领导者管理执行思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

工作授权委派

定义：将任务交给有能力且有意愿的员工去完成。

有效授权三要素：任务、权限、责任

管理者不愿授权的真正障碍分为四种情况

成人自我状态：互赖成长（I'm ok-You're ok）

父母自我状态：傲慢偏执（I'm ok-You're not ok）

儿童自我状态：自卑沮丧（I'm not ok-You're ok）

病态人格：空虚抑郁（I'm not ok-You're not ok）

授权全流程

埋下种子

在了解员工的情况下，将任务通过有意义的授权对话交给有能力有意愿的员工

给予能量

给予资源、信心和支持，授权过程中及时排除授权者在执行工作中的障碍

修剪枝杈

查看进度报告，定期跟进和反馈

移株修根

复盘：请被授权人报告成果，记录经验和教训；给予正式反馈；向有关人员致谢；纳入日常绩效管理内容

收获果实

任务得以完成、团队得以发展、人员得以培养

授权对话六步骤

Why-说明意义

被授权工作或项目的背景与重要性

What-说明任务

希望的目标、最终结果、及各阶段里程碑

Who-说明人选

解释为什么选择该员工完成任务，其优势及希望锻炼员工哪些能力

How-说明资源&询问支持

说明资源：包括人力、时间、金钱、权限和支持

询问支持：询问员工从你这里还需要哪些支持

What-复述任务

要求员工复述任务和工作范围，并取得其对目标和最后期限的承诺

When-说明跟进

确定监督的程序、检核点时间与方式，特殊情况的处理

通过授权赋予对方更大的责任，授权也是一种激励，因为下属也感受到了对他的信任。但更重要的是，领导者要天然相信：自己能做好的事，其他人也能做好，只要对方可以做到70分就要敢于授权。

任务拆分工具

Goal-目标

提问员工：你期待通过努力取得何种成果？

此时的目标只是抽象非具体的描述，可以无需SMART，但给自己设定一个时间限，如“半年后”。

Challenges-挑战

提问员工：达成目标最重要的3个挑战是什么？

挑战是你自己所面临的困难，通常以“我”开头，如我缺乏，我不会等；是某种问题或缺陷的描述而不是主观感知；如果是跨部门项目，可以考虑利益相关者；写出2-3个，如果超过3个需排好优先顺序。

Strategies-策略

提问员工：完成这个挑战我们有哪些策略呢？

策略无需具体，此阶段只定义方向；通常一个挑战应对1-2条策略。

Tactics-行动

提问员工：需要采取哪些行动来实现这些策略的落地？

行动也可理解为操作步骤；行动之间要体现逻辑顺序，或者是按时间排序，或者是重要性顺序；通常一个策略可以应对2-3个行动。

Measurement-衡量指标

如果员工无法说出，管理者直接告诉。

频率

最后期限

数量

目标的量化不只是便于检验和考核，更重要的意义在于这是上下级之间共识拉齐的过程，所谓“上下同欲者胜”。

案例

目标

本年内与前五大品牌商关键决策者增加客户关系

挑战

不知道如何破冰-即双方的第一次见面

对客户业务知识的深度不够担心无法进行深度对话

我担心有的关键决策者对我们公司的产品和服务有成见

策略

与重要联系人建立定期沟通及拜访机制

更好地理解客户的业务

加强客户对于我公司产品和服务的理解

行动计划

与关键决策者建立季度上门拜访制度及月度电话沟通制度

通过客户的季度财报、行业报刊及研究深入了解客户的专业知识

3月底前举办小型行业论坛以演讲形式提供产品的更新并同时与客户讨论最新的产品技术与客户需求的匹配

衡量指标

遵循实地拜访和电话沟通的时间表

经理评估给客户进行演讲的质量及对公司产品匹配度分析的深度

客户满意度：业务知识、关系质量有5%的增长

语言激励

马斯洛《人类激励理论》人类需求分为5个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现。

What+Who

内容具体清晰对象独一无二

FFC法则

Feeling-说出你的感受

Fact-事实（事件、员工具体的行为和结果）

Compare或Contribution对比说明或说明贡献

When

称赞要及时

提高团队向心力，引导员工达成目标

提升员工绩效

立足于客户端贡献价值

确保“人岗”相适

关注机会而非问题

青铜&王者决策

技能加载

区分清楚“决定”与“决策”

决定性思考单次物理攻击

针对具体的、个别的事件的个别解

一次解决一个问题（实际上往往解决不了）

暂时的、个别的影响

以孤立的眼光看待问题

普通人常常把时间划在很多的决定

决策性思考持久魔法攻击

针对重复性、一般性的问题的一般解

一次解决重复问题，或者预防类似问题发生

长期的、全局的影响

以联系的眼光看待问题

管理者应该把时间花在很少的决策上

技能使用

进行高层次思考

事件（看到事情发生）

被动反应（决定）

行为模式（发现长期趋势）

积极响应（准决策）

系统结构（找到行为背后根源）

主动创造（决策）

技能应用

5Why分析法究其根本原因

人才盘点

前提：清楚业务战略和组织架构，结合组织需求和岗位特点确定评估维度。

双轨制：业绩与价值观双重考核

业绩高-价值观高（明星）

业绩高-价值观低（野狗）

公开处理

业绩低-价值观高（白兔）

TRF原则

Train通过培训提升业务能力

Remove岗位与能力不匹配，转岗，为其打开发展空间

Fire

负面传染力高

负担

造成不公

业绩低-价值观低（狗）

OUT

中间区域（黄牛）工作能力一般但任劳任怨

战略描绘

可行性分析可以预测未来但不能创造未来

增加下属的方向感

唤起下属的探索感

提升战略认同感

跨部门合作心态

囚徒困境

合作原则（心智）

不要嫉妒

不要首先对峙

不要耍小聪明

打造共同利益

维持良好人际关系

加强沟通技巧

汇报黄金圈法则

大部分人思考模式由外向内

大部分人知道做什么What（外）

部分人知道怎么做How

极少部分人知道为什么Why（内）

解除领导思考模式由内向外（Why-How-What）清楚自己的目的、信念

为什么做（初心）支撑的是大家共同的、长远的、最大化的利益与价值

怎么做使用方法论、项目里程碑、项目成果、风险挑战、实施阶段、资源投入让“怎么做”变得更扎实，呈现的更清楚。

做什么

实现自我迭代三大要领

进阶专业知识

聚焦客户需求的专业知识 --发挥洞察力

优化流程、机制和系统 --锻炼稀缺能力

非职权影响力：在建立的过程中难免会有大量横向、斜向的交错关系，需要你变成多面手，妥善处理好各方面的关系。

全局视野：制定过程中会涉及到跨部门的利益，站在全局观上搭建框架，平衡地满足多个利益相关方的诉求。

重塑价值观：在实践中不断修剪，重塑价值观的你在关键时刻能够应对一系列变化所带来的的挑战。

精力管理金字塔

金字塔内容

身体能量-我们最基础的精力来源

情感能量-让我们处于高效能状态的情感

思维能量-脑力劳动者所仰仗的重要力量

精神能量-影响我们运用精力的动机

提升措施

提升精力总量

提升身体能量，改善生活节奏及质量

提升情感能量，保持与家人周围人的良好关系

提升思维能量，学习新知识，冥想训练提升大脑锻炼

维持能量稳定

钟摆型精力管理

从执行性工作切换到思考性工作

从脑力活动切换到体力活动

从独自干活切换到和别人沟通

打造组织能力

企业想成功，需要有好的战略和与之合适的组织能力

三大支柱（概念）

员工能力（管理者能否做出与组织能力匹配的决策和行为）

知识

技能

素质

员工思维（员工关心、追求、重视是否与公司所需的组织能力相匹配）

分支主题

员工治理（提供有效的管理支持和资源，才能让员工支持战略执行）

权责，员工是否有足够的权责？

流程，公司关键业务流程是否能简洁化和标准化？

信息，是否建立了支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

方法

员工能力 --员工会不会、能不能的问题

明确需求

明确为了打造所需的组织能力，企业需要怎样的人才？

目前有这样的人才储备么？

他们必须具备怎样的能力和特征？

主要的差距在哪里？

如何招聘、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？

方法工具

建立员工能力素质模型

职场技能

团队合作

支持上级

职业生涯

角色转型

学习成长

自我管理

360反馈-评估员工能力

上级评估

同级评估

下级评估

客户评估

自我评估

人才盘点-建立接班人体系

运用导师制、培训课程、行为学习等方式提升人才能力

员工思维

员工会做但不愿意做

高管以身作则结合具体场景，花时间给员工不断传递这个组织能力是公司高度重视的东西，接着可以从使命、愿景、价值观着手让员工觉得这也是他个人想做的事。最后还需要与考核、晋升等指标挂钩促使员工去做。

员工治理

员工愿意做但组织不允许做

自问：是否设计了支持公司战略的组织架构？

是否平衡集权与分权以充分整合资源把握商机？

流程，公司关键业务流程是否能简洁化和标准化？

信息，是否建立了支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

工具

流程再造

六西格玛（定义、测量、分析、改进、控制）

客户管理系统

组织重组

组织扁平化

学习型组织（团队学习、系统思考、心智模式、共同愿景、自我超越）

矩阵式管理

知识管理

领导者4钟管理风格

授权式

参与式

推销式

告知式