1.1项目
项目三大特性
独特性
渐进明细性
项目结果追求可持续性
运营特性
重复的
持续的
定期开展的
运营是追求标准化的
项目和运营
商业环境发生了变化，为了符合法规、满足干系人需求、执行变更业务、技术战略、创造改进修复产品（这些是项目启动原因）等，会发现新的项目，企业通过项目当前状态过度到将来状态，通过移交运营，帮助企业持续创造价值<br>总结：项目创造价值；运营实现价值最大化，使企业不断发展
项目启动逻辑
商业论证（发起人）
分析可行性：通过技术、组织、经济、财务等可行性分析后，得出结论（目标、投资、测量项目成果的财务标准和其他良好标准），确定有没有能力做、赚不赚钱
效益管理计划（发起人）
多长时间能收回成本、赚多少钱
完成以上三项后，任命项目经理启动项目，完成项目（项目经理）
项目完成后移交运营（运营人员）
1.2项目管理的重要性
项目目标
4个基本目标：多（范围）、快（进度）、好（质量）、省（成本）
1.3项目、项目集、项目组合及运营
项目的管理方式分为项目组合、项目集、项目：
项目组合管理
和组织战略有关系，资源是有限的，要把战略相匹配的<b>项目和运营</b>放入项目组合<b>，排优先级</b>后安排人财物。<br>关注做正确的事，以便合理分配人财物
大项目组合课拆分为子项目组合
项目集管理
不一定和组织战略有相关性，存在关联关系的<b>项目和运营</b>放在一起管理，减少资源浪费、提高效率。<br>关注如何正确的做事<br>
大项目集可以拆分成子项目集
项目管理
和其他事情没有关联或依赖关系，仅是一个临时事项，和组织战略也没关系。仅项目，不含运营。<br>关注如何正确的做事<br>
大的项目可以拆成子项目
运营管理
项目和运营的交叉点：<br>项目启动时，运营有项目所需的知识、资源，需要参与到项目启动中提供合理化建议；<br>项目成功结束后，可交付成果要移交给运营，运营学到了新的知识继续运营。<br>关注持续的产出价值<br>
OPM（组织级项目管理）
为实现项目目标，系统化整合管理项目组合、项目集、项目、运营
阻碍项目成功的主要原因<br>（发生后项目经理怎么处理，项目管理过程中详细说明）
变更
冲突
问题
风险
1.4项目关键组成部分
项目生命周期<br>
指项目从开始到结束的时间
通用的项目生命周期阶段包括：
开始项目
风险最高、成本最低<br>开始时干系人改变项目产品最终特性的能力最大，随着项目渐近而减弱（项目完成差不多了就没法随便改了）。因此干系人要项目开始之前尽早参与到项目，提出合理建议
组织与准备
执行项目工作
结束项目
风险最低、成本最高<br>但是项目后期如果发生了风险，变更的代价很大
项目阶段划分<br>
是一组有逻辑关系的工作集合，以一个或多个可交付成果为结束。<br>即将项目分成阶段便于管理，不同类型项目阶段划分不一样，取决于行业等<br>
这些工作（阶段）可能是串行、并行（交叠）、迭代（不断调整变更）的
阶段的名称、数量、持续时间取决于项目需要
分阶段有助于更好的掌控项目，及时纠正、预防错误，降低失败风险
阶段关口
阶段关口（又称阶段入口、阶段出口、阶段审查、关键决策点），位于阶段之间，评估结果和计划，分析项目可行性和价值做出决策是否进入下个阶段
开发生命周期
和产品研发有关的阶段的起止时间
预测型生命周期
抄，需求明确，也称瀑布型生命周期。<br>项目结束一次性交付结果。尽量限制变更，因为随项目渐近明细变更成本越来越高，关键放在特定里程碑时点参与
迭代型生命周期<br>迭代周期＞4<br>
需求确定（项目范围确定），但技术方案或解决方案不确定，不断改。<br>分次交付项目的子集，定期把变更融入项目，关键方定期参与
增量型生命周期<br>迭代周期＞4
需求不确定，预定时间内渐近增加产品功能，不断增加产品功能。<br>分次交付项目的子集，定期把变更融入项目，关键方定期参与<br>
敏捷（适应型）<br>迭代周期＜4
迭代+增量，即需求、技术方案都不确定。<br>频繁交付项目子集，要实时把变更融入项目,关键方持续参与<br>
混合型生命周期是上面的组合，灵活
项目管理过程<br>5大过程组，是项目管理工作的生命周期<br>
启动过程组
规划过程组PLAN
执行过程组DO
监控过程组CHECK
收尾过程组
项目分阶段进行，每个阶段都有上述5个过程组，启动环节授权，收尾环节移交成果
项目管理过程
项目管理活动，包括输入、工具、输出。输入，通过工具、技术、方法转化为成果<br>
项目知识领域<br>10大知识领域
