阿里管理工坊思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

定目标(三板斧一)

一、目标的合理

1.准则 :

(1)常规业务需通过科学的数据分析来做存量和新增业务的目标预测

(2)创新业务先拍脑袋再用数据去证明并修正

(3)目标是每个人目标的总和

(4)分解目标及各小目标的完成时间点

(5)把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的目标

2.目标的认知程度决定个人未来发展

无目标

目标模糊

比较清晰的短期目标

有清晰的长期目标

3.定目标三不原则:

(1)不知道如何完成的目标

(2)具体落实的执行人不接受的目标

(3)有很大风险完不成的目标 , 与现有已经出现偏差的目标关联的目标

二、目标的由来

1. 愿景驱动 & 用户驱动 (自上而下)

(1)企业的使命、愿景、价值观

(2)显性曲线(业务) : 集团战略 & 部门子战略 -> 营运目标 -> 目标到执行体系 & 业务营运报障体系

(3)隐性曲线(组织) : 组织架构 -> 核心人才盘点,胜任力 -> 招聘 & 培养 & 考核 & 激励 & 业务伙伴 & 公司基本法

(4)个人目标

目标拆分与时间落点

集团战略目标,三年各部门子战略一年营运目标部门目标个人目标

2. 绩效管理体系 (经典的OKR)

(1)上三路老板的目标从何而来

①公司的使命愿景

②公司战略/目标商业运营的衡量标准

(2)中三路中层的目标从何而来

部门子战略/子目标部门绩效的衡量标准

(3)下三路基层的目标从何而来

①上司为下属制订目标和衡量标准

②员工为自己计划目标和衡量标准

③上司与员工达成共, 目标和衡量标一致

(4)追踪改进

①追进度

②月度review (述职)

(5)绩效考核 (年中，年终述职报告+评级)

①季度

②年度考核

③人才盘点 (晋升淘汰) (评级)

④激励 ( 奖金期权) (年终奖*评级)

(6)复盘公司绩效情况

三、如何科学制定目标

1.三大黄金法则

(1)法则一

① 业绩 = 心态 * 量 * 转化率 * SKU * 客单价 * 人均产能

② 建立目标预测机制

③ 找到问题与增长点

(2)法则二

① 结果 = 过程

② 对过程苛刻 , 对结果释怀

③ 将目标分解为关键指标

(3)法则三

① 员工状态 > 员工习惯 > 流程 > 员工技能 > 工具

② 辅导员工完成关键指标

③ 利用工具解决员工不愿干.会不会干.怎么干更高效的问题

2.九字箴言

(1)定目标

①定目标: 共创一张蓝图

②通目标: 丑话当先

③晒目标: 上下通晒

(2)追过程

①关键过程追踪

②16字辅导方针 : 我做你看，我说你听；你做我看，你说我听

③PDCA顺序质量管理循环 : 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)

(3)拿结果

①方法策略

②Review

③奖优罚劣

3.按目标分类科学制定目标, 分类:

(1)静态目标 : 根据数据进行预测

动态目标 : 进行排名, 部门排名,事业群排名,省份排名,业务排名,行业排名等

(3)隐性目标 : 以业务指标为由头,不管胜利失败了,达到员工个人提升了,部门组织能力提升,团队提升了.团队文化加强的目标

四、目标落地八部曲

1.订目标

(1)制订目标

目标落地, 执行体系和营运体系.

(2)解读目标

①达成共识,同频共振

②明确问题, 完整界定问题,明确要解决的目标与大势的关系

③向上沟通, 至少沟通半小时,问why. 确认做到什么程度,得到怎样的支持和资源

④向上沟通要有胆量,平行沟通要有肺腑,向下沟通要有心肝

(3)分解目标,分到不可再分,可操作 ,要乘法不要加法

①到底做什么

②团队怎么做

③按时间维度, 度量现有存量及增量

④剥洋葱,将大目标分解成若干小目标,在分解下去,直到知道该做什么
年度目标-周期目标-周目标-日目标-早午晚目标

(4)选合适的人和团队 (分配工作)

①了解员工的特性和能力

1)团队潜在的管理者

2)团队的润滑剂

3)意见领先及无名英雄

②发挥员工的优势

1)管理者搭台,员工唱戏

2)管理者敢于给机会, 员工敢于承担责任

2.定目标

(1)会sell目标(卖梦想)

①描绘美好前景,传递梦想

1)对客户的意义

2)对我们的意义

3)对员工的意义

4)畅想成功的美好

5)树立典型

6)借力借势

7)让员工参与目标设定

②塑造危机感

1)失败的惩罚

2)错过重大机会

3)竞争者抢夺

③分析目前的困难

④给出解决方案

(2)制定KPI

(3)带领团队落地计划

3.盯目标

(1)跟踪检查计划执行

(2)复盘总结

心得

1. 以业务指标为由头,不管胜利失败了,达到员工个人提升了,部门组织能力提升,团队提升了.团队文化加强的目标

2. 增强参与感数:系统崩了，跟他们讲解怎么崩的，让他们表达他们怎么预防这种事情发生，如果发生怎么补救

3. Okr工具，公司定目标的中轴线是公司的目标 -》拆分-》部门目标 -》拆分 -》团队目标 -》个人目标.我的okr也要将目标拆解，争取完成目标，定制计划+周期+预测+复盘

4. 团队磨合: 团队工作之外的默契和配合，自由的，而不是绑定需求和框框架架，让他们磨合

5. 学会放弃: 为了okr提升自研，那么有的工作我就要放弃一些，让他们去主导，但是关键地方我会把控

搭班子

一、Hire and F ire,价值几何?

1.人才生命周期

(1) 进水口: 你Hire了谁?

(2) 识人用人

(3) 培养发展

(4) PIP池绩效改进计划

(5) 排水口: 你Fire了谁?

2. 组织活力曲线

2 明星

7+ 老黄牛

7- 老黄牛

1 淘汰

3、组织发展的四要素

(1) 选对人

内容

根据人才画像界定需要的能力

工具

人才画像

(2) 用对人

内容

合适的人放到合适的岗位上

工具

人才盘点

(3) 发展人

内容

建立人才梯队，选择合适的发展项目

工具

人才发展计划

(4) 评估人

内容

业绩和价值观各占50%

工具

360度评估

二、人才招聘

1、人才招聘基础理念

1.1为什么招聘比培养重要?

如果选的人不对，培养会有效吗?

如果选的人不对，考核会有效吗?

如果选的人不对，激励会有效吗?

1.2人才吸引力法则

1、优秀的人才会相互吸引顶尖的人才吸引一流人才

2、选人不对，“劣币会驱逐良币二流的人招三流的人

3、管理最大的浪费就是招来了不合适的人三流的人招不入流的人

1.3哪些人才需要外部招聘?

高速发展人才储备不够

组织基因中缺少的人才

1.4我们要招聘什么样的人才? (菁英人才)

管理层: 德才兼备，志同道合

员工层: 聪明，乐观，皮实，自省

组织未来需要的人才:菁英人才的三力、四会

三力模型

体力

脑力

心力

四会人才

会想

会写

会说

会干

1.5我们不要招聘什么样的人才?

不诚信

不开放 : 听不同的意见,听取不通的观点

不进取

偏执狂

个人英雄主义 : 刺头, 甩锅,马屁精

2、人才招聘流程

2.1 HR和猎头的招聘流程

岗位描述

简历筛选

电话面试

笔试

OFFER

2.2完整的招聘流程

1、组织架构设计

1)战略规划:
未来一至三年的战略描述

2)组织架构:
根据战略，组织结构的升级与变化

3)根据战略与组织架构的变化，洞察核心岗位能力的变化

2、定岗定级

1)岗位序列和职级体系

2)关键岗位和关键人才的需求

3) 战略变化导致关键人才
需求的变化

3、胜任力建模

1)岗位胜任力

2) 建立组织对人才的评

3)对人才的评价达成共识

4、人才盘点

1) Rev iew机制

2)评估组织的人才梯

3)现状与胜任力的GAP

5、人才培养/接班人计划

1)招聘计划

2)培养与发展计划

3)考核计划

2.3招聘的步骤

招聘前

1)业务梳理

2)胜任力建模

3)人才画像

表象的

技能

知识

潜在的

社会角色/价值观

自我形象

个性特质

内驱力/自我动机

硬性要素

企业发展阶段

初创期

快速发展期

成熟稳定器

商业模式

行业/客户

大客户/渠道/直销

岗位胜任力

解决什么问题

具备什么能力/潜力

软性要素

文化DNA

与公司文化匹配

与直线老板匹配

基础素质

职业基础素养

合伙人

共同愿景

背靠背新人/包容

性格/能力互补

高管

胸怀格局

战略眼光

超越伯乐

管理层

根红苗正

业务管理体系

团队管理体系

价值观

4)岗位分析

5)招聘渠道

6)招聘简历

招聘中

1)面试流程

能力

职责,在做什么

经验,做过什么

技能,能做什么

成就,做成什么

个性

思想/情绪

信念/价值观/选择

感知/态度/行为

习惯/爱好/兴趣

需求

钱,经济压力/欲望

成长,平台/老板

成就,机遇/挑战

家庭,安全/快乐

2) Offer谈判

候选人职业规划

长期收益:股票期权

近期受益:现金收入

3)背景调查

诚信是底线: 薪资、层级、过往经历(带团队规模、工作角色)

剥洋葱: 做人和做事的标准

关注客观事实,主观评价只做参考

招聘后

1)录用书

2)上岗

3)新人融入

3、案例解析:北斗七星选人阵法

最底层的价值观: 诚信

驱动力

职业认同

目标承诺及追求

韧性及勤奋

外向及亲和

学习及思维能力

三、人才融入

应届毕业生

师傅选拔和任命

师傅培养

徒弟反馈

集中交流

师傅激励

高级人员

入职前确定岗位

入职当天进行交流和协作

月度review

四、人员解雇

我们要解雇什么样的员工

小白兔 : 有德无才的员工,不用

狗: 无德无才的员工,坚决不用

野狗: 有才无德的员工,限制使用,违反价值观高调开除

老黄牛:能力一般,但任劳任怨的员工,放心用

明星:有才又有德的员工,大胆用

绩效管理271

高于期望的20%员工

树标杆、立榜样，给予物质与精神的褒奖

符合期望的70%员工

做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识

低于期望的10%员工

连续两个考核周期排在后10%的员工会直接开除

如何解雇人?TRF原则

Train:能力跟不上的，以培训为主，提升业务能力

Remove:能力和岗位匹配有问题，更多地采用转岗地方式，为人才打开发展空间

Fire:经过组织和员工个人的努力，还是无法提升绩效，一定要请这类人离开公司，这既是为团队好也是为了员工个人的发展考虑

离职面谈

目的

1. 争取让该留下的人才留下

2.让不愿留下或不该留下的人才不带负面情绪地离开

3.获得离职员工的真实心得，让公司管理中的痛点和难点暴露出来

落地操作

对人情理法原则

动之以情

给员工充分表达的机会

帮助分析工作中出现问题的原因，提供必要的支持和理解

将心比心，但不代表要认同他的做法

晓之以理

离职面谈中要给出明确的制度依据，让管理行为服众

管理是动态的，沟通是随时的，不是到最后凭借一次打分决定员工去留

绳之以法

信息的收集要基于事实，力求客观全面，法律上站得住脚

每一步的沟通要有书面确认，不能感情用事

即时办理离职手续

友好话别

团队消毒

核心理念

1.要真诚

2.心要仁慈，刀要快!

3.丑话当先!

4.让他走是对他好!

5. Happy stay, happy go !

6.消毒要及时!

心得

1. 招聘的时候利用工具选对人是至关重要的,利用人才画像和北斗星选人法找到对的人,这关系到公司的命运和发展

2.人才的融入选对师傅很重要, 选择的师傅徒弟匹配度好,带来的化学反应就越强烈

3. 解雇不好的, 换成好的新血液, 并做好消毒和示范, 这不只是为了利于发展, 也是好的公司文化

4. 从人才的招聘到融入, 到培养, 到解雇, 每个流程的成本和影响都不可估量, 所以利用好优秀的工具理念, 可以挽回可能损失的成本, 还能带来健康的人才体系

练团队

一、人才培养的价值

人才的生命周期

识人用人

培养发展

绩效改进

组织发展与个人发展

跟不上组织发展

共同发展共赢

得不到个人发展

建立企业大学

战略会

人才盘点会

财务会

二、共性培养

一手软：人才培养体系

组织发展

选对人

根据人才画像界定需要的能力

人才画像

用对人

合适的人放在合适的位置

人才盘点

发展人

建立人才梯队，选择合适的发展项目

人才发展计划

评估人

业绩和价值观各占50%

360测评

吸引人才一使命驱动

>使命驱动

>社会责任

>伙伴关系

人才环境—幸福指数

“生态系统是踏实的大地，蓝蓝的天空，清新的空气。流动的海，让人有踏实清新的感觉。”

“最幸福感的，第一我们的环境是可靠、安全的，是透明的、开放的，是分享的，是愿意为自己、别人承担责任的。”

“要让员工有幸福感，幸福感不仅仅让员工快乐，我们还要让他有结果，有事业，他们到这儿来不是找一份工作，而是一份事业。”

培养人才一相信年轻人

相信80/90后，大胆起用年轻人

创新的人才选拔机制(赛马机制)

领导力发展体系

领导力发展课程--ALDP

文化

战略

组织能力

管理者进阶课程--AMDP

闻味道

揪头发

照镜子

初级管理者课程--AMSP

Hire&Fire

Team Building

Getting Result

AEMT

一手硬：人才考评体系

组织部

工作方向

同一个信仰

组织部的用人理念和基本法

合伙人体系

同一个平台

数据库的建立

人才盘点、360、晋升流程

跟踪、反馈、监督机制

勉强晋升人员提升计划

轮岗

Mentoring program

海外成员的融入,补课

走出去、请进来

同一个community

组织部的社会责任

新人Landing

俱乐部、外部活动

干部盘点原则

通关原则

每个层级的定义，重点放在从下一层级进入本层级需要提升和达到的核心胜任力。

避免四个断裂

层级定义与晋升评估标准的四个维度有一定的关联:从个人梦想到组织使命，从事到人，从局部到整体，从现在到未来。

通用胜任力

每个层级的定义，重在提炼出组织部层面可以通用的原则。而层级定义在具体业务场景中的实际表达和权重分配，会有不同的体现方式，不同的业务单元可以各自具体化;

建立人才培养体系

人才培养的五大模块

管理类

HR类

职业素养

专业类

营销类

管理者的三层境界

基层

思辨的执行者

单一的执行思维

见树木,—叶障目

中层

体系的设计者

复杂性思维

全面多维度思考

见森林,除了见树木,更要见森林

中高层管理者

中高管的职业素养

中高管业务管理胜任力

战略解码

系统思考

流程与制度

平衡管理

业务协同

中高管团队管理胜任力

使命驱动

成就员工

影响感召

决策层

商业模式设计者

看清事物之间的关联

形成自己的商业秘密

见世界,前世今生,前因后果

企业顶层架构设计

商业(商业趋势)

组织(组织趋势)

资本(财务思维)

中高管的职业素养

中高管业务管理胜任力

战略解码

系统思考

流程与制度

平衡管理

业务协同

中高管团队管理胜任力

使命驱动

成就员工

影响感召

三、个性辅导

辅导的有效性

辅导五部曲

寻找辅导机会

确认意愿

情境管理

十六字辅导方针

PDCA

情境辅导

定义

情境辅导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境辅导的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。

识别员工的四个不同发展阶段

高: 工作能力强、工作意愿高--独立自主完成者

中等: 工作能力中等至强、工作意愿不定--有能力但谨慎的执行者

中等: 工作能力弱至平平、工作意愿低--憧憬幻灭的学习者

低: 工作能力弱、工作意愿高--热情高涨的初学者

识别管理者的四种不同领导风格

指令式管理风格

由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是:“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。

教练式管理风格

由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称高职责行为）。其管理行为模式是:“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。

支持式管理风格

管理者给下属以大致说明，.并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是:“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。

授权式管理风格

管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为高支持(关系）行为。其管理行为模式是:“你来决定，你来做”。

情境辅导、因材施教

意愿高、能力弱--指令式

意愿低、能力中等--教练式

意愿低、能力中等至强--支持式

意愿高、能力强--授权式

案例

如何辅导一个高绩效的“刺头”员工?

改变心态: 刺头是好员工,是最能干的是有个性的,会深度思考

如何搞定: 确定他有辅导的意愿,找一个合适的辅导机会, 放到辅导的情景里去,然后执行16方针

辅导的机会,不一定是工作方面,也可以从生活方面切入

可以委派辅导, 交给他佩服的人

如何辅导一个高潜员工?

最高的目标,测试抗压性, 最大的压力. 压垮的人不适合接班人,

测试潜力:给不同的任务和工作, 敢于挑战自己的弱项和不愿干的事

如何辅导比自己资历深的下属?

有信心和勇气, 我就是比他好. 16方针为辅组, 真诚坦诚沟通

如何收拾一个部门烂摊子?

自我激励

大量招新人,培训辅导

挑选价值观最好的提升为干部,符合高潜

动态目标管理,每个月的目标, 打胜仗

没有差的员工,只有不好的管理者

十六字辅导方针

人--动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法

事--我做你看、我说你听、你做我看、你说我听

辅导工具:PDCA

Plan 计划

Do 执行

Check 检查

Action 行动

心得

1. 人才梯队的建立要一手软去收人心, 一手硬用机制去打仗

2. 共性化辅导解决80%问题,个性化辅导解决20%问题,因材施教. 做完共性在做个性, 师傅带徒弟是最慢的辅导效果.

3. 不同层级的管理者要对不同职位和不同时期的员工施行不同的管理方案, 这说明调整心态和适应改变也是管理者应有的角色转换

4. 员工的不断层级升级,不断的打开视野从树叶遇见树木在遇见森林, 而这些变化对于管理者来说, 也是拥有了一片森林

建文化

一、企业文化的价值

关于文化价值的思考?

1.你认为文化重要吗?

2.文化对一个公司的价值是什么?

3.文化对一个管理者的价值是什么?

4.文化落地最大的困难是什么?

5.什么样的组织有最强的文化?

6.什么是做文化最好的契机?

文化的基石

基石一:.企业生存是文化的第一基石

阿里巴巴

·客户长什么样，我们就长什么样

·客户是衣食父母

·为客户提供有价值的服务才能赢得尊重

外部客户第一，员工第二，股东第三

华为

客户满意度是衡量一切工作的准绳

·天底下给华为钱的只有客户

·为客户服务是华为存在的唯一理由

·以客户为中心，以奋斗者为本

基石二:创始人的信仰是文化的第二基石

阿里巴巴: 武侠文化

腾讯: 产品文化

百度: 工程师文化

华为: 奋斗文化

学员追问2:文化对组织的影响和作用是什么?

互联网热议996ICU, 如何看待加班?

阿里巴巴从前台到总裁: 平凡人做平凡事

华为的(掐青苗、创新、开放、全球化)生而为赢

文化的反作用

>创始人的信仰是文化的重要基石

>文化会成为组织发展的最大动力

>或者成为组织发展的最大的障碍

>文化的双刃剑:融合/排异
文化

二、文化解读---深刻

1、文化是什么?

文化是如何形成的

文化的定义

文化的分类

原生态文化

发展型文化

不同阶段文化的共性、生存文化

文化如何落地

文化如何传承言传身教、传帮带

2、文化是如何形成并运行的?

文化符号

阶段胜利

挑战现状

团队共同经验

选择相信

长期反复验证

共同理念价值观

长期坚守

全员的理所当然的行为准

四层断裂

1、有共同经验，但没有提炼总结成价值观（没有提炼总结，文化就像散落的珍珠)

2、提出价值观，但没有经历过团队共同经验〈没有一起打过仗是不可能产生共同文化的

3、有值观，但没有通过制度保障转化为行为准则（可以不改变思维，但必须先改变行为)

4、有价值观和行为准则, 但现状不断变化，文化没有迭代（不变的只有变化本身)

3、文化的三个层次

外在感知层

统一的符号(文化在墙上）:特征:视觉可见、可被感知. 例如: Logo、海报、着装、环境氛围等

内在行为层

信念、价值观

特征:内在理念、但需要转化为行为准则. 例如:考核、制度、行为准则、工作准则等

潜在意识层

无须提醒的自觉(文化在心上)

特征:潜意识、不成文的行为准则、所有人自动、默契地遵守

4、文化如何层层转换

文化的发展性(阿里案例二十年商业发展史)

智能商业启动元年

阿里成立

淘宝创立

支付宝创立

确立电商生态系统

云计算讨论

数据智能

新商业文明

C2B模式创新

任命首席数据官

数据时代概念提出

淘宝千人千面

五新战略和互联网经济

网络协同的巅峰

全球数字化经济体和商业操作系统

三、文化落地---实践

1、文化落地五部曲

诠释解读

行为准则

层层宣导

树立标杆

制度保障

2、文化的外显性

仪式

氛围

团建活动

目标层面的团队建设

大战前

做好启动

共同看见

大战中

稳扎稳打

步步为营

大战后

兑现荣誉

及时复盘

思想层面的团队建设

√身边事，平常心，真性情

√讲真话，讲实话，正能量

√讲有思想高度能引起人思考的话

三点

释放点-团结的前提是裸心

甜蜜点-感受团队的温度

记忆点-留下团队的回忆

生活层面的团队建设

激情不来源于工作，而来源于生活!

快乐是一种积极向上的氛围，具有很强的传播和感染力!

玩在一起，才能工作战斗在一起

四、文化落地机制

文化落地的保障

价值观的柔性与制度的刚性

员工并不必然认同企业的价值观

价值观只有得到制度的保障才能形成约定

制度与文化的作用机制

÷每一种制度背后都有其立法精神

÷价值观与立法精神一致时，制度将会有力量

◇缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的

÷潜规则与文化的关系

◇当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。

考核原则

业绩与价值观各占50%

KPI的设定及达成共识

打分的合理分布

面谈的认真与正式跟进计划的毫不放松

over 1 plus HR的原则

更重要的是:公正、真诚与善意管理最忌一刀切题

考核制度

(1）考核说明

(2)考核周期及程序

(3）评分结果等级说明

(4)价值观评分结果的运用

考核框架

评分标准

价值观解读标准与评估准则

心得

1. 文化是组织发展的核心引擎, 而文化最大的挑战是传承与发展. 所有制定文化要引起员工的共鸣, 随着公司发展不断更新

2. 文化不仅要体现在外在的感知和内在行为,主要还是要扎根于员工的潜意思里,也就是心里, 这样员工与企业就形成了一个整体

3. 文化的落地不仅体现在软抓手和硬抓手当中,还要有仪式氛围感,主要的团建活动: 以结果为导向的目标层, 润物细无声的思想层以及富有感染力的生活层.

4. 企业文化随着企业的发展不断的迭代, 还要随着阶段性的飞跃衍生出个性化的子文化, 以文化为根, 生生不息

追过程(三板斧二)

管理者的成长

如何成长

在冲突中成长

在委屈中成长

在相互协助中成长

没有绝对的公平，永远在追求公平的路上

一将功能万骨枯，班委值千金

主动拥抱，并且适应变化

领导力5部曲

以身作则

共启愿景

挑战现状

使众人心

激励人心

价值观

过程价值

过程和结果一样重要

过程经得起复盘和提炼，能够分享和传承

可复制的结果才是好的结果

过程的产生要有结果，结果的产生要有过程

没有经验的管理者追结果

有经验的追过程

没有结果导向的员工价值观一定不会好

追过程误区

时间点到了才去检查

只跟进时间点不跟进关键细节

无论大事小事都要检查到最细节,不会抓大放小,发现问题就批评打断

好的追过程

抓住关键业务指标

抓深抓透

简单的事情重复做

简单的事情重复的做

每次还要比上一次好

良好的工作习惯

纪律严明有奖有赏

常规业务如何追过程

追目标进度(建立数据仪表盘)

结果数据

目标完成进度

过程数据

绝对数据(体现数量)

相对数据(体现质量)

追业务流程

任何流程和工具都不能保证结果人是成败的关键

透过事关注人透过人成就事

团队的价值决定了拿结果的能力

业务流程中的个人成长进化系统

分析具体案例

总结普遍性经验

形成自己的流程与经验

追关键指标

目标===关键结果

KPI误区

KPI不等于目标: 参考目标拆减，落实为员工可执行，可发挥作用的指标;

KPI不等于数字：需要根据员工的实际工作，加上一些主观判断的指标项

KPI不等于全部：需要甄别最核心最关键的指标，切忌大而全，无法指导员工的工作优先级;

业务漏斗图

关键指标和目标要画等号

关键是数量和质量的平衡

业务追踪的抓手-动态管理表

出现GAP

目标分解

预估时间

分解到KPI的数量和质量

后备预案

问题追踪

无问题

分析原因

案例分享会

复制

有问题

检查心态，检查数量

完成

检查质量

达标

加量，加新方法

未达标

提升质量的方法

未完成

加量

弥补GAP

加量

给方法

给激励

目标达成

业务追踪的抓手-团队辅导

量化

技能

心态

业务追踪的载体-CRM

客户分配规则

新客户

老客户

客户成熟分类

不同成熟度的跟进周期

客户跟进记录

管理报表提炼

追工作过程

工作习惯

时间安排

TDL

每日必做几件事

每周必做几件事

每月必做几件事

新员工

必须完成的事情

准备工作

产品熟悉

灵魂拷问

目标达成前要问的问题

目标达成后要问的问题

早问

静夜之思

追业务技能培训

培训(集体辅导)

师徒制(一对一辅导)

只占20%时间

Role Play（场景演练）

追业务工具

管理报表，CRM系统

战报

竞争对手分析

策略分析

心得

①关于管理者成长：工作中发生冲突、受到委屈、不公平、环境改变，懂得在困难和逆境中解决问题、面对问题，并坚持走下去，不放弃，就一定会成长起来

②追过程、追指标，都是向结果看齐，但是好的过程才会让结果更加有意义。

③无论是TDL、CRM、GAP、KPI这些管理技巧工具多么优秀，只有管理者本身能够保持好工作习惯和态度，才会让工具发挥出效果，让工作更加有效率、有效能

④将业务指标拆解到各个阶段，在各阶段完成后需检查心态、检查数量、检查质量，才会保障业务不脱轨，结果方向正确

拿结果(三板斧三)

为什么拿不到结果

换个行业就拿不到结果?

换个公司就拿不到结果?

换条业务线就拿不到结果?

换个岗位就拿不到结果?

换个目标就拿不到结果?

换个方法策略就拿不到结果?

大厂出来的核心骨干到创业公司?

什么是好的结果

结果从哪里来

使命愿景价值观

业务战略

组织架构

拿结果的层次

阶段性结果

汇总

管理者要什么样的结果

体现客户第一

好的结果，不是数字，不是利益，是客户的价值

坚持对妨害客户利益的“好结果”说不

团队的成长同样重要

得失不在一时，重在长远

持续的收获来自团队的成长

要结果更要过程

经得起复盘和提炼，能够分享和传承

可复制的结果才是好结果

如何拿结果

拿结果的绩效系统

实事虚干(一)

What gets dreamed , gets realized (当你梦想完成什么的时候,通过绩效管理工具就能实现, 所以,绩效管理是实现目标的工具)

What gets measured , gets done (我们考量什么,什么行为就会得到执行, 考评什么,员工就会做什么)

What gets feedback , gets improved (做绩效管理的时候,员工反馈什么, 什么行为就会得到提高,反馈很重要)

What gets rewarded , gets repeated (奖励什么,什么行为就会持续的去执行)

实事虚干(二)

为过程鼓掌，为结果付酬

今天最好的表现是明天最低的要求

对得起好的人，对不起不好的人

不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜

绩效管理是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果

绩效管理是公司与员工的共同契约，可以双赢，也可能双输

绩效管理是点燃员工底层动力的燃料

制度保障+资源分配+游戏规则

KPI导向

目标设定

组织使命和个人梦想的链接

局部和整体的链接

事和人的链接

现在和未来的链接

绩效考核

绩效不是秋后算账

目的是辅导和发展员工

反馈面谈

进门有准备，出门有力量

丑话当先，No surprise !

提升改进

今天最好的表现是明天最低的要求

绩效管理 != 绩效考核

绩效管理

为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

一个持续不断的交流过程，由员工和他的直接主管之间达成的共识来保证完成。

一个循环过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成结果的过程

绩效考核

依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作结果。

绩效面谈基本原则

立场要坚定，今天的最好表现是明天的最低要求

你是绩效管理的Owner

丑话当先，永远No Surprise ! !!

不要轻易被不重要的事情所左右

公正、真诚、善意

绩效面谈流程

谈话前

1）业绩数据:结果、过程

2）工作案例

3）问题及改进计划

谈话中

1)员工自我总结评价

2）管理者评价、辅导

3）达成共识并确认结果

谈话后

1）跟踪进度

2）在岗辅导

3）天/周/月

绩效追踪工具

1.公司使命愿景

2.公司战略/目标商业运营的衡量标准

3.部门子战略/子目标部门绩效的衡量标准

4.上司为下属制订目标和衡量标准,员工为自己计划目标和衡量标准

5上司与员工达成共识目标和衡量标准的一致

6.追踪进度月度Review

7.季度/年度考核

考核应用

人才盘点

激励

8.复盘公司的绩效情况

拿结果的激励系统

激励员工的有效方式

管理者领导力

组织氛围

文化价值观

发展空间

全面报酬

激励制度的背后设计逻辑是什么

制度背后是奖优罚劣

要触达人的内心，要满足人性的需求，同时结合公司需要。

防止断裂层

人

个人梦想

事

局部

现在

组织

组织使命

人

整体

未来

人才发展制度

岗位职级

管理M岗

M中下级 : 执行

M中上级 : 近期战略

M中上级 : 中长期战略

专家P岗

P中下级 : 执行

P中上级 : 近期战略

P中上级 : 中长期战略

员工晋升阶梯

每一层的晋升标准

每一层应该拥有的核心能力

每个层级的福利

人才分类工具

野狗:有才无德的员工，限制使用，违反价值观,高调开掉杀鸡儆猴

狗:无德无才的员工不使用

小白免:有德无才的员工不使用

老黄牛:能力一般，但任劳任怨的员工，放心用

明星:给更高的舞台和激励

组织活力曲线

2 领跑的人明显

7 老黄牛晋级到2 或下沉到1

1 要淘汰的人更换&培养新血液

分钱制度

base 底薪

Commission:提成、佣金

考核的关键指标

制度鼓励的是什么

制度遏制的是什么

Bonus:奖金

Option:期权

高压线制度

拿结果的辅导系统

心得

① 以愿景、使命、价值观作为驱动因子, 对阶段性结果进行汇总, 最后进行复盘. 对拿到的好结果进行复制并加分享, 汲取经验不断学习

② 学会使用绩效管理工具,实事虚干,对员工进行考评的同时也要听取反馈,做好奖励机制,培养人才,达到双赢

③ 绑定人和组织, 关联员工梦想和组织目标发展, 防止出现断裂. 显性提拔,隐性提高

④ 人才分类离不开职级阶梯, 把控好每个层级的晋升标准, 每个层级该有的核心能力, 淘汰无德的员工同时更换新血液, 培养员工成为明星,并给明星更高的舞台和激励.以此良性循环