IPD学习之产品规划与定义
2025-03-26 13:51:19 2 举报AI智能生成
IPD学习之产品规划与定义
作者其他创作
大纲/内容
理解产品全生命周期框架
1.1 调查反映产品管理的事实
产品在市场上成功意味着什么
从业务视角看产品市场成功的挑战
不能正确定位产品的价值
决策过程没有基于客观的信息
没有很好定义组合决策的标准
不愿意停止正在进行中的项目
不能将资源分配到合适的项目
看不到可用的资源和能力
原因
新技术周期变短
竞争倒逼提高开发的成功率
成功概率1/7原因：上市前环境在变（政策、竞争、市场，内部经营策略、团队、项目新增等），导致项目取消或暂停
对策
Charter开发立项后，高层仍要持续介入，DCP决策评审，牵引和决策商业计划
1.2 理解产品管理
产品包
以满足客户持续需要的产品包力最终目标
全流程
强调以端到端的产品全生命周期管理；eg:IBM一个流程，HW三个流程
IBM
从战略到流程
HW
IPD
集成产品开发（Integrated Product Development）
ITR
问题到解决（Issue To Resolution）
LTC
线索到现金/回款（Lead To Cash）
全要素
进度质量成本采购生产营销服务
跨部门
是企业所有职能部门的共同参与
以业务管理者（产品经理和项目经理）为首的团队协作
以市场成功为唯一评价标准
实现价值链
总结
产品创新是对未来的判断，借助领导的战略视野、敏锐的洞察和对行业的深刻理解，加上系统的方法，在不确定里提高确定性！
1.3 市场和客户的需求是什么
需求
产品
服务
解决方案
分析市场的成本。市场与客户需求分析是企业经营决策的最大成本！
1.4 产品全生命周期过程
随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立基于流程的产品管理方法一—PLM
过程
产品战略管理
产品总监
产品规划MM
产品主管理团队
产品开发IPD
不同的产品经理
产品生命周期PLM
生命周期管理团队
产品线
产品线经理
图
产品在市管理
提高质量、降低xx、xx拓展、竞争力提升、获取利润，市场细分，提高业绩
产品退市管理
市场和财务评估、eom、eop、eos等活动
1.6 产品规划决定打法、节奏！
领先半步是先进，领先三步成先烈！
企业在产品规划方面存在的典型问题和原因
规划落地难
1、各部门都有“充分"的理由拒绝执行
2、产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政
3、产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同发布的良好效果
2、产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政
3、产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同发布的良好效果
规划没做好！
1、产品规划指导不了产品开发决策；导致争吵和论证不断、无章可循
2、缺乏方法论和调研的产品规划，可行性、可说服性差
3、没有把产品战略规划作为一个流程和系统来管理
2、缺乏方法论和调研的产品规划，可行性、可说服性差
3、没有把产品战略规划作为一个流程和系统来管理
规划不会做！
1、缺乏清晰的盈利模式和价值链分析，产品战略愿景模糊（空泛）
2、没有规范的产品战略规划流程或对流程的各阶段定义不清晰
3、缺乏系统的培训，相关人员的产品规划和产品管理专业素质差
2、没有规范的产品战略规划流程或对流程的各阶段定义不清晰
3、缺乏系统的培训，相关人员的产品规划和产品管理专业素质差
1.5 需求定义是产品成功的关键！
从创意、到设计和样品制作，再到正式生产和营销，粗略的估计是每一个阶段的花销都将是前一个阶段的10倍
图
研发对企业绩效的影响：研发决定80%的竞争力！而需求和概念决定了60%的竞争力！
图
前瞻性的产品规划MM
2.1 产品规划MM框架
大量的公司没有进行充分的市场和竞争对手分析，没有制定稳健的策略和计划以指导产品开发投资活动
缺乏市场管理是正确的业务策略和指导产品投资决策的主要限制因素。
步骤
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场业务计划
整合产品线业务计划
管理业务计划与评估绩效
图
流程
图
理解市场
2.2 “理解市场”综述
目的
获得对市场的深入理解（Understand &Insight）
活动
明确业务的使命与愿景，初步明确战略目标
定义我们进入的市场
分析政治、经济、社会、技术、环境、法律等对这个市场的影响
PEST
对市场、公司和竞争动态进行评估
波特五力
进行全面的市场SWOT 分析，确定SWOT 优先级
分析技术生命周期
波士顿矩阵?（Boston）
现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？
描绘“市场地图”评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为
评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更
输出
市场评估报告
SWOT
市场地图、当前业务设计评估
市场地图（价值网）
市场评估的活动与输出图示
2.2 明确产品线的使命与愿景和目标
使命
本产品线存在的目的和意义
用于指导产品规划的统一愿景
五个组成部分
-本业务的角色及对公司的贡献
-业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）
-与众不同的能力
-利润模型和战略控制
-预示未来的发展（优先级）
使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。
产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景井不一致，并且需要严格保密
愿景
从事什么业务，通过什么方式，想成为什么样子？
目标
目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？
•1-3年
•收入及其他财务指标
•市场
•产品/技术
•市场细分模型
•组织
•合作伙伴关系
等等
•收入及其他财务指标
•市场
•产品/技术
•市场细分模型
•组织
•合作伙伴关系
等等
2.2 理解市场的内容及输出
图
2.2 环境分析及识别机会与威胁
关键环境的情况分析
• 政治
• 经济
• 社会
• 技术
• 环境
• 法律
• 经济
• 社会
• 技术
• 环境
• 法律
关键问题
•在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？
• 有哪个因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？
• 未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？
•产生这些影响的可能性有多大？
•对销售可能会造成多大的影响？
• 有哪个因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？
• 未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？
•产生这些影响的可能性有多大？
•对销售可能会造成多大的影响？
2.2 竞争对手分析
分析内容
•主要的竞争对手
•他们的目标及目的市场行为
•市场份额
•增长情况
•服务质量
•定位
•业务运作和资源
•营销组合及战略
•他们的目标及目的市场行为
•市场份额
•增长情况
•服务质量
•定位
•业务运作和资源
•营销组合及战略
关键问题
• 谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？
• 他们的规模/资源市场份额？
• 他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？
• 他们未来的目标是什么？
• 客户为什么从他们哪里购买/不购买？
• 他们在哪些细分市场里有优势/劣势？
• 他们的活动将如何影响我们的战略？
• 我们如何能够从他们手中赢得市场份额？
• 谁是最容易赢得的目标对手？
• 他们对我们的战略有什么反应？
• 他们将对未来的战略有什么反应？
• 他们的规模/资源市场份额？
• 他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？
• 他们未来的目标是什么？
• 客户为什么从他们哪里购买/不购买？
• 他们在哪些细分市场里有优势/劣势？
• 他们的活动将如何影响我们的战略？
• 我们如何能够从他们手中赢得市场份额？
• 谁是最容易赢得的目标对手？
• 他们对我们的战略有什么反应？
• 他们将对未来的战略有什么反应？
示例表格
2.2公司自身分析
分析内容
• 本年度和未来3年的目标
• 财务状况
• 产品生命周期
• 产品组合状况
• 财务状况
• 产品生命周期
• 产品组合状况
关键问题
• 我们有哪些业务细分与产品包？
• 我们的市场地位和市场份额有多少？
• 客户为什么购买我们的产品？（优势）
• 客户为什么不购买我们的产品？（劣势）
• 我们为什么会失去客户？
• 我们过去做了什么帮助我们赢得客户？
• 限制我们的因素是什么？
• 我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资？
• 如何能够加强公司内部的业务运作模式？
• 我们的市场地位和市场份额有多少？
• 客户为什么购买我们的产品？（优势）
• 客户为什么不购买我们的产品？（劣势）
• 我们为什么会失去客户？
• 我们过去做了什么帮助我们赢得客户？
• 限制我们的因素是什么？
• 我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资？
• 如何能够加强公司内部的业务运作模式？
示例表格
2.2 市场分析
分析内容
• 市场总规模
• 增长和趋势
• 渠道、客户
• 市场细分
• 消费者行为
• 增长和趋势
• 渠道、客户
• 市场细分
• 消费者行为
关键问题
市场
• 市场正在/可能会产生什么变化？
• 哪些会影响到营销的选择？
• 一个市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？
• 哪些会影响到营销的选择？
• 一个市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？
客户
• 他们为什么要购买（需要和欲望）？
• 他们购买什么？
• 为了赢得客户供应商设计了什么样的产品包？
• 促使客户作出购买决定的关键成功因素（KSFs）是什么？
• 他们为什么要向你购买？
• 他们为什么不向你购买？
• 他们购买什么？
• 为了赢得客户供应商设计了什么样的产品包？
• 促使客户作出购买决定的关键成功因素（KSFs）是什么？
• 他们为什么要向你购买？
• 他们为什么不向你购买？
渠道/伙伴/价值网
• 哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要？为什么？
• 哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？
2.2 基于前述分析进行SWOT总结
示例表格
2.2 用$APPEALS分析产品包的优势与劣势
示例
2.2 市场地图：描述业务所处的生态环境
市场地图描绘了所处市场里进行的业务状况，并基于与竞争对手比较，说明了目前你所处的位置
示例表格
2.2 业务设计的内容
客户选择和价值定位
价值捕捉/利润模型
战略控制
成本定位
客户关系
品牌
客户关系
品牌
经营范围
组织体系
图
2.2 业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点
战略控制点保护业务设计形成的利润流，构筑业务的可持续性。一个优秀的业务设计应至少要有一个战略控制点甚至更多
战略控制点
• 品牌
• 专利
• 版权
• 领先两年的产品开发
• 20%的成本优势
• 分销控制
• 供应控制
• 拥有客户信息流
• 独特的组织文化
• 价值链控制
• 专利
• 版权
• 领先两年的产品开发
• 20%的成本优势
• 分销控制
• 供应控制
• 拥有客户信息流
• 独特的组织文化
• 价值链控制
2.2 市场评估报告
模版
细分市场
2.3“市场细分”综述
目的
针对第1步中所描述的市场，为业务单元/产品线划分细分市场
活动
从三个维度进行市场细分
• 从我们的市场购买东西的客户是谁？
• 客户在我们的市场里购买什么？
• 客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？
• 客户在我们的市场里购买什么？
• 客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？
评估选定的市场细分在实施方面的可行性
运用“发现利润区"的概念，回答以下问题
• 在哪些细分市场可以提供增值和并拥有战略控制点？
• 哪些因素使我们能够给客户提供增值？
• 哪些因素使我们能够给客户提供增值？
明确渠道方面的因素，必要时把渠道合作伙伴当作从最终用户获取不同需求的另一种类型的客户来了解
输出
大约6-8个最具吸引力的潜在细分市场，作为下一步：组合分析对象
2.3 市场细分的原因和目的
原因
客户需求多样化
• 消费人群广泛
• 不同的消费者类型（市场细分）
• 个性化需求
• 不同的消费者类型（市场细分）
• 个性化需求
激烈的市场竞争
• 竞争品牌日益增加
• 恶性的价格竞争
• 营销手段的竞争
• 恶性的价格竞争
• 营销手段的竞争
生命周期短暂
• 技术更新快，新产品层出不穷
• 向时尚潮流转移
• 向时尚潮流转移
企业资源有限
• 对投入要进行选择（机会成本）
• 和自己的能力相互匹配
• 和自己的能力相互匹配
目的
评估市场
通过市场细分，了解市场上可能有哪几种类型的客户会购买本公司产品，从而有助于较为准确的估计市场的发展潜力
确定目标市场
通过市场细分，能正确地选择产品销售的目标市场（Target segments），了解各种不同类型顾客对产品所提出的要求
确定产品规格
通过市场细分，正确找出产品销售的目标市场和具体了解要求之后，才能有针对性地设计或改进产品使之适销对路
2.3 市场细分流程的步骤
步骤
识别市场
1.审视细分的框架
2.谁购买？
3.购买什么？
更明确的定义
4.谁购买什么？
5.他们为什么购买？
测试细分市场可行性
6.明确关键的细分市场
7.验证细分的可行性
图
详细步骤
第1步：审视市场细分框架
市场细分框架包含3个维度：
谁（who）-关键客户群
什么（what）-产品的：性能、渠道、条款等等
为什么（why）-影响客户购买决策的关键要素
什么（what）-产品的：性能、渠道、条款等等
为什么（why）-影响客户购买决策的关键要素
市场细分框架思考：
清楚埋解IPMT的方向指示，了解市场细分时需要考虑的约束条件或鼓励因素
对市场细分范围达成一致意见（取决于期望得出的成果的范围）
确保细分工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织并能得到清晰的宣传沟通
要认识到必须找到能最有效描述细分市场的”首要因素”
对市场细分范围达成一致意见（取决于期望得出的成果的范围）
确保细分工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织并能得到清晰的宣传沟通
要认识到必须找到能最有效描述细分市场的”首要因素”
市场细分注意事项：
市场细分促使企业聚焦资源到高利润回报的客户群体不存在一个"唯一”、“绝对”的细分市场方法
实现一个好的、实用的市场细分需要大量行业、消费者/用户、竞争对手、利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在吸引力，企业自身要具有服务于该细分市场的竞争优势，二者缺一不可
实现一个好的、实用的市场细分需要大量行业、消费者/用户、竞争对手、利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在吸引力，企业自身要具有服务于该细分市场的竞争优势，二者缺一不可
第2步：确定“谁”在市场中购买
确定“谁”的一些考虑因素：
市场地图中的市场杠杆支点-一确定主要客户群
现有及未来潜在的贡献者
如何履行使命与宏观目标中提出的挑战
最佳机会
适用你的表示方法（非业界通用）
传统“终端用户“客户加上主要潜在伙伴及第三方增值者
现有及未来潜在的贡献者
如何履行使命与宏观目标中提出的挑战
最佳机会
适用你的表示方法（非业界通用）
传统“终端用户“客户加上主要潜在伙伴及第三方增值者
第3步：定义客户购买“什么”
确定“什么"的一些考虑因素：
思考并列出市场里目前和预期可获得的相关产品；
如果有重要渠道的话，描述并增加这些带来增值或提供产品购买途径的渠道；
描述重要的采购场合、方法、频率、采购组织和影响采购的关键因素 和购买决策链及其关注点；
从客户的角度，定义适用于选定的竞争产品的一系列关键的差异性特征；
对关键的差异性特征进行合并和归类，挑选出那些能为业务带来最大潜力的因素
如果有重要渠道的话，描述并增加这些带来增值或提供产品购买途径的渠道；
描述重要的采购场合、方法、频率、采购组织和影响采购的关键因素 和购买决策链及其关注点；
从客户的角度，定义适用于选定的竞争产品的一系列关键的差异性特征；
对关键的差异性特征进行合并和归类，挑选出那些能为业务带来最大潜力的因素
第4步：“谁”购买“什么”
结合Who与What，基于“促使未来取得成功的最佳组合"的基本原则，初步筛选组合：
已确定的、新的挑战
与业务使命和目标保持一致
与潜在能力保持一致
注意PESTEL对组合的限制
挑选“最重要的因素”来描述各细分市场
与业务使命和目标保持一致
与潜在能力保持一致
注意PESTEL对组合的限制
挑选“最重要的因素”来描述各细分市场
第5步：定义他们“为什么”购买
• 列出每种组合客户追求的关键利益KBs，关注追求和商业目标
• 归类共同的关键利益
• 考虑客户关键利益的优先级
• 注意研究竞争对手的产品在KDFs和KBs方面
• 考虑前面所总结的机会和驱动因素
• 归类共同的关键利益
• 考虑客户关键利益的优先级
• 注意研究竞争对手的产品在KDFs和KBs方面
• 考虑前面所总结的机会和驱动因素
第6步：选定初步的细分市场
说明
越处于产品和技术生命周期后期的产品，细分市场的数量越多
对细分市场的命名建议：定语+主语+状语+谓语+定语+宾语，比如：12岁以下的小孩在电影院看卡通电影/DVD
要考虑跨产品线的细分市场，比如厨房家电行业的烟灶消套餐
对细分市场的命名建议：定语+主语+状语+谓语+定语+宾语，比如：12岁以下的小孩在电影院看卡通电影/DVD
要考虑跨产品线的细分市场，比如厨房家电行业的烟灶消套餐
第7步：验证细分市场可行性的5原则
5个原则
独特的？
重要的？
可衡量的？
持久的？
可识别的？
说明
1.在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。
这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。
2.足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务
3. 在销售量的大小及增长率方面是可衡量的
4.足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉
5.可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。
这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。
2.足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务
3. 在销售量的大小及增长率方面是可衡量的
4.足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉
5.可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。
2.3 市场细分的描述
示例
主要字段
细分市场的名称
收入机会
复核增长CAGR
市场份额
关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）
描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）
描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项
描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题
描述本细分市场内现有的产品包和竞争对于提供的产品包
按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准
描述主要的竞争对手以及市场份额
组合分析
2.4 “组合分析”综述
目的
对第2步确定的细分市场进行优先级排序
活动
获得IPMT对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导
对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）
各个细分市场的市场吸引力
从客户的角度，进行客户$APPEALS 分析，审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置
从客户的角度，进行客户$APPEALS 分析，审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置
确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：
各细分市场的优势与劣势
各细分市场的机会与威胁
各细分市场的机会与威胁
确定细分市场的概貌
确定市场调研需要
输出
确定所选择的细分市场清单，制定这些细分市场的初始战略
市场调研行动计划
市场调研行动计划
2.4 SPAN帮助确定细分市场的宏观态势及战略
SPAN图
2.4 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
市场吸引
评估要素
市场规模
细分市场机会的相对规模
市场增长率
细分市场机会的相对增长率
获利潜力
子要素1：直接/间接竞争
子要素2：进入威胁
子要素3：客户/供应商压力
战略价值
参与该细分市场对公司的战略价值
竞争地位评估方法
客户关键成功要素
公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比
细分市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力
2.4 FAN对细分市场进行财务分析
财务分析（FAN）：将各细分市场预期的收益率与累计收入进行比较：
内部收益率IRR：细分市场的内部收益率是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售的全部产品包的比例计算出来。
累计收入：反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。
盈亏平衡点：销售收入等于全部成本时的产量，也称零利润点、保本点、盈亏临界点
敏感度分析
波士顿矩阵和FAN相互补充，提供了明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架！
图
FAN
2.4 与业务目标结合起来
图
制定细分市场业务计划
2.5 “制定细分市场业务计划”综述
目的
•确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。
•制定细分市场高层面的战略和业务计划书。
•制定细分市场高层面的战略和业务计划书。
活动
•获得高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见和方向指示
•制定三个以上机会为导向的备选方案
•进行ANSOFF差距分析，确定各细分市场的收入目标
•基于技术生命周期和利润区对业务设计进行优化和细化（根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动）
•针对每个细分市场，制定价值定位
•制定高层面的战略，并针对细分市场的业务要素制定行动计划
•设定细分市场的业绩目标
•完成风险评估
•确定细分市场业务计划各个要素在资源方面的需求
•制定三个以上机会为导向的备选方案
•进行ANSOFF差距分析，确定各细分市场的收入目标
•基于技术生命周期和利润区对业务设计进行优化和细化（根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动）
•针对每个细分市场，制定价值定位
•制定高层面的战略，并针对细分市场的业务要素制定行动计划
•设定细分市场的业绩目标
•完成风险评估
•确定细分市场业务计划各个要素在资源方面的需求
输出
•业务目标及策略（最终的业务设计）
•细分市场业务计划SBP
•细分市场业务计划SBP
2.5 对备选方案1、2、3进行目标缺口分析
2.5 对备选方案1、2、3进行目标缺口分析
2.5 ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架
四种策略
2.5 整理实现财务目标的细分市场和产品包组合
图
2.5 总结各细分市场填补营销缺口的关键行动
2.5 细分市场业务策略制定四步法
1.归档并评估前面的分析结论
2.确定战略目标描述
3.针对每个细分市场，确定价值定位
4.制定细分市场的业务计划
细分市场战略与业务计划
2.5细分市场业务战略制定四步法——业务计划的6要素
6要素
产品包
增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
延伸
包装
性能
质量整合
利用杠杆作用或进行组合
竞争迁移
新技术
销售渠道
渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍
覆盖率
渠道
OEM
销售队伍集成的程度主要客户群
订单履行
如何提高交付效率
可获得性
交付方式
库存水平
退货
升级
定价/条款
采用什么定价策略实现财务目标
财务
保修
促销
激励
条件
50
定价及运作总成本（TCO）
技术支持
包括客户服务的各个层次
客户支持
技术支持
协议
专门人员的培训服务水平
销售计划资源
综合营销宣传（IMC）
公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
品牌价值
定位
广告
营销宣传
推销
推荐书/样板点
2.5 评估细分市场的风险
市场风险
技术风险
财务风险
图
注：对于有意要冒的风险，按照产生收益和亏损的可能性来分类。运用决策树分析方法来评估
整合产品线业务计划
2.6 “整合产品线业务计划”综述
目的
在产品线和公司范围内对细分市场业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资
活动
•获得高层主管对细分市场业务计划结果的意见、方向指示
•识别细分市场业务计划中的产品包
•将产品包划分到不同的产品线
•在产品线内部整合和优化业务计划
•跨产品线整合和优化业务计划
•进行资源分配管理
•输出产品包路标
•识别细分市场业务计划中的产品包
•将产品包划分到不同的产品线
•在产品线内部整合和优化业务计划
•跨产品线整合和优化业务计划
•进行资源分配管理
•输出产品包路标
在产品线内部整合和优化业务计划：
预算/资源分配
组合决策标准
预算/资源分配
组合决策标准
输出
•产品线业务计划（PLBP）
•产品线的产品路标
•整个公司的产品路标
•产品线的产品路标
•整个公司的产品路标
2.6 组合决策标准（PDC）
组合决策标准（PDC:Portfolio Decision Criteria）评估所有的开发项目
•制定一种通用的、一致的方法，在潜在的产品开发项目中，决策需要进行或放弃哪些投资；
•在公司范围内，确立开发投资优先级，确保与业务目标一致，使公司能够更好地执行其战略；
•提供评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估。
•在公司范围内，确立开发投资优先级，确保与业务目标一致，使公司能够更好地执行其战略；
•提供评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估。
基于如下客观事实：
有限的资源（时间，财务，人力等）强制企业在投资优先级方面必须进行严格决策
目标
提高产品规划的符合度，提高资源效率
步骤
1.定义权重框架
当对评估属性和要素进行了定义之后，可以根据不同种类及其不同评估标准，给属性和要素分配权重
对评估要素的打分是主观的，因此通常是经过团队沟通讨论来进行的
2.确定所有潜在的项目
3.将项目分成不同的组
4.根据权重框架给项目打分
5.明确项目之间的相互依赖关系
6.将一个路标内的项目进行排序
2.6 确定项目相互依赖关系
项目间的依赖关系将影响组合路标，因为高分数的项目可能会对其他项目有很大的依赖性
图
2.6 整合为公司级的项目清单
一旦确定了各个产品线的项目，所有跨产品线的项目需要从公司级角度来调整。
2.5 产品路标规划图（模板/案例）
2.6 公司项目清单（模板）
根据分值和依赖关系映射，再综合考虑产品族的资源和盈利能力，公司可以按优先级排列项目清单。
BHWS是一种可供选择的组合决策工具，给所有项目贴上标签：
买入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目
持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除掉这些项目。
观望（Watch）：在即将到来的时期拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估。当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中。
卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中并否决这个想法。
管理市场&评估绩效
研发规划流程（产品与技术）
图
产品需求包定义OR
3.1 产品包需求的生命周期
产品包是产品开发团队对客户或下游环节交付的统称。
产品包需求是对最终要交付给客户（内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。
产品包需求来源于对客户原始需求的分析判断加工，包括两个部分：
CDT团队输出的charter中，包含的经过澄清、分析、归整后的需求列表；
charter之后，经过需求分析团队澄清、分析、归整，并通过团队讨论和PDT形成一致意见，由PDT进行实施的其他内部需求；
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3.2 产品包需求分层模型
产品包需求=初始需求+系统特性+系统需求、以及他们的对应关系
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3.3 需求的分解与实现的关系
从客户的问题（原始需求、初始需求）出发，融合内部需求（标准约束、DFx）提炼出产品包需求，定义好产品包需求后逐层分解成系统需求、部件/接口/技术需求。
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3.4 需求分解案例
S1：原始需求-描述客户需要什么的问题
原始需求按着$APPEALS模型分析，经过充分讨论和确认后，形成的原始需求清单
S2：初始需求—-归整后的原始需求，是产品需求分解分配的基础
原始需求清单经过需求分析组织归整，形成产品的初始需求
S3：系统特性--描述产品能提供什么能力以解决客户面对的问题
系统特性是产品包的主要卖点，每条特性都是满足客户特定需求的端到端解决方案，特性具有可测试可验证的特点。（不可测试，不可验证，如何验证你的卖点？）
S4：系统需求--解决产品要做什么样的问题（功能需求）
系统需求：描述支撑系统特性产品所具备的具体需求，是产品对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本（降成本）、DFX等。
系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能体现产品竞争力的内部上下游的所有需求
S4：系统需求--解决产品要做什么样的问题（非功能需求）
3.5项目任务书
目的部分
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市场部分
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项目目标
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Charter开发流程1.0
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