风险来源
汇总相关信息，以便项目团队能恰当应对已识别风险
识别风险时应考虑单个项目风险以及整体项目风险来源
鼓励所有干系人参与项目风险识别工作
需求、质量、进度、风险、成本、资源 管理计划
成本、进度、范围 基准
核查单
假设条件和制约因素分析
优势、劣势、机会、威胁（简称SWOT）
SWOT分析
提示清单
已识别风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
提供整体项目风险信息
风险报告的编辑是渐进式工作
整体项目风险来源
已识别单个项目风险概述信息
2 识别风险
通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，为后续分析或行动提供基础
作用：重点关注高优先级风险
为每个风险识别出负责人，由他们规划风险应对措施
定性风险分析能为定量风险分析奠定基础
适应型：定性风险分析在每次迭代开始前进行
关注数据的准确性和可靠性
风险数据和质量评估
考虑特定风险发生的可能性
风险概率和影响评估
紧迫性、临近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度
其他风险参数评估
有利于开展风险应对
概率和影响矩阵
层级图
3 实施定性风险分析
就已识别单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析
量化整体项目风险最大可能性
提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
适用于大型或复杂或具有战略重要性的项目
当开展后，会在整个项目期间持续开展
通常需要专门的风险分析软件、解释风险模式的专业知识、额外的时间和成本投入
并非每个项目必须
可以在规划风险应对过程后开展
范围、进度、成本 基准
必须建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量分析模型，并提供输入
不确定性表现方式
用于评估对项目目标的潜在影响
采用蒙特卡洛分析
确定哪个风险具有最大潜在影响
敏感性分析
用决策树选择一个最佳方案
计算EMV
决策树分析
不确定条件下进行决策的图形辅助工具
影响图
对整体项目风险最大可能性的评估结果
项目详细概率分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
风险应对措施
4 实施风险定量分析
应对项目风险，制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
分配资源，根据需要将相关活动添加进项目文件或项目管理计划中
方案应与风险重要性相匹配，获得全体干系人同意，由一个负责人具体负责
结构化决策技术选择适当应对策略，大型项目可能使用数学优化模型或实际方案分析进行备选风险应对策略经济分析
三册
日志
项目过程计划
不在项目范围内或超出项目经理权限
解决不了就给组织高层
上报
消除威胁
高概率高影响
规避
降低概率和影响
风险依然存在
减轻
将责任转移给第三方，让第三方管理风险承担影响
低概率低影响
转移
承认威胁存在
用于低优先级威胁
接受
威胁应对策略
高优先级威胁
低优先级威胁
不在项目范围内或超出权限
将机会出现概率提高至其肯定出现，从而获取其收益
措施：将最好的资源分配给项目以缩短完工时间、采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间
开拓
将责任转移给第三方
通常要向责任方支付风险费用
措施：建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业分享机会
分享
提高机会出现的概率和影响
为早日完成活动而增加资源
提高
承认机会存在
用于低优先级机会，以及无法以任何其他经济方式有效应对的机会
机会应对策略
严重负面影响
采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，将项目拉回临界值
显著正面影响
采取集中行动，获得不确定性对整体项目的正面影响
项目风险级别高
转移或分享
优化实现项目目标的可能性
减轻适用于负面的整体项目风险，提高适用于正面的整体项目风险
减轻或提高
超出商定临界值
继续按当前定义推动项目进展
项目整体风险应对策略
上报、接受、规避、转移、减轻
威胁
上报、接受、开拓、分享、提高
机会
规律
特定事件发生时才能采用应对措施
预定条件出现时才执行的应对计划
应急应对策略
5 规划风险应对
执行商定风险应对计划
确保按计划执行商定的应对措施
管理整体项目风险的入口
以必要的努力去实施商定的应对措施
影响力
6 实施风险应对
整个项目期间监督风险应对计划的实施，跟踪已识别风险、识别和分析新风险、评估风险管理有效过程
作用：保证决策在整体项目风险和单个项目风险基础上进行
处理时间、缺陷数量和储存容量
技术绩效分析
可能发生某些单个项目风险
可用于评估风险管理过程的有效性
风险审查会
7 监督风险
项目风险管理
包括从项目团队外部采购或采取所需产品、服务、成果的各个过程
包括编制和管理协议所需的管理和控制过程
协议可以是：合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）、订购单
合同中未规定的任何事项则不具法律强制力
用协议来描述买卖双方关系
工具和改进
更先进的风险管理
变化中的合同签署实践
物流和供应链管理
技术和干系人关系
试用采购
采购的复杂性
治理和法规环境
承包商的可用性
可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队，营造风险共担式采购模型
对某些可交付成果采用敏捷适应方法，其他部分采用稳定方法
可通过主体协议（如主要服务协议MSA）管理整体协作关系，将敏捷工作写入附录或补充文件
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务
规划早期阶段确定与采购有关的角色和职责
范围、组员、质量 管理计划
发布人低风险，承包人高风险
总价合同
发包人高风险，承包人低风险
成本补偿合同
T&M
工料合同
考察行业情况和具体卖方能力
市场调研
确定某项工作或可交付成果应该由项目团队自行完成，还是从外部采购
分析技术：回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）
自制或外购分析
审查项目竞争性需求的优先级
常用方法：最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、唯一来源、固定预算
供方选择分析
采购过程中开展的各种活动
专业服务项目的交付方法
工业或商业施工项目的交付方法
交付方法
总价合同：工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况
成本补偿合同：工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况
激励和奖励费用：用于协调买方和卖方
合同支付类型
采购阶段有关信息
采购阶段
采购策略
包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点、其他要求
采购工作说明书
关于拟采购货物和服务的更多信息
信息邀请书（RFI）
如何满足需求以及需要多少成本的更多信息
报价邀请书（RFQ）
项目中出现问题且解决方法难以确定时使用
详细程度应与采购价值及相关风险相符
建议邀请书（RFP）
招标文件
决策出项目特定工作是否需要外购
自制或外购决策
可自行准备独立估算或聘用外部专业估算师做出估算
独立成本估算
1 规划采购管理
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
范围、需求、沟通、风险、采购、配置 管理计划
风险、干系人、经验教训 登记册
卖方建议书
广告
卖方提交建议书前，在买方和潜在卖方间召开的会议
投标人会议
建议书评估
对于较复杂、高价值和高风险的采购，授予合同前要把选定卖方报给组织高层级管理人审批
选定的卖方
对双方都有约束力的协议
2 实施采购
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏、关闭合同
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
合同收尾前，若双方达成共识，可随时对协议进行修改，需要书面记录修改
需求、风险、采购、变更 管理计划
风险、干系人 登记册
索赔管理
采购管理
对承包商正在执行的工作进行结构化审查（过程中审查）
采购过程的结构化审查（过程后审查）
正式关闭采购要求
关闭采购之前应批准所有可交付成果
采购关闭
采购文档（更新）
3 控制采购
采购管理过程围绕合同进行
对合同生命周期进行积极管理，回避或减轻某些可识别的项目风险
签订产品或服务合同可以分配风险管理责任或分担潜在风险
复杂项目中，项目合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段结束
将项目全过程作为整体发包给一个卖方
不一定只订一个总合同，可以订多个合同
适用于组织管理协调能力强的卖方
项目总承包合同
一个卖方只承包项目中某一项或几项内容
利于吸引更多卖方参与投标竞争
要求买方组织协调能力强
项目单项承包合同
卖方将项目一部分或几部分项目再发包给具有相应资质条件的分包方
买方与卖方间由承包合同，卖方与发包方有分包合同
甲方（买方）将项目中某项内容承包给乙方（卖方），乙方（卖方）将这项内容的某部分分包给丙方（分包方），丙方需要获得甲方认可
分包部分是项目非主体工作
不能转包整个项目
分包方必须具备相应的资质条件
分包方不得二次分包
订立分包合同必须满足
项目分包合同
按项目范围划分
一开始就确定且不允许改变
固定总价合同 FFP
允许一定绩效偏离，会设置价格上限
对实施既定目标给予财务奖励
总价加激励费用合同 FPIF
适用于卖方履约期将跨越几年时间（较长的周期）或不同货币支付的情况
总价加经济价格调整合同 FP-EPA
少量采购标准化产品时，直接填写订购单
订购单不需要进行谈判，也称单边合同
订购单
报销成本并支付一笔固定激励费用
成本加固定费用 CPFF
根据商定比例分摊节约部分或超支部分
实际成本大于目标成本：卖方得到 = 目标成本+目标费用+买方应支付的成本超支
实际成本小于目标成本：卖方得到 = 目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约
成本加激励费用 CPIF
由买方根据资金对卖方绩效的主观判断决定，不允许申诉
成本加奖励费用 CPAF
T&M，又称时间和手段合同
按实现确定的工作时费用标准和单位材料费用进行付款
兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同
适用于工作性质清楚，工作范围明确，但具体工作量无法确定的项目
适合金额小、工期短、不复杂的项目
无法快速编制出准确的工作说明书情况下，工料合同经常用于扩充人员、聘请专家、寻求其他外部支持
工作范围明确：总价合同
工作性质清楚，范围不清楚：工料合同
工作范围不清楚：成本补偿合同
双方分担风险：工料合同
卖方承担成本风险：成本补偿合同
卖方承担成本风险：总价合同
购买标准产品且数量不大：单边合同
总结
按项目付款方式划分
合同的类型
合同具体条款由当事人各方自行约定
合同的内容
使用国家或行业标准的合同格式
合同附件应与主合同一致，不产生矛盾
合同签订管理
对履行情况的跟踪管理
合同履行管理
由于一定法律事实而改变合同内容的法律行为
合同变更管理
整个合同管理的基础
对合同文件和记录进行管理
一般采用计算机打印文本，手写的旁注和修改不具有法律效力
合同档案管理
要求买方延长工期，避免违约罚金
工期索赔
要求卖方或买方补偿费用损失
费用索赔
按目的分类
索赔涉及的内容再合同文件中找到依据
这种索赔不容易发生争议
合同规定的索赔
根据合同条款的含义推论出一定的索赔权
非合同规定的索赔
按依据分类
施工条件、技术、范围等发生变化引起索赔
工程索赔
项目执行过程中设备采购、运输、保管引起的索赔
商务索赔
按业务性质分类
一事一索
单项索赔
又称综合索赔或一揽子索赔
总索赔
按处理方式分类
提出索赔要求->报送索赔资料->监理工程师答复->监理工程师逾期答复后果->持续索赔->仲裁与诉讼
主导语言原则
适用法律原则
整体解释原则
公平诚信原则
合同解释的原则
索赔流程
合同违约索赔管理
合同管理过程
项目合同管理
项目采购管理
识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体、组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定管理策略有效调动干系人参与项目决策和执行
本过程能支持项目团队的工作
干系人会受项目影响和给项目影响（积极或消极）
干系人满意度作为项目目标加以识别和管理
重视所有干系人（包括团队成员）保持持续沟通、理解干系人需求、管理利益冲突、促进干系人参与决策
重要性
限定范围外干系人也识别
所有团队成员都涉及引导干系人参与
定期审查干系人群体
咨询受项目影响最大的干系人，视为合作伙伴
正：干系人积极支持的效益
负：干系人未有效参与的成本
关注干系人有效参与程度的正负值
干系人多样性
干系人关系复杂性
裁剪
更需要干系人的有效互动与参与
子主题
敏捷
定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力、对项目成功的潜在影响
作用：使项目团队建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
整个项目期间定期开展，反复识别干系人，至少在每个阶段开始时开展
编制和批准项目章程之前或同时首次开展
问卷和调查
产生干系人清单和关于干系人的各种信息
干系人分析
评估现有项目文件及以往项目的经验教训
权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格
三维模型
干系人立方体
凸显模型
影响方向
优先级排序
1 识别干系人
根据干系人的需求、期望、利益、对项目的潜在影响，制定干系人参与项目的方法的全过程
作用：提供干系人进行有效互动的可行计划
资源、沟通、风险 管理计划
假设、变更、问题 日志
优先级排序或分级
用于将干系人的参与水平与期待参与水平进行比较
不了解型
抵制型
中立型
支持型
领导型
将干系人参与水平分为
C：当前状态D：目标状态
是项目管理计划的组成部分
可正式可非正式，可详细可概括
主要内容：调动干系人个人或群体的特定策略或方法
2 规划干系人参与
通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程
作用：尽可能提高干系人支持度、降低干系人抵制程度
适当阶段引导干系人参与
谈判沟通管理干系人期望
处理与干系人有关的风险或潜在关注点
澄清和解决已识别问题
开展活动
风险
变更、沟通 日志
干系人、经验教训 登记册
根据沟通管理计划针对每个干系人采取相应沟通方法
冲突管理、文化意识、谈判、观察与交谈、政策意识
根据团队章程（规划资源管理的输出）中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为
基本规则
3 管理干系人参与
监督项目干系人的关系，修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目
作用：随项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果
资源、沟通 管理计划
4 监督干系人参与
项目干系人管理
可控可改变
组织的政策、流程、程序
项目组合、项目集和项目的治理框架
监督和报告的方法
模板
历史信息与经验教训知识库
不可控不可改变
政府或行业标准
法律法规
市场条件
组织文化和氛围
组织治理框架
干系人期望以及风险临界值
所有的计划，都可以正式或非正式，可以概括或详细
上一个过程域的输出会作为下一个过程域的输入，过程域是什么，输出就是它本身
各大管理计划会作为后续过程的主要输入
文件、计划是万能输入
工作绩效数据是指导与管理项目工作的输出，是其他控制阶段的万能输入，控制绩效信息是所有控制阶段的万能输出
所有执行、监控过程在整个项目期间开展
项目章程、组织事业是规划阶段的万能输入
所有规划阶段的输出有各自的子管理计划
文件 计划 数据 资产 是控制阶段的万能输入（文件+三兄弟）
规律总结
规划沟通管理
规划风险管理
规划干系人参与
整个项目期间定期开展的过程
十大管理
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