网易《项目管理实战课》
2023-12-28 15:55:39 2 举报AI智能生成
项目管理、项目计划 职业晋升
作者其他创作
大纲/内容
要留心你的定义！对失败的定义，对困难的定义，对问题的定义，对理想环境的定义
这些定义决定了你的体验，以及你下一步的行动。
找到你心中阻碍你进一步实践的声音，并且直面这些声音。
1. 破除“魔”障
越急，效果越差
拆开，分步骤去看，你会发现，其实每一步都简单无比
2. 每次一小步
试着和自己的经验相关联，在大脑中想象自己已经做到这些的样子，越清晰越好。
形象化的感知觉在学习中的运用：看几遍，多听几遍，把那种事情已然成真的喜悦和满足感，刻录在心里。
3. 先找找\"感觉\"
通过行动，反复加深神经系统中的凹痕，直到新的行为，巩固成为新的模式。
4. “足”量的刻意练习
“四步学习法”
定义问题的过程，就是明确我们做事的目标。
真正重要的目标，往往隐藏在表面之下。
清晰的目标需要符合 SMART 原则，也就是具体、可衡量、相关性、时效性、可达成。
为什么做？要做什么？什么时间完成？有哪些可用资源？项目成果如何验证？
爱因斯坦说过：如果他有 1 个小时去解决一个问题，他会花 55 分钟时间来定义问题，然后再用 5 分钟来解决问题。
第一步：对齐目标，才能力出一孔
没有人天生就心甘情愿配合“你”的工作，人们想要的是，更好地完成自己的工作，并且还能得到你的帮助。
换位思考，想办法把“你”的工作，也变成对方的工作。
开好一个启动会，总结来说有三个关键点：造声势、定调子、立规矩。
“使众人行”：只有你了解了各方的需求，找准了各方的诉求，才能把项目真正变成一个众人齐聚，竞相展示的舞台。
第二步：聚拢人力，开好誓师大会
对齐计划，就是画出一条清晰明确的基准线，明确谁先跑，谁后跑，什么时候交接。
计划是你用来跟大家对焦的工具，引发了大家对于时间线的充分交流和碰撞，最终拉齐了大家的节奏。
计划并不是一次性的工作，在不确定的大环境下，计划作为对焦的手段，是应该伴随着项目的进展，与时俱进，渐进明晰的。
第三步：对齐计划，设定步调节奏
凡是关键路径上的重大问题，一定要当作最高优先级。
子主题
另一方面，还要结合各方意见，统一行动方案，保证项目快速往前推进。
放下个人主观评判，客观地去看每个人观点差异背后，事实的合理性，并以此为基点，找到统一且落地的行动方案。
当事情陷入僵局时，统一最小基调：承认主观背后存在的客观事实。
不被问题本身限制，发动所有可以发动的力量，围绕项目目标，创造性地解决问题，找到统一且落地的解决方案。
第四步：统一行动方案，有效推动问题解决
外框
四个对焦
其实问题还并不等同于时机，你要把问题与痛点相关联，才能形成一个好的时机。
之所以不能产生改进动力，只能说明，你还没有抓准痛点。
判断是否是痛点的标志，就是看这个问题，如果不解决，对方是否会很苦恼、很痛苦。
要想促发别人的行动，你必须换位思考，去体会和抓住他的痛点
天时：找准合适的时机
首先要去理解每个团队现有做法背后的历史原因和必要性，结合每个项目团队的现状，做好本地化的场景适配
创造一个最小阻力的落地方法，快速跑起来，让团队感受到变化带来的闭环成效！
地利：学会因地制宜
面对一个变革，每个人都有与生俱来的情绪反应。这个情绪，是自动触发的，跟变革的大小无关。
多聆听彼此，充分理解，找到共同的出发点，最大程度地创造出“人和”的局面。
在沟通时，你要因人而异，针对不同的人，你要采用不同的策略。
要制定不同策略，则必须先判断立场！立场，是指人们在认识和处理问题时所站的位置。立场不同，看问题的视角就不同。
把变化涉及到的干系人，按照角色和层级做个初始划分，思考下不同区域的人，会怎么看待这个变化带给他的影响。
在大范围公布并引入变化之前，与关键角色进行一对一的沟通，是更加稳妥的做法。面向全员的正式公开沟通，一般会放在最后。
人和：找到团队的共识
引入变化
引入敏捷
实战案例篇
向上沟通
跨部门沟通
向下沟通
软实力篇
1、沟通！沟通！沟通！重要的事情说三遍，对业主、上级、下属建设不同的沟通渠道，不同的沟通方法及频次。
2、计划做的好，没啥用，也得做；风险控制很重要，提前暴露风险，做好风险应对策略。
3、脸皮要厚，敢说也得敢干，不要怕说错，敢于试错。
4、让自己成为业务专家才有更多话语权，领导力来源于岗位，能让人尊重的更多是专业技能。
5、习惯复盘，对制定的项目计划出现偏差及时修正。
项管要素
1、整合资源，将合适的团队的成员用于合适的位置
2、项目进度的把控。 掌握并根据项目进度和状况，分清目前影响进度主次原因，并根据原因想对应的策略。
3、沟通 与客户沟通与团队沟通和上级沟通都是不一样
项管能力
保目标，助决策，提效能，促协作。
1、提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点。
2、促协作则是着眼于使用各种项目管理方法和工具，可以更好地合作
心得结晶
1、访谈法，也就是直接问。
2、观察法，去观察那些花他时间和精力最多、反复强调却又没很好解决的问。
3、同理心和倾听。
抓痛点
其他
学习项目管理，就是在习得这种“使众人行”的协同能力。
1“队友不给力”——如何调动干系人的积极性？
2“XXX 怎么到现在才开始”——如何对齐一群人的行动步调？
3“我早就说了要这样干，没人听我的”——遇到问题如何统一行动方案？
4“这……不是我想要的”——如何清晰我们共同的目标？
方法论（底层思维）：PMBOK《项目管理知识体系指南》
实战场景：不断跨越我的职责边界，带领一群人，从头到尾把事做成
方式
价值：超级个体时代，“使众人行”是必备的一项底层能力，抵御时间的通胀
专家（个人能力线）、管理者（借助团队能力）、PM/超级个体（多人协同）
（1）使众人行
所有导致项目失败的问题，冰山下都有同一个源头，那就是“失焦”
1、目标的失焦：发起人的预期模糊，目标不清晰，产出无法衡量。
2、人力的失焦：项目团队及干系人，各自有各自的诉求，形不成合力。
3、计划的失焦：团队成员不知道什么时候该干什么，互相依赖冲突。
4、行动的失焦：遇到问题时，你说要这样，他说得那样，没有统一落地的解决方案。
项目管理是在不确定性、多变的环境下，追求确定的项目产出。
价值：只有通过在目标、人力、计划、行动四个维度上，不断对焦和清晰，才能真正带领项目走向成功。
（2）对焦
项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。
项目管理是一门古老的科学，既包含工程技术、管理技术，又与组织行为学息息相关，比如系统科学、行为科学、心理学等，同时还涉及金融、会计等经济学范畴，逐渐发展成为了一门多维度、多层次的综合性交叉学科。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。
全局分析能力、统筹规划能力、沟通协调能力。
（3）定义
开篇
想办法影响/驱动他人去把事情做好，讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。
让人知道要做（Awareness）
有动力做（Desire）
有能力做（Ability）
案例 Q：单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，知道要做（Awareness），但并不足以让人产生动力（Desire），去促成有效的行动。 A: 1、在把工作授权给别人时，对于动力（Desire）的关注尤为重要。讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力； 2、在动力（Desire）的基础上，你还要确保你所选择的人，有相应的能力（Ability）； 3、有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人，给他们安排相应的工作辅导，开展有针对性的培训，帮助项目组成员发展相应能力，助事落地； 4、项目成功关键路径上的核心能力缺失、是最高优先级的风险管理事项：短期借调、内部转岗、外招。
1、凡事恨不得事必躬亲
要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。要始终依靠流程与规则来约束大家的行为。
带领大家一起开启动会，清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准，接着制定分段执行的计划，把事情的所有环节从头到尾捋顺
建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在整个过程中的职责，获得大家的认同和共识
建立站会、周会等制度和模版，让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚、借助规则和工具来达到监控的目的
要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力到愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。
2、追在别人屁股后面做监工
与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么。从当前真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
你的老板或项目发起人对于项目管理及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，自上而下地全面推广？自下而上一步一步优化？最有可能从哪个问题切入？
案例 Q1：一位新官上任，一上来就左突右攻，恨不得把十八般武艺全都套上去，开站会也好，电子看板也罢，本来都是好工具，但是如果引入不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，起不到什么好的效果。 Q2 : 看到项目中的问题，哪里都很想修理一下，忽略了它本身的背景和成因，本土环境。
3、拿着锤子，看哪里都是钉子
（1）新手管理三大误区
举例
1| 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。2| 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。3| 美国项目管理协会（PMI） 把它分为项目管理【五大过程组】和【十大知识领域】，共 49 个子过程。4| 项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。
（2）PMI标准体系
哪些人会是你的干系人？项目发起人对活动的预期效果是什么？
是否存在更多的潜在干系方，可以助力到活动的成功举办呢？
分析
如何更好地管理干系人的期望和影响？
过程中的各类决定，都需要谁来拍板？干系人要以什么样的方式参与？
思考
1. 干系人管理：如何管理干系人？
为了更好地达成各方的期望，需要做哪些事？
eg：篮球赛的预期目标->是更关注活动的参与度和投入度、部门之间的合作交流，还是活动的对外影响力？
确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案，然后再进一步确定活动前、中、后分别要完成的具体工作。
2. 范围管理：做什么？
第1阶段，启动项目并确认概要方案设计；
第2阶段，规划并落实人力和各项资源的投入；
第3阶段，确定具体的活动流程和详细分工，完成活动前的各项准备工作；
第4阶段，做好活动每天现场的统筹和运作。
规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。
3. 进度管理：花多长时间？
活动预算有多少？资金什么时候到位？如何使用？
整个预算中成本最高的开销是什么？可能带来的收益是什么？
全局视角思考
4. 成本管理：花多大代价？
活动圆满成功的标准是什么？ 需要引入哪些必要的流程和方法？
5. 质量管理：达到什么要求？
公司内有哪些核心资源是可以使用的？ 公司内部有哪些人或物品可以作为支援？
6. 资源管理：有多少内部资源？
哪些工作外部采购？需要外部人员支持？ 是否可以交换资源？
7. 采购管理：有多少还要买？
沟通方式和频率是怎样的？使用什么方式来同步进展？
8. 沟通管理：如何管理沟通？
提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略。
9. 风险管理：如何应对风险？
如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。达到全局的最优效果
10. 整合管理：如何实现整体最优？
4 个核心领域：进度、成本、质量、范围5 个辅助领域：干系人、资源、采购、沟通、风险管理 1 个整体领域：整合管理在SF多年积累12字心得：保目标，助决策，提效能，促协作。
（3）十大知识领域
定义：正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。
识别干系人
QA:新战略项目之所以推进困难，是因为大家的配合意愿不高。尤其是那些涉及上下游衔接合作的环节，很少有人会主动推着往前走。究其根源，是因为大家对这个项目有很多疑问，比如这个项目的整体愿景是什么？做完这些任务，是为了达成什么目标？跟现有的工作怎么安排协调？他们看不到项目整体，只是当作一条条的具体任务在做。而这位项目经理他非常有责任心，总是各个节点反复不断地去催，一个一个环节去推动，但他越是卖力，越觉得推进困难。看似很努力，但其实这就像是拿着小铲子推土。
1、建立项目章程，并且通过启动会去公开确认。内容包括：明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制 等。
2、如果涉及到跨部门的项目，启动会就更加重要，要积极邀请更高的管理层出面，讲清楚项目的背景、目标和重要性。
ACT
制定项目章程
启动过程组（千里之行，始于足下）
定义：如果说启动是要明确目标，那么，规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。
ACT：明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好准备。
规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）
1| 近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项。2| 远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化。
定义：整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。
ACT: 确保项目一直在正确的轨道上，确保各个环节按照规划进行，并且真正做到位。
执行过程组（言出必行，行之必果）
定义：定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控。
ACT：识别目前的进度与计划之间的偏差，快速准确地采取办法进行纠正和调整。
监控过程组（审时度势，沉着应变）
定义：交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。
收尾过程组（慎终如始，则无败事）
1| 启动、规划、执行、监控、收尾 2| 周而复始、螺旋上升的
（4）五大过程组
常识篇
【课题场景】：项目启动时，如何在混乱中快速建立秩序？
1、对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。
2、通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量（项目中的不积极者、无所谓者）。
干系人分析
1、发起这个项目的背景和初衷是什么？-> 如何知道我们做到了？
2、哪些资源是项目获得成功的关键？
3、他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？-> 在极端情况下，这些要素如何排序？
【重点沟通】了解发起人对项目的真正诉求
每周用邮件同步项目的进展及风险问题
建立核心微信群实时交流
每月至少进行一次深入面谈等
约定沟通频率和方式
1、“高利益 - 高权力”代表：项目发起人
eg: UED经理觉得：设计师在这个项目没有太多发挥的空间。
沟通：UED今年最想做什么？这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢？”
弄清楚职能经理抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知。
1、对反对者：管理的重点在于建立信任，化解敌意；至少要让他保持中立，以免对其他成员造成负面影响。
2、对支持者：明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会深度参于决策，增强他们的主人翁意识。
3、对中立者：在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。
差异化管理
2、“低利益 - 高权力”代表：职能经理
了解成员的信息诉求，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。随时告知项目事项，及时通报项目的进展和困难。
3、“高利益 - 低权力”代表：项目组成员
在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期。
4、“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员
干系人分成四类
1、对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期）。
2、制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。
总结
（1）启动：盘活四类干系人，把拥护项目的人搞得多多的
【课题场景】：某V2.0 升级项目 计划于 8 月份开始，9 月 18 日提测，10 月 1 日正式上线。
WBS 工作分解（Work Breakdown Structure）
好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效地对焦。
1：不够具体
识别实现目标的依赖及关键路径
只有任务列表，没有识别关键资源和关键依赖，同时没有考虑研发之外其他环节
2：不够全面
越早定义完成标准，计划按照期望完成的概率就越大。
3：不够准确
没有达成共识且透明的计划，是不具备任何效力的。
4：没有共识
每一次进行调整，都要确保项目中的每个人即时知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。
5：不够即时
常见雷区
WBS+标准可视化
1、计划是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。
2、在项目管理中，计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。需从全局视角出发，去推进项目整体目标的落地，优化各个角色的协同过程。
（2）规划：扫除五大“延期地雷”，计划是用来对焦的
【课题场景】：马上就要上线了，产品负责人试用之后说：“这……不是我想要的！”有些产品经理还美其名曰“允许试错”
1、弄清楚开发什么产品，准确把握并实现用户需求，对产品人员的要求其实非常高
2、需求和设计根本没有经过严格的把关，就匆忙投入开发
病症
构建系统能力，在产品研发的整个过程中，建立起真正闭环反馈的产品验证机制。
合理试错、降低偏差、减少不必要的浪费
解决
要想执行中不走样，你就必须把方案评审做到位。
评审的精髓不在会，而在于背后的决策机制。
需求评审、交互评审、视觉评审、设计评审
负责给出方案，组织各方讨论并推进做出最终的决定；
负责人（Owner）
最终批准者； 与负责人沟通挑选出审核人
批准者 （Approver)
有责任对文档进行讨论分析，并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复；
审核者（Reviewer）
收到文档的相关信息，可以对相关问题做出反馈。
参与者 （Participant）
方案评审（OARP 决策机制）
OARP：让各角色明确应享有的权利、应履行的职责
在项目开发里程碑的末期，划出一个专门的时间段，邀请期间所有参与项目的人员，集中全部精力一起来给项目找 Bug，目的是从各个维度衡量和体验产品。
设立一个单独的作战室，精神更集中专注；提供一些零食和饮料，让活动更有氛围；
过电子白板，来滚动更新 Bug 或建议的排名情况，营造互动的氛围很重要
在活动结束后，要直接公示 Bug 或建议数，现场给奖品，并发邮件通报全组。
最后，在对 Bug 进行去重后，还要分类定级，确定哪些是必须修。明确修复计划！
tips
Bug Bash（Bug 大扫除）
冒烟测试用例，可以说是开发和测试之间最基础的合约。
冒烟用例评审
闭环验证方法
（3）执行：三种闭环验证方法，保证执行不走样
【课题场景】：预估 3 天，开工之后却发现，这个“坑”改动起来牵涉面太大，结果做了两个礼拜？
1| 假设执行中遇到困难，往往也更习惯于自己琢磨，拼命地想要把进度赶回来，不到最后一刻绝不把问题暴露出来。
2| 承认自己遇到了问题需要帮助，其实是件非常困难的事情。毕竟，很多人都有“特别想要把事情做好，让老板有个好印象”的心态。
误区
执行过程中突发的紧急情况，非常考验项目经理的专业素养。
首先，你必须要直面问题，在紧急时刻勇于站出来承担责任，让领导或决策者在第一时间选择更好的应对方式。
其次，尽可能简洁地描述清楚可能的影响和后果，目前的建议方案和所需支持，最大程度地争取各个相关环节的协同配合，共同应对问题。
认知
向全组或者主要干系人通报项目的重要变化，以及时协调应对工作，或者第一时间寻求外部支援。
目标
1-事件描述、2-影响后果、3-跟进分析、4-响应措施、5-所需支持
行动
紧急汇报：直面问题有章法
1、项目的整体进展状态到底如何？
2、风险可控吗？或 风险列表
3、目标达成有没有问题？或 项目概况及计划变更情况
关注维度
常规汇报：项目周报
数据汇报：善用“透明”的力量
（4）监控：“巧”用数据说话，让汇报告别流水账
紧急汇报：1-事件描述、2-影响后果、3-跟进分析、4-响应措施、5-所需支持
1、复盘是对思维的训练
2、项目团队有意识地从过去的行为经验中，进行集体学习的过程。
激发团队的主人翁意识，让团队成为复盘的主角。
不仅要关注事，还要关注人。
3、打造团队持续改进能力
复盘的重要性
会议开始给复盘会奠定基调：复盘不是来挑问题的，而是为了找到问题的根源并改进的。
1、设定好开放的复盘基调
坦诚地直面问题的复盘，才能促发有意识的集体学习。
2、展示开放与坦诚
复盘会的基调设定
1、梳理整个版本的历程，包括项目或里程碑的各项数据和信息、目标和达成结果、进度计划、需求变更、质量状况等
2、提前收集这个版本期间，团队满意度的问卷调查，为复盘会引入更多主观的输入
也包括辛酸熬夜照片，给团队注入力量
3、准备回顾材料如视频
复盘会的会前准备
1、现场回顾总结项目 / 里程碑的整体概况
2、与会人员用便签纸写下项目过程中做得好的以及做得不好的 3 个点
3、逐条 review 大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论
4、对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票
5、由项目经理整理投票结果，对于做得好的环节，总结经验；对于做得不好的环节，当场讨论出改进方案。
复盘会的简易流程
1、改进措施一定要落地，重点行动不要太多，一个就够了！确保改进措施真正落地，长期坚持下去就会形成持续的能力提升！
2、复盘的次数也不宜太多，确保每个季度有一到两次里程碑复盘，可以完整地对项目做系统化的梳理，达到真正的落地效果，才是更重要的。
注意事项
3 点法
1、“坑爹功能”大搜罗 复盘无效功能点
2、“研发代表大会” 采取“批奏章”形式，选出技术债No.1
奏章法
画出自己进项目组以来的心情曲线，轮流公开呈现，并讲出自己的波峰和波谷事件及感受。(Leader 先讲，创造坦诚氛围)
状态图法
复盘方法
（5）收尾：持续改进，从真正有效的复盘开始
1、发起变更评审，评估的内容包括变更范围、风险、对现有计划的影响程度。
2、变更表登记：《历次变更给团队带来的各项成本》。
3、对于确认通过的变更，产品人员要发送邮件，让全项目组人员都知道。
锦囊 1：达成最小共识：变更是有代价的
1、从变更的源头开始治理，从源头开始公开透明，一次把事情最对，实际上是最有效率的方式。（适合重构）
2、“小黑屋” + 产品和设计的 Deadline 排期图、产品模块设计图、页面逻辑跳转。
锦囊2：源头治理，一次把事情做对
1、不要直接顶回去，要去剖析、把握和满足老板或客户的真正诉求。
2、常规团队之外，组建了一个老板需求响应小分队，由团队轮流值班，协同提高响应速度，让老板可以试得快，试得爽！
3、对于那些我们并不太认同的老板需求，就快速尝试，小范围灰度发布，用对比数据说话。
锦囊 3：快试错，不可抗力巧应对
再小的变更，都需要与团队深入的沟通
“以疏治堵，源头治理，顺势而为，闭环优化，数据说话。”
1| 从达成一个最小共识开始入手，让团队意识到变更是有代价的。 2| 然后再往前一步，从源头开始深入，集中保障需求质量，争取第一次就把事情做对。3| 另外，关于来自老板或客户的需求变更，你要快试错，巧妙应对。
（6）需求变更：三个锦囊，让需求变更不再是洪水猛兽
风险识别的主体，应该包含：项目中的团队成员在内的各方干系人。
反复进行的过程，应该从项目构思阶段开始，贯穿规划和执行的始终。
初始《风险登记册》，包括已识别的风险清单，以及潜在应对措施清单。
对于已识别的每个风险，都要评估其概率和影响，并进行优先排序。
系统化风险识别
鼓励坦诚沟通项目的风险，建立恰当的程序和渠道，可以让你跟干系人沟通项目风险。
一个优秀的项目经理，必须是一个优秀的“情报人员”，建立广泛且深入的联系。
冰山下的风险
为识别出的每个风险，制定相应的风险应对措施。
对于发生概率很高的严重风险，一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案。
周期性的风险审查，来识别新的风险。
风险应对措施
致力于持续改善人与人之间的互动品质，提升项目团队的健康度。
经常做匿名的问卷收集或访谈，定期做一场坦诚布公的复盘会。
事后不如事中控制，事中不如事前控制。
未病先防，建立系统性保健机制。
致命风险：公司高层对于项目的态度和预期、项目目标与组织战略目标的一致性、项目所依赖的重要资源方的合作关系、竞争对手及行业市场状况的变化、政策变化或监管风险等
1、挖掘出这些致命风险，把它们变为可见的、可谈的。
2、正视风险，不存侥幸心理。你要和发起人一起想办法，发动核心团队，合力去制定应对策略。
加速构建核心能力，不断拓宽护城河，才是最根本的应对之道。
积极管理致命风险
风险的另外一面就是“机”
树立正确的风险观
（7）风险管理：冰山下的风险，如何系统化应对？
预防高于检查，预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本低得多。
1、事前防止失败的一致性成本
内部 Bug 引发的返工成本
外部 Bug 导致的用户侧成本
2、事后处理失败的非一致性成本
成本分类
在业务生命周期的不同阶段，质量标准应该是动态变化的。
结合具体项目和具体阶段的质量诉求，对质量的标准进行合理定义。
1、质量规划，明确标准
识别项目运行期间，整体质量上遇到的问题和制约因素，分析根本原因，并制定相应的预防措施和解决方案。
对过去一个月的线上问题，进行深入的根因分析，制定策略并推进落实。
1、每月坚持开线上 Bug 分析会
引入阶段：需求不清、设计缺陷、逻辑错误、测试遗漏、变更引发、覆盖升级、历史遗留
Bug 类别：功能问题、性能问题、界面问题、兼容性问题
2、持续进行内部 Bug 分类
对齐千行代码 Bug 率、Bug 数 / 需求数的比率、Reopen Bug 率等
对低于平均线下的业务线或模块进行有针对性的原因分析。
3、建立质量大盘，拉通不同业务线或模块的每月 Bug 趋势
方法
2、质量分析，追根溯源
质量控制及卡点行为，是结合项目的质量要求和团队的质量成熟度，一层一层地加强质量把关和收口。
3、质量控制，层层卡点
（8）质量管理：层层卡点，一次把事情做对
坚持只开最有必要的会，开真正高效且产生决议的会。
“断舍离”，只开最有必要的会，会而有议，议而有决，决而有行。
目的：清晰目标，明确授权
why： 只有充分理解了项目背景、目的和意义，才能更好地唤起团队的参与热情。
what：描绘蓝图，设定清晰的愿景，包括项目的三年目标、五年规划，越清晰越好，为的是让团队看到未来的样子。
how：明确团队之间的责任分工以及合作公约。
三步走：why、what、how
内容准备：1.项目背景、2.项目目标、3.项目范围、4.里程碑计划、5.主要风险、6.组织架构、7.责任分工、8.流程机制、9.沟通方式、10.支持工具
启动会
甚至主持人都可轮换
关键：是要还政于民，站会满足的是团队的自组织需要，而不是 leader 的监控需求
团队成员可以有相对完整、不被打扰的整个上午的工作时间。
吃饭的动力会让大家集体加速，保障站会的高效。
时间安排：11:30 - 午饭前
叫停谈话； 打断讨论，进行提问；每次只有 1 个人发言
三张牌式站会法：红牌、黄牌、绿牌
每日站会
目的：解决整体计划层面、跨团队协同配合的问题，包括产品、运营、市场、研发等环节。
内容：根据项目组每个时期的整体阶段性重点，来设置相应的环节，让大家清晰感受到项目组明确的导向，什么是当前最重要的。
对于 10 人以内的小团队来说，如果已经有了每日站会，就不太需要再另外设置周会
项目周会
项目中的重要会议
每个会议都有特定的主题和目的，明确参会人员范围
1、确保各部分的进展信息在会前统一提交，会议当场只说重要问题、风险及需要支持的地方；
2、确保会议当场严格围绕主题开展，对偏离主题的讨论，及时叫停！
明确会议边界
对于迟到、请假、拖堂、跑题等行为建立公约，并成为规则的守护者。并不断深化迭代。
建立会议规则
会议主持人要对讨论的结果及时汇总，形成会议结论。
会后所有跟进事项，直接进任务系统，确保跟进到底。
好会后跟进
保障会议品质的关键
（9）高效会议：拒绝例行公事，开好最有必要的会
（10）工具方法大串讲：手把手教你高效管理
硬技能篇
项目管理实战课
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