技术管理实战
2023-12-05 17:09:25 1 举报AI智能生成
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技术管理实战 极客时间
作者其他创作
大纲/内容
1、怎么做团队建设？
2、怎么提升团队凝聚力？
3、怎么向上沟通和向上管理？
4、怎么做激励员工？
5、怎么应对低绩效员工？
How ?
理顺人内心的纠结和彷徨
1、自我倾听
绘制自己管理工作的“全景图”
2、角色认知
管理三部曲（管理规划、团队建设、任务管理）
管理三内容（“看方向”、“带人”、\"做事\"）
3、管理方法
4、管理沟通
积累与沉淀管理方法论
5、管理之路
探讨5个课题
“如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会， 让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。” — 克里斯坦森《你要如何衡量你的人生》
寄语
开局
侧重于“广”：服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O 服务架构、数据平台架构；技术实操、业务理解、架构能力
侧重于“专”：着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，比如图像技术、语音技术、机器学习、推荐算法
架构师、科学家
技术类
可以根据公司需要去负责一个新业务，迁移性比较强。 业务理解、技术判断、目标规划、团队建设、任务执行、沟通
越来越关注 行业发展、商业判断、公司经营、目标规划、沟通
技术管理者、职业经理人
管理类
创始人、技术合伙人、技术高管
创业类
投资人、管理顾问
顾问类
工程师的职业发展路径
可带来：成长感、成就感、影响力、获得感
1. 认同管理的价值观
招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估
主动地向自己的上级了解过团队的工作目标
主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长
享受去负责一个大项目的协调和推进，它的成功发布会带来强烈的成就感
喜欢思考什么样的流程和机制可以应对团队工作中的疏漏
2. 对管理充满热情，并享受这些工作内容
承担更大的期待和责任
考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。
具备更立体的视角
多年技术工作，会使得自己有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，而很多管理工作却是充满着不确定性的
拥有更灵活的思维方式
3. 看重在管理方面的成长
内在动力和真正诉求
把技术作为一个手段来看待，借助每个人的技术能力，看它究竟能为目标带来什么。
把技术提到更高视角来看待
借助团队的力量来提升技术判断力，盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，建立定期做交流和分享的技术学习机制。
借助你的平台请教专家，他们一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。
建立共创机制，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识。
换一种学习方式来掌握技术
工作“升维”：每个人的内心都有成长的诉求；公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务。
做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。
只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。
从目标出发去看待技术
非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。技术问题暴露时，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急
从评估的角度去看待技术
知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。
从借助自己的技术到借助大家的技术
认清现实
技术侧：治“患失”
清楚知道：用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。
事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。
结果评估
资源投入成本（人财物时）
成熟/不成熟、新/旧 成本与风险权衡
技术选型成本
兼容性和扩展性水平
技术升级成本
问题排查成本
代码维护成本
维护成本
做决策时要意识到：当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，没做的将会带来什么影响？
机会成本
“值不值得”（成本收益问题）
可行性评估
有哪些技术风险需要未雨绸缪
技术方案带来最大损失的可能性和边界
技术风险判断力
风险评估
评估维度
管理侧：如何保持技术判断力？
当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为“最优秀”的管理者，并希望像他们一样“成功”。
榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对你的成长是很积极的影响。
但不经意间，榜样同时也左右了你的认知，所以提醒自己：别让榜样限制住你对优秀管理者的想象，以及别把领导力的风格和领导力的高低划上等号。
对榜样的认知
定义：所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。
也叫：指令式管理、命令式管理，或者指导式管理
很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感；重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少
关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。
发号施令型
也叫：支持式管理
非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难
这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事
更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。
以身作则型
也叫：教练式管理
不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈
既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。
这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来
由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。
激发辅导型
也叫：授权式管理
对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。
关注目标和结果，不关心过程和人员发展。属于不重人也不重事
无为而治型
四类管理风格
当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人时，一个命令式的你可能更能降低风险、达成目标。
当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。
当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。
一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭
管理侧：管理风格
大部分知识都是基于特定工作场景的，一般用深度和广度来衡量，所以这部分能力迁移性不好，所以需要重新积累和加强。
知识
能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。有一定的可迁移性。 eg: 快速学习的能力、进度控制能力、沟通表达的逻辑能力
技能
长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格，是迁移性最强的。eg: 自信、前瞻、责任、热情、积极、果断、审慎
才干
管理侧：梳理“能力三核”
1、把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队？
2、思考带团队过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长？
3、用引导方向和支持帮助的视角去看待那些老员工。因为：只有当你真的能够为团队带来更好发展的时候，才能赢得员工发自内心的真正的信赖。
4、用大家的力量，去做出更好的成果，
管理侧：面对老员工
把反馈通道建立起来，确定沟通机制，定期汇报团队工作
管理侧：面对上级
角色认知
管理规划（看方向）
团队建设（带人）
任务管理（做事）
管理三明治
管理沟通
管理侧：工作内容
技术管理者
“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。” — 丹尼尔·平克《驱动力 3.0》
外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
自我倾听
罗伯特·迪尔茨的“NLP 逻辑层次图”
认知层 (“道“)能力层 (“术“)
角色认知的改变，并不是一蹴而就的，需要你不断自我觉察和有意识地纠偏。
管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。
一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。
所有对达成目标有帮助的工作都是份内的
你要做的是带领整个团队往前走，上级只是帮你设定一个目标，剩下做什么、怎么做，都是你要考虑的
1、工作职责
作为一名管理者，由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责
做工程师是“一个人吃饱全家不饿”，做管理就是“上有老下有小”
2、负责对象
管理者是目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。
3、关注焦点
管理者要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力
4、工作内容和能力要求
管理者的工作内容，虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划
5、任务来源
管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，因此主要是依靠团队来完成
6、实施手段
需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目
有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体
7、合作维度
不存在“竞”的关系了，彼此间荣辱与共、休戚与共、成败与共的全面合作关系。
8、合作关系
管理者，虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“规划思维”。
由于管理者总是在盘算和筹划一些可能会对公司和团队有价值的事情，而没有仔细考虑风险和成本，所以在工程师的眼中，管理者时不时会提出一些“不靠谱”的期望和需求，但这正是两个角色关注的东西不同造成的。而这恰恰是一种很好的合作与互补：赶车的看方向选路径，而拉车的排除各种风险和困难，把车拉向前方。
9、思维方式
对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。
即使做了管理，技术判断力不能丢
10、技术视角
角色转变
不主动找活儿干，总是等待上级派活儿
总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案
在和上、下级沟通中，主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”
过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”
举例：
1、团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
2、团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效
3、无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
带来后果：
第一类误区：过程导向、被动执行
“包工作”：“某某做得太慢了，还是我来做吧”
“包责任”：“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心\"
“包功劳”：某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”
1、梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权给高潜人才发挥。
2、激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
3、个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。
第二类误区：大包大揽、唯我最强
“带头大哥式”：“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”
“当家保姆式”：“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”
“当家保姆式”：“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”
1、不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。讲究兄弟感情，某些情况很有战斗力，一旦情况变化，破坏力也惊人
2、团队没有方向，忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，所以很难有正确的判断和决策。
第三类误区：带头大哥、当家保姆
“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”
“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”
1、习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
2、认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
3、难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
第四类误区：单一视角、固化思维
“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”
“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”
不以全局的目标为己任：“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”
1、项目推进不畅，从而影响全局的结果。
2、自我设限，因此个人成长受限。
3、个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
第五类误区：自扫门前雪、固守边界
“成天开会，各种业务讨论，顾不上和员工熟悉……”
“新接手的服务各种问题，手忙脚乱，各种不靠谱……”
1、犹豫反复，无法全力以赴去做，成长缓慢。
2、问题驱动型思维。一下子陷在问题里了，期待着解决掉这些问题之后，事情就都好了
第六类误区：患得患失
常见管理误区
1、角色认知
大禹治水：当洪水泛滥的时候，大禹之前的治理者都试图通过“堵漏”的方式来解决，效果并不好；直到大禹采取“疏导”的方式来治理，引导洪水流向某一个方向，大水才由此得到了有效的控制。
“堵漏”的工作固然要做，但是有没有一个“全盘规划”的指引，理清“把团队带往何方”，则是一个leader水平体现。
规划驱动型思维
如果你拉的是一辆观光旅游车。你的目的地可以很清楚，也可以不清楚，因为你这辆车的使命在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。此时，你的车体设计能否让乘客很方便观赏路上的景色、你的马匹选择是否速度适中、以及路线的选择是否风景优美，就变成了此时你要考虑的。
如果你拉的是一辆送货的货车，那么你需要考虑的就是你的车是否满足货物要求的环境、一车次能拉多少货、以及马匹和路线的选择，以尽快到达交货地点。要考虑的问题和旅游观光，显然有着巨大的差异。
1、你需要先看一下，这是辆什么车。
决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；
决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；
决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。
弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队
1、公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？
2、这个团队存在的独特价值是什么？
3、你用什么维度来衡量团队的价值高低？
试问自己三个问题
1、大家清楚自己的工作内容
2、大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力
3、大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。
清楚团队的职能的重要性
解决的是“团队生存”问题 。 即：至少要完成的工作，保证高质量的开发与顺利发布，是一个团队职能的下限
基本的职责
解决的是“团队幸福”问题。 即：承担更大的职责，体现出更大的价值
升华的使命和愿景
团队职能的两个层次
如何明确界定一个团队的职能？
听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。
1、向上沟通。
主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待
2、向下沟通。
要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的、无重叠覆盖的。
3、左看右看。
你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。
4、你的理解
第一步，收集信息
基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，用易于理解的语言，对职责进行简短化提炼
1、职责的提炼
基于基本职责（结果），寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待
2、使命的升华
团队的职责和使命决定了衡量的维度
3、确定衡量维度
第二步，提炼和升华
1、确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了
2、有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。团队职能的设定和宣贯是一个长期工程，不要期待一蹴而就
第三步，确认和主张
设定团队职责和使命的方法和步骤
职能
2、必须要思考的问题是，你得看看，你要把这辆车拉到哪里去。
清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家劲往一处使，提升团队凝聚力；
清晰的目标还是执行力的必要要素，你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目，目标一定是非常清晰；
清晰的目标还能提升判断力，如果你能够对某个突发状况快速决策，你一定非常清晰你当时想要的是什么；
清晰的目标本身就是激励，当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入心流状态，即，一种投入度非常高，沉浸其中、物我两忘的工作状态。
目标设定初衷就是着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置。
明确性 Specific
eg：我们的目标是发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、单机性能从 300qps 提升到 500qps。
把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了
可衡量性 Measurable
不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。
可达性 Attainable
工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的
相关性 Relevant
所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。
时限性 Time-bound
目标设定的原则（“SMART”原则）
KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）
可以量化的指标
KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results) 关键结果衡量
不可量化的目标
目标的描述形式
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点” eg: 你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源
基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述” eg：交代做完这些工作后，“取得了什么效果”
目标不明确
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”
目标设定好之后，自己和上级都很清楚，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作
面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力
内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。
目标总是被迫变来变去
目标设定中常见挑战
第一，选择你要提升的关键维度
第二，设定目标（KPI/OKR）
专业目标设定的核心步骤
目标
3、必须要思考的问题是，你得盘点一下你有哪些马，它们情况如何。
在整个“赶路“的过程中要如何升级完善自己的团队
思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队
团队就是你达成团队目标和使命的发动机
团队的规模 = 实际人数 + 预算人数
团队的分工 = 人力分布和业务目标是否匹配
团队的梯队 = 代表了团队的成熟度和复原力
第一个视角：看团队发展目标
你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态。
成本意识
合理推算资源
行业资源配比情况
第二个视角：从资源角度来审视团队
投入这么多资源和成本是否值得
重点人才培养
带新人的时间和精力
新人培养机制
团队消化能力
第三个视角：从人才培养角度
团队规划视角
团队
4、必须要思考的问题是，你选择走哪条路
人、财、物
时间
eg：公司内外的信息、特殊的信息和数据
信息
eg ：有沟通绩效权限、使用奖金激励的权限
权限
资源丰富性
放弃一些执念：衡量一项工作“到底需要花 5 天做到 70 分，还是 10 天做到 90 分”，是管理者的日常工作。90 分方案未必就比 70 分方案好
由于需要边学边做，时间成本会比较高。
自学自研
不确定性比较高、招聘不顺则时间成本高。
招聘专业级人才
如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的
人才借调
子主题
采购服务、解决方案。
时间和资金成本一般都可控，但长期任务面临可维护性比较差，迁移成本高
请外包或者外部专业人士兼职
时间成本很低，资金成本略高。适合：应急的情况下，或者是公司非核心业务
买方案
手段多样性
招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要
人力资源的持续性
路径选择主要是为了预算资源
路径
马车模型之规划四要素
“马车模型之规划四要素”
2、管理规划（看方向）
如何培养员工的工作能力
力气
员工激励：去提升员工的工作意愿
意愿
“马匹个体”
一个在努力赶进度，而另一个在拼命追求质量，显然是在往不同的方向努力，容易出事
阵型，即排兵布阵
团队成员间有没有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅，是不是只需要只言片语就能心领神会
节奏和默契
“马匹之间”
把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑，不依赖1-2个成熟的高手
马队构成 vs 团队梯队
团队成员能够在这里找到非常好的认同感
马队展现出来的气势和精神面貌 vs 团队文化
“马队整体”
马队之\"团队建设6要素\"
人格力量 (eg : 迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当)
专业能力（eg : 技术能力）
通用能力 (eg : 沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力)
工作能力三维视图
胜任
组织员工参加培训、推荐和购买书籍、提供学习文档、视频
10% 靠听课和看书自学
组织兴趣小组、技术分享交流会、代码评审会、重点工作复盘，即 case study
20% 靠相互交流和讨论
授权和辅导、总结并内化 — 员工在总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
70% 靠工作实践
帮员工提升个人能力做法
在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
1-1、提出明确的工作要求
强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
1-2、设置学习机制
团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
1-3、peer pressure
绩效等级 对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。
1-4、惩罚
1、“推”，就是给压力，推着他们学
把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，给予认可和奖励
2-1、树立榜样
有名义上的导师，比没有指明导师要好很多
2-2、配备导师
为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。
2-3、给地图
2、“拉”，就是给方向，引导他们学
在风险可控的情况下，让他们去负责一些有挑战的工作。
3-1、给员工勇挑重担的机会。
你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
3-2、给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。
很多经验都是踩坑儿踩出来的
3-3、给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。
3、“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习
如何激发员工学习的动力和意愿 ？
相信员工能力的差异性，即：看到差异，重视丰富性
相信团队能力的系统性，即：欣赏差异，重视互补性
提升员工的能力的信念
所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队
1、如何提升员工的个人能力？
优秀
个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿
马斯洛的需求层次模型： 生理、安全、爱/归属、尊重、自我实现
1.0 主要来源于对生存和安全的渴望
弊端1：用多了就没效果了。古人告诫“善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”
弊端2：00 后有自己笃定价值观，物质奖惩和别人评价变得那么令人关注
2.0 外驱力-顺从：寻求奖励、避免惩罚
把焦点放在对结果上，而不是作息习惯上
1-1、工作时间和地点上的自由度
有 20% 的工作时间可自由支配
1-2、工作内容上的自由度
一定的自由度，让员工更有自主掌控感
1-3、工作方法上的自由度
1、提升员工工作的自主性
以明确到他能着手执行为标准
2-1、明确的工作目标
难度适中的时候，才最容易沉浸其中、物我两忘。
2-2、目标要略有挑战
人财物、平台、信息
资源优势（Resource）
专业能力、通用能力、影响力
能力优势（Capability）
行为模式、思维模式、感受模式
才干优势（盖洛普SF2.0）
智慧与勇气、仁慈与节制、公正与自我超越
品格优势（VIA为例）
2-3、要能发挥其优势
2、提升员工“自主投入”专精度，让员工持续有成长
关注工作背后的意义和价值
3、给予员工意义和使命
3.0 自驱力-自主投入
丹尼尔·平克的《驱动力 3.0》
团队里是轻松愉快、互帮互助的
1、积极正向的情绪
设计一些机制，让彼此之间更愿意互相支持
2、良好的人际关系
你为员工自主投入提供条件了吗？
3、自主投入
把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，会提升员工的成就感
4、取得成就
员工越来越追求工作背后的价值和意义
5、意义和使命
马丁·塞利格曼的《持续的幸福》
积极心理学“全面可持续幸福”模型（PERMA）
第一，激励认知不系统
画饼”越来越成为管理者的必备技能 且 要注意和员工有切实的联系，只不过不宜过大。
把“驱动力 3.0”和“PERMA 模型”两个激励框架结合起来使用
第二，激励可用资源匮乏
把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
第一，激励要立体
当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
第二，激励在平时
每个人的业务特点不同、团队性质不同，要考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计。
第三，激励要设计
第三，激励达不到效果
员工激励
2、如何提升员工的工作意愿和积极性？
1、为了实现规模化
2、为了实现协作
管理者更容易从整体上用人之长、避人之短，让专业的人更专业
3、为了实现专精
目的
分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的。
分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平。
牢记
矩阵式结构
BU 式结构
分工形式
任何不以【分工清晰为前提】的边界模糊化，结果都会事与愿违
在“边界模糊”之前，要加上“分工明确”这四个字。
分工模糊
分工需要尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值，比如对某项工作的专精、员工的归属感等
被动调整：来自外部的业务调整，团队组织结构不得已随之而变
主动调整：长期稳定的分工带来的局限和怠惰，同时也带来了割裂的视野
再分工
分工稳定性
1、高效执行-专人专事，聚焦目标，高效执行
2、资源配置
好处
1、专人专事，不宜太多。
管理者常常以员工的产出对自己团队价值不大为理由压低员工绩效，这是典型的让员工背负管理者的决策后果，很不可取。
2、认同员工价值。
组建每个虚拟团队的目标要非常清晰，并且和团队每个人都要传达到位
3、目标明确，职责冠名
注意原则
虚拟组织
误区与建议原则
分工
3、如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？
良好的协作：“紧密的”“顺畅的”“高效的”“默契的”…… 更关注做事过程中的互动情况。
团队凝聚力：更侧重团队成员间的关系，体现他们的信任度和向心力
要想提升协作水平，“硬件”靠机制，而“软件”靠凝聚力；凝聚力即是团队协作的基础，又是团队协作的目标。
协作与凝聚力关系
1、明确你团队的职责、使命和工作目标。
2、管理者自己要笃信第 1 条的内容。如果不笃信，就返回步骤 1 继续提炼。
3、在各种合适的场合宣贯这一内容，比如季度会、总结会、沟通会、启动会，以及 1 对 1 沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家。
4、坚持不懈地做步骤 3。不要指望一蹴而就，开个会大家就都认同了。只有时间长了、频次够了，才会内化，才会深深植入员工的内心。
第一、设立共同愿景 “往一处想”
1、要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。（人的内心深处是渴望承担适当的责任的，做的事有价值，这就是“事对”）
2、要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接。（员工会因为喜欢和团队的人相处而觉得有归属感。这就是“人对”）
3、明确亮出团队的文化价值观。（因喜欢一个团队的文化和氛围而产生归属感，决定了他能否长期留在团队。这就是“味对”）
第二、提升员工归属 “事对+人对+味对”
误区：作为管理者，我们总是期待“不劳而获”，认为员工之间天生就要互相包容、体谅、理解和信任。甚至习惯性对员工提要求：能不能更包容理解些？
第三、加强相互了解
如同电影台词：“今日谁与我共同浴血，他就是我的兄弟。” 一起攻克有挑战的大型项目或紧急事故的应对。
第四、共同面对挑战
提升团队凝聚力的方法
提升团队凝聚力
4、有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？
以项目交付为目标的 Project Manager : 能够带着团队把一件事做好
团队管理者：能够带出一个良好的团队，持续不断地把一件又一件的事情做好 （可持续：体现了这个团队是否健康，是否有耐力和韧劲）
团队管理者与PM区别
确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的。
能力
其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配。
协作
其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。
文化
1、要保持人才选拔和团队建设的一致性
和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。
在信息时代，多元才能带来更大的创造力。因此：在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得关注。
2、风格和思维方式的多样性
选拨和物色-培养对象
常用方式： IDP，即个人发展计划。
1、对齐期待，达成共识
1、审视初衷
2、明确期待
3、听其思路
4、重要约定
事前
5、了解进展
6、给予支持
事中
7、评估结果
8、洞察优势
9、积极反馈
10、一条改进
事后
常用方式：工作授权三段法
2、提供机会和发挥空间，做好授权
建立周期性沟通机制
Review IDP
安排第二导师，给予支持和反馈
3、建立反馈机制
培养对象的原则
梯队培养
【警钟：】如果你不把带人这件事作为你工作的“大石头”，你会发现，你只会越来越忙，而且，能做的事情也很难扩展。
5、如何物色和培养核心人才？
潜移默化的行为准则和工作作风
团队最推崇的价值观
物资研发组团队文化：“务实、进取”
团队文化-定义
文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据，成员都对此持有共识
效率：文化的秩序性带来的效果
在符合价值导向的前提下，员工可以自主选择工作手段与内容
空间：文化的导向性带来的效果
团队文化有“筛选器”的作用
归属：文化的筛选性带来的效果
一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住“折腾”
耐力：文化的延续性带来的效果
团队文化-价值
打造团队文化-三步法
6、如何建设团队文化，营造团队氛围？
良好的绩效沟目的：对齐、辅导、激励
把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，误会了绩效沟通的目的
内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上
没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值
误区
1、绩效计划或绩效评估方案的制定
2、和员工确认绩效计划
3、归档并维护
对员工的绩效做评价时，一定要有评价依据；最忌讳：个人感受和主观臆断
4、绩效评估
5、绩效沟通
1、绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性
有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的
站在团队的视角来看待，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对
管理者要有：职业素养、工作视角、令人信服的评价依据
需要考虑的事情是：如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。
2、在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态
“着眼未来”“往者不可谏，来者犹可追”：引导他多说一些自己对未来的打算，希望接下来做些什么，打算怎做，以及需要哪些支持和帮助。
双方对于基本事实都认同的情况下，要避免抓住过去的问题不放，用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通。
3、把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判
7、如何和低绩效员工谈绩效？
8、如何让团建活动不再“收效甚微”？
3、团队建设（带人）
团队建设六要素
重要紧急：排最前面
重要非紧急：做长远安排
紧急的工作：立马着手
不重要不紧急：丢弃
重要紧急四象限
1、收益越大，这个事情就越重要
2、损失越大，这个事情就越紧急
判断重要、紧急标准
1、对于“计划内工作”：看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；不大，则放在待办任务“To do list”
2、对于“计划外的工作”：看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
判断步骤
目标的设定和评估贯穿着整个管理工作的全过程，目标越明确，越好决断
1、目标是需要一以贯之的
对于一个任务来说，其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的
2、任务安排是弹性的
你要清楚上级最核心的期待是什么？
3、沟通是不可或缺的
原则
事前：轻重缓急梳理
轻重缓急四象限
1、目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度。
2、上、下级对目标的理解看似一致，实则在对进度、质量和效果的拿捏上有偏差。
3、目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员。
【项目执行的要点】问题
1、各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的
2、总负责人无效，在项目执行过程中“缺位”
【责任人】问题
1、主动意识不足，沟通不够主动。
2、通报意识不足，没有知会到所有相关人员。
3、闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。
【依赖人的主动性】问题
禁忌
目标清晰
责任明确
机制健全
沟通到位
有效执行四要素
事中：有效执行
任务执行检查清单
作为管理者，如果你想抽出时间干别的，梯队和机制的建设会把你解放出来。
要么就是把你的经验和能力迁移给员工，要么就是把你的经验和能力提炼出一套机制，让他们遵循这套机制来做。
机制有很好的迁移性和传承性，而人具有可变性
建机制原因
明确目标（明确该机制要解决什么场景下的什么问题）
提炼应对该场景的关键点
明确由谁来确保机制的执行（谁在什么时候检查什么关键点）
沟通，并和其他执行人取得共识
示例：授权机制建立
1、可操作，即简单原则
2、只打关节点，即关键原则
3、明确到人，即问责原则
4、从 case 中来，到 case 中去，即实用原则
5、机制不是越多越好，而是越少越好
建机制需遵循原则
事后：流程机制
4、任务管理（做事）
精确、严谨、稳定，以及按照规则办事、讲逻辑而非情感和感受，是技术人的基本哲学
技术开发工作：学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范……
技术人从编程语言和技术框架的规则，转换为项目管理的流程和规范 挑战还好
项目管理工作：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展……
和下级合作：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果……
和上级合作：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导……
四项工作区别
和谁，以什么方式和频度进行沟通；同步目标、汇报进度、通知通报等
建立通道 | 同步信息
表达焦虑和压力、快乐和感谢；希望对方采纳、管理上级的预期等
表达情感 | 输出影响
内容选取 | 呈现逻辑 | 3F 倾听 | 回放确认
内容
沟通意愿 | 事务需要 | 沟通风格 | 信任关系
通道
职权影响力
非职权影响力
影响
管理沟通框架
稳定性：信任关系和信任水平
效率/默契：效果和成本之比
1、提升沟通通道的品质
1、事实信息（FACT）
由于每个人生活的环境不同，所处的角色不同，惯用的思维方式不同，沟通的初衷也不同，所以，即便是针对同样的客观事实，双方的感受和看法也常常是不同的。这是分歧产生地！
2、感受和判断（FEELING）
对方和自己：各自沟通的焦点在哪里？各自为了达到什么意图和目的？
3、意图（FOCUS）
3F倾听
2、提升沟通的技能
沟通效率提升
1、愤怒是一种“战斗”情绪，自带攻击属性，非常容易引发另一方高度紧张地回应。
2、愤怒 妨害到“生存和安全”这个人类最基础的需求层次。
3、从愤怒中“跳出来”非常困难。面对一个正在愤怒中的人，你说什么他都听不进去。
人为何对愤怒这么耿耿于怀呢？
理性脑”响应优先级和响应速度却远远不及“情绪脑”和“爬行脑”
爬行脑
愤怒”并不是一个一无是处，比如它会让我们在面对威胁的时候充满勇气和爆发力，战前动员
情绪脑
分析思考、设计规划、沟通交流等
一旦我们的大脑工作在“爬行脑”和“情绪脑”状态，就无暇顾及“理性脑”，这就是为什么人在盛怒之下，很难冷静思考和准确判断。
理性脑
三层脑结构
对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙
先在理智的情况下为自己建立一个觉察，审视自己：“我是否在发怒呢？”
在愤怒的情绪下处理问题容易误判，如果有情绪，就先处理掉情绪再处理事情
建立觉察
一旦看到这个物件，你就问一下自己“我是不是在发怒”
1、靠经常能关注到的一个随身物件来提示
2、每天写觉察日记，反思自己在情绪管理方面是否有所失误
一旦他发觉你情绪不对，都可以当场或事后提醒你，来加强觉察。
3、可以和伙伴约定，请他帮忙提醒
可以和你的上级约定，把这个季度的情绪化频次作为一项 KPI 纳入自己的《绩效计划》
4、用你的重要关切来提醒
强化觉察
情绪管理的钥匙
1、认知它 ： 三层脑结构
2、认同它 ：接纳并疏导自己的情绪压力 | 引导他看到情绪的两面性
3、觉察它 ：建立并强化觉察
总结
如何掌控自己的情绪？
误区：“上级太忙了” “找不到上级”“把领导交代的工作做好就行”“每次见了上级说话都不利索，就写邮件吧。”
上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，而非默认不需要。
审视下自己的初衷：你是为了自己而沟通，还是为了团队去沟通？
让你的角色给你沟通的力量和动力
沟通意愿
根据事务的特点，比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等，来确定沟通的方式和频次。
事务特点
DISC
盖洛普的“四大优势领域”
根据沟通对象的风格特点，来选用你们更高效和易接受的沟通方式
沟通风格
对于你和上级信任关系的审视，就是让你看看，是否可以简化沟通
信任关系
第一类：和上级能不聊就不聊
误区1 ：“最近取得了一个不错的成绩，要不要和上级说一说呢？”“我和合作者有些隔阂，不知道适不适合告诉上级。”
误区2 ：“上级招我们来是解决问题的，而不是来给上级制造问题的！” “感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当作朋友来聊聊呢？”
误区3 ： “某项目很可能会 delay，上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形势越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢？”
大多拿捏不好“该不该聊”这个问题的情况，都是由于还没有厘清自己想通过这次沟通拿到什么。
沟通的目的和初衷不清晰
1、问自己：这次沟通能给你带来什么价值？
2、问自己：这次沟通能给上级带来什么价值？
厘清沟通的目的方法
第二类：拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度
误区1 ： “上级让我去做一个调研，也没有说什么时候要结论，到底急不急呢？” “上级告诉我这个项目要加紧了，可是要加紧到什么程度呢？”
误区2 ： “上级把这个工作交给我负责，却又安排别人参与进来，这是不信任我吗？”
你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解，这其中每一步传递都会造成失真，所以很难领会到对方的真实意图也就情理之中
信息传递和接收的失真
“你是不是这个意思，……”
“你看我理解的是否准确，……”
“3F”中“回放”句式来确认
可借助沟通工具
第三类：很难领会到上级的意图
误区1 ： “上级总是不采纳我的建议，有何良策吗？” “上级不懂业务，还喜欢拍板做决策，怎么应对？”
误区2 ：“上级对项目进度的需求总是很高，如何管理上级的预期呢？” ”如何柔和又不失礼貌地拒绝领导不靠谱的新想法？”
<术> 沟通技巧： 内容、方式、技巧、时机、风格
<势>影响力：职权影响力、非职权影响力
这类沟通的目的就在于“输出影响\"
比如：你的技术和方案再优秀，一线管理者提给 CEO，和 CTO 提给 CEO，极有可能是完全不同的结果。
勿操之过急！领导视野更广！ 可以日积月累：盘点和提升自己影响力，提升和上级之间沟通信任和默契！
第四类：如何影响上级的一些观点和决策。
如何做好向上沟通？
1、传统因素：人们对于上级有一种天然的服从感
2、职位因素：从组织架构的角度，上级对于下级有奖惩和评价的权力
3、资历因素：有资历的人，在人们的眼中是值得敬重的
人品比较“正”的人他们更愿意信任。
人品和品格
秉承我们常说的“承诺一致性”
如果你能事前做出承诺，并且成功兑现承诺的话，对你的信任会提升得更加迅速。
历史表现
A. 信任（关于“人”）
需要有一个专业度是显著的
借助你可以借助的权威，让这些权威人士，或是权威人士的说法给你站台
提升权威度
数据准确，论据充分，条理分明，逻辑清晰，都会大大提升你的观点和结论的可信度。
如果你想说服别人，你的论述就要有很好的逻辑性，经得起推敲。
提高逻辑性
B. 专业（关于“能力”）
有的时候，对方看到你高远的视角和情怀，就会情不自禁地想帮你一把，甚至还会追随你一起努力。
通过诉诸情怀来感染人
人不是纯理性的，在你志在必得的事情上，也不妨拿出你的气魄和勇气来。
通过情绪来感染人
C. 情绪（关于“情绪情感”）
1、厘清对方的诉求，去满足对方的诉求，然后再来满足自己的诉求。 【双赢】
提供了帮助，如果没有得到显性的回报，不要认为“亏了”，你获得了对他的影响力。
2、主动提供支持和帮助
“施惠”
D. 互惠（关于“心理债务”）
1、厘清对方的诉求和重要关切；
2、找到能够支持你的权威人士或权威说法；
3、反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力；
4、诉诸情怀，如果你觉得沟通对象可能买账的话；
5、展现你的决心和气魄。
个人的影响力的确是需要长期经营的
推荐书籍： 美国社会心理学家 罗伯特·B. 西奥迪尼的《影响力》
提升非职权影响力的方法
影响力
如何做好横向沟通？
意识：批评背后的真实意图是“促其改变”
即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。
1、人是 OK 的原则
指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。
2、具体性原则
体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。
3、面向未来的原则
反省：在一个不符合我们期望的事件发生时，先转换下意图看看是否需要批评，如果批评依然是最好的手段，那就要用 AID 批评法
“如何批评员工”
当你遇到一些不符合期待的问题时，建议先从“我不要……”这种意图中走出来，问问自己“我要什么”。
积极引导四步法
1、对于内向沉默的员工，可以使用下“积极引导四步法”
2、对于总聊不到一个频道上的员工，从“沟通层次图”中：事实、感受（判断）和意图三个层面来和对方进行频道对齐。
3、对于捉摸不透的员工，使用“沟通层次图”或“3F 倾听”，来分辨对方表达的内容，为了避免误会，可以做一些回放和复述。
“沟通不顺畅”
基于“3F”倾听的沟通层次图
高工管理四个要点
学习刘邦，认清自己的角色，认识到自己是团队的带路人和负责人，而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的。
面对“牛人”下属发起的较量
美国学者理查德·贝克哈德的改变公式
“刺头”员工价值评估四象限
先评价，再淘汰或改变
应对一些“刺头”员工
向下沟通的常见实例解析
举例1：在项目攻坚初期，有的技术管理者会这样说：“需求还没有出来，为什么我们团队要陪产品团队一起 996？”
举例2：在评审产品设计的时候，有些技术管理者会这样说：“怎么会有这么二的设计，一点儿逻辑都没有！”
举例3：在确认产品功能和效果的时候，有的产品团队管理者会这样说：“怎么研发老是自作主张，看不懂需求文档吗！”
管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。
管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，以收获共同期待的成果。
第一类：沟通视角问题：对管理者的角色和视角认知不够
过度防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭。
第二类：沟通姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗
举例1：管理者这样抱怨合作方：“太脑残了，就没见过你这样的！”
举例2：“你能不能务实一些？你能不能踏实一些？你能不能努力一些？你能不能有点创意……”
学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情。
第三类：沟通方式问题：先给人贴标签，对人不对事
举例1：你发了一条消息/邮件/任务石沉大海…… 然后开始扯皮：“我没看到；我没收到；我没注意；我不会做；我没时间；我觉得没那么急；“
建立觉察，意识到：不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。
对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环。
第四类：沟通意识问题：沟通没有形成闭环
举例1：“这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！” “这个规定太不合理了，没法遵守！”
抱怨除了把负面情绪感染给团队之外，收获不到任何正向的价值。
我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个 40 分的状态改善到 60 分就行了，这也是我们的价值。
意图转换： “这个规定太不合理了，没法遵守！”——那么，怎么样就合理了？
第五类：沟通初衷问题：只给抱怨不给建议
防踩坑：管理沟通常见坑儿
5、管理沟通
随着管理经验的不断积累，你需要不断提炼出自己的管理方法论。随着掌握了越来越多行之有效的方法论，你管理能力的可迁移性就越来越好，胜任规模越大
问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”
秉持一种帮助公司、帮助上司和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤。
遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策。即：“人很正”
1、诚意正心
和你的直接上级去约定：”你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”
2、对齐期待
1、和重要相关方(直接上级、核心下级、重要合作平级) 建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来
2、盘点团队当前工作的轻重缓急
3、盘点团队人员情况（能力、意愿、分工、协作、梯队和文化 6个维度去审查）
4、管理规划（未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩）
靠什么来兑现承诺呢？
3、兑现承诺
核心做法
1、和新同事建立良好的信任和协作关系（尤其是和直接上级及重要下级）
2、交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值
3、可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的。
判定标准
6、从空降谈管理方法积累
如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你不想要的。
职场法则-“价值兑现”：你能收获多少回馈（物质回馈、成长感、成就感、幸福感），取决于你能输出多少价值。
如何使用和提升自己的能力去匹配“客户（上级和公司）”的预期
1、当下视角/生存视角：为你的客户找到你的价值。
着眼长线，期望在更长的时间区间内价值最大化，从而让自己觉得度过的时间是值得的
“天时地利人和”
2、未来视角/自我实现视角：为你的价值找到客户。
如何才能让自己的价值输出最大化呢？
职业生涯就像一场“马拉松”，很漫长，只要有一次“成功”可以让你足慰平生。
请耐心地给自己成长的时间。
把技术和管理当成你职业的两条腿，在职场中输出自己最大的价值，才是最好的，才真正属于你。
用自己最擅长的姿势，开创属于自己的发展之路。
审时度势，看看我们所处的时代，有哪些大的趋势，以及顺应趋势有哪些机遇。
时代的需要：从工业时代迈向信息和知识经济时代，越来越依靠人的主动性和创造力
人的需要：越来越多的人从生存安全的需求，转移到价值认同和自我实现上
管理工作的底层逻辑正在从管控转变成激发
我们需要从固化的职位要求中跳脱出来，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色。
职位头衔已经不再体现职责要求
“天时”： 时代机遇
有一个鲜明的技术标签就是优势，比如：电商类背景 ；长期的技术思维方式锻炼出其逻辑性
技术、逻辑、执行力 优势
“地利”：个人优势
对于做管理来说，最大的“人和”就是得到上级的信任和支持。
上级的信任值得珍惜
和一群优秀的人一起成长，无疑是非常有意义的事情。
同事伙伴的陪伴力量很重要
个人的愿力是一切的源头
“人和”
管理之路的“天时地利人和”
7、总结
技术管理实战
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