

首页  思维导图  详情



高级经济事务（人力资源）全知识点思维导图

2025-06-20 14:39:56   0  举报





AI智能生成

这个文件是一个全面的高级经济事务（人力资源）知识体系的视觉表达，包含了该领域内所有核心概念和相互关联的信息。它详细地呈现在人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效管理、员工关系、薪酬福利、人才挽留及离职管理等方面的关键点。它强调了人力资源管理在支持组织战略目标中的作用，并配以简洁、有逻辑的图形表示，确保信息的快速吸收和长期记忆。这段描述既实用又具有装饰性，为读者提供了清晰和专业的指导。

高级经济师

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

第二部分55分 人力资源管理

第五章 人力资源管理导论

人力资源最重要的特性 人能会开效

1能动性。2社会性。3可开发性。4时效性

对组织的作用

1帮助企业实现战略目标或经营要求。 2有效利用企业中全体员工的技能。 3使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高 4就人力资源管理政策与员工和其他利益相关者进行沟通 5帮助企业维护伦理道德和履行社会责任 6以一种统筹个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理

高层、中层、人力资源部门的人力资源责任

高层管理人员

取战开导 1外部资源获取者，2战略制定者，3自我开发者，4中层管理人员的导师、组织的精神领袖

中层管理人员

1催化剂，加速员工才干、公司目标、客户需要之间的反应，帮助员工创造业绩。2员工的直接上级是员工绩效、满意度、流动率影响最大的因素

人力资源部门

战略执行，即为了实施战略而制定人力资源战略并付诸于人力资源实践

第六章 战略性人力资源管理和人力资源规划

战略管理的3个层次

组织战略

回答去哪里竞争的问题

划分为成长战略、稳定战略、收缩战略

成长战略

内部成长战略

通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势，注重的是自身力量的增强和自我扩张。

1、招募和甄选压力比较大 2、培训工作全方位、多类型 3、强调内晋升 4、绩效管理的角度，同时关注员工的工作结果和过程，更重视结果 5、薪酬与结果的联系往往非常紧密

外部成长战略

通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织的资源或者强化市场地位，面临最大的人力资源问题是如何合理配置人力资源，维持员工士气，实现价值观和组织文化的整合

1、招募：压力不大，但是重新配置的压力大 2、培训：重点是组织文化和价值观的统一，以及解决员工配置冲突的技能培训，还要对暂时找不到合适位置的员工进行技能在培训 3、绩效和薪酬的重心是如何实现绩效管理和薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化

稳定战略

强调市场份额或者运营成本，在已经占领的市场选择一个做的最好的部分，然后做得更好

人力资源战略保持组织内部人力资源的稳定性和管理手段的规范性、一致性，内部公平性： 1、招聘：需求不大 2、晋升：员工缓慢晋升 3、培训：关注员工当前工作需要 4、绩效：重点是员工行为规范和工作能力和态度 5、薪酬：重视内部一致性，决策集中度高，决策基础是员工从事的工作本身，福利水平往往比较高

收缩战略

面临严重经济问题因而想缩小一部分经营业务

1如何以和平稳定代价最小的方式将冗余人力资源剥离组织 2如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的人员的士气

培训：压力大，组织中的人的知识技能需要更新 绩效：重心放在结果考核上 薪酬：将收入与经营业绩挂钩有强烈愿望，减少固定薪酬的比重，增加浮动薪酬比重。力图实行员工股份所有权计划，鼓励员工与组织共担风险

竞争战略

回答如何竞争的问题

划分为差异化战略、成本领先战略、市场集中战略

差异化战略

以产品创新和产品生命周期缩短为导向，充当产品市场的领袖，强调客户满意度和个性化需要

1、招募和甄选：喜欢富有创新精神、敢于承担风险的人，而不是兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人 2、薪酬：强调组织与员工风险工单成果分享，确保在产品、生产方法和技术上创新成功者可以得到高额汇报。薪酬取决于个人的创新能力和技术水平 3、职位描述：保持相当的灵活性，要求员工适应不同环境的工作需要 4、绩效方面：高度重视创新的结果，看员工在创新活动中的行为表现以及做出的贡献

成本领先战略

在与竞争对手保持大体相同产品或质量的前提下，保持更低的成本，如大型连锁超市

1、培训：重点针对员工当前的需要 2、绩效：员工的行为规范和基本工作流程的遵守，强调工作纪律和作息时间 3、薪酬：密切关注竞争对手的薪酬情况，确保不低于竞争对手，最好也不高于竞争对手 4、薪酬构成：提高浮动薪酬或者奖金在薪酬够成的比重

市场集中战略

把自己的产品或者服务重点放在某一个地区或特定客户上，也称为客户中心战略

1、招募：重视求职者或者候选人的客户服务能力、动机及经验 2、培训：在客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观方面投入大量时间精力 3、薪酬：根据员工向客户提供服务的数量和质量支付薪酬，或者根据客户对员工所提供服务的评价结果来支付奖金 4、绩效：客户满意度是这类组织最为关心的绩效指标

职能战略

回答凭借什么竞争的问题

包括市场营销战略、人力战略、财务战略等

人力资源战略

 3步骤

1阐明组织的使命、愿景、价值观和中长期目标

2组织进行SWOT分析，企业的内部的优势、劣势，外部的机遇和威胁

3选择有助于组织实现战略目标的总体战略

人力资源的作用

1人力资源管理职能要参与战略决策的每一步骤

2从组织内部优势劣势分析的角度看，人力资源职能同样能够为企业提供有价值的帮助

3通过对内部人力资源状况的分析，人力资源管理还可能帮助组织做出正确的战略决策

人力资源与战略规划的联系

1行政联系 2单项联系 3双向联系 4一体化联系

战略人力资源3大工具

1战略地图：展示了为确保组织战略得以成功实现而必须完成的各项关键活动以及互相之间的驱动关系，指明路径和总体脉络 2人力资源积分卡：为实现组织战略目标所需要完成的一系列人力资源活动链而设计的各种财务类和非财务类目标，明确具体指标和目标 3数字仪表盘：随时掌握组织各项战略目标完成情况及重要工作的进度，为中高层管理人员提供一个及时修正措施的机会

4大流程

1确定战略目标 2确认对员工队伍的需求 3制定人力资源战略及相应的政策措施 4确定相近的人力资源积分卡衡量目标

8大步骤

1确定组织的使命、愿景、价值观和中长期目标 2描绘组织的价值链 3绘制战略地图 4确定组织战略所需要的各项组织成果 5确定组织需要的人员胜任素质及行为 6确定需要实施的人力资源系统、政策和行为 7制作人力资源计分卡 8通过数字仪表盘进行监控

战略性人力资源的工具与步骤

人才管理

含义

为了吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者，运用一揽子人力资源管理实践付诸实施的系统性、有价值的战略措施

与传统人力资源的区别

1在人才获取和保留方面有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化做出快速的反应 2试图通过借鉴供应链管理，六西格玛、客户关系管理以及精益生产等管理实践的基本原则，打破人力资源职能之间的壁垒，实现人力资源管理流程的无缝衔接，确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才实现组织战略意图。

主要实践 （主要内容）

1构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 2形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 3构建多元化的员工价值主张，培养新型组织文化 4加强人力资源管理能力建设，实现战略性人力资源管理

人才盘点

2个作用

1考察组织对员工的能力要求与当前员工的实际能力和潜力之间的差距，使组织对自己的关键人才情况心中有数，为组织进行关键人才的前瞻性规划和战略性人员任免调配决策提供重要依据 2使组织中的人才得到客观评价和反馈，帮助他们更准确的自我认知，鼓励他们思考更长远的职业发展和能力及绩效改进

3个步骤

1人力资源管理部门协助管理者对所属员工的当前工作绩效及未来发展潜力做出评估 2在人力资源部门的协调和监督下，召开人才盘点会议，让管理者公开展示对员工的评价，在不同管理人员的评价之间进行校准，努力在整个公司形成相对一致的人才评价标准 3人才盘点的运用，包括制定人才接任计划，分析培训需求，制定开发策略、人员规划等

人力资源规划

人力资源需求预测

4大影响因素

1、组织战略

2、产品和服务

3、技术变革

4、组织变革

需求预测方法

定性方法

经验判断法

凭借管理人员的主观感觉和经验来预测，适用于短期预测，以及规模较小，经营环境稳定，人员流动率不高的组织。在缺乏历史数据或者环境变化很大的情况下，依靠专家通过长期积累的经验进行主观预测可能是最佳途径

德尔菲法

定量方法

比率分析法

假定人均生产率不变

趋势预测法

优点：实用性强 缺点：预测方法粗糙，准确性不高，确保组织的经营环境和重要技术是稳定的

回归分析法

人力资源供给预测

影响因素

1受到外部劳动力市场总体供给影响 2对组织内部现有的人力资源状况有清晰了解，建立组织内部的员工技能数据库

供给预测方法

人员替换法

针对具体职位，确定未来承担该岗位的合格候选人 有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时为未来职位空缺填补需要做好准备

马尔科夫分析法

基于多种职位和人员流动情况进行预测，利用转移矩阵的统计分析程序

供求匹配和平衡

需求大于供给时的 组织对策

1需求是短期的，延长现有员工的工作时间 2需求是长期性的，做好招募工作 3降低人员流失率 4改进生产技术、优化工作流程、加强培训等提高现有员工的成产效率额 5非核心的业务外包处理

需求小于供给时的 组织对策

1冻结雇用，不再外部招聘新人 2鼓励员工提前退休 3缩短员工工作时间，采用工作分享来降低工资 4临时或者永久性裁员 5对冗余人员进行培训，为未来发展做好储备

结构不匹配时的 组织对策

1加强现有人员的培训开发，使其胜任当前尤其是未来的工作需要 2现有胜任困难的话，终止合同、自然退休，让现有员工逐渐离开组织，同时从外部聘用高素质新员工，为未来的工作需要储备足够人力资源 3如组织仍出于扩张期，人力需求不断扩张，可以把一些原来技能不足的老员工逐渐替换到辅助性工作岗位上，

第七章 职位分析与设计和胜任素质模型

职位分析

概念

运用一系列程序和方法，对一个岗位承担的主要责任及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、技能、经验等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能令其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。产出的结果是职位描述和任职资格条件。

6个作用

1有助于增强人力资源规划的准确性和有效性 2有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级就员工承担的工作职责和任务达成共识。 3有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位的匹配性 4有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性和针对性 5为组织对员工的绩效评价提供客观标准 6有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性

4个原则 当前事实分析职位

1分析不是罗列 2针对的是职位不是人 3以当前工作为依据 4陈述事实而不是判断

4个步骤

1职位分析的准备 2职位分析的执行 3职位信息的分析和整理，最常见的结果内容包括职位描述和任职资格条件 4职位分析结果的运用和修正

5个方法

访谈法

个人访谈、群体访谈、任职者上级访谈

问卷调查法

优点：较短时间从众多任职者处收集到所需信息，快速高效 缺点：对设计问卷进行测算的技术要求高，成本大且耗费时间，不同任职者对同一问题的理解不同，收集到的信息可能会偏离设计者的主旨。所以很少单独使用，同其他方法组合使用效果好

观察法

对于操作技术类的职位分析比较有效，但是不适合用于抽象的智力活动、心理素质的分析

工作日记法

任职者记录每天工作的日记，记录一天中所进行的工作活动。可以为职位分析人员提供一个完整的工作图景

缺点：1需要任职者的全面配合 2遗忘、不能及时填写、刻意隐瞒会造成信息失真 3只能得到任职者在某一项工作上耗费的时间，不能完整了解到各项活动的目的和重要性 4不能了解长期性、周期性变化的工作活动

职位分析问卷法

应用最为广泛的职位分析定量方法

职位设计

4个方法 人体激励心理效率

效率型 职位设计法

寻求一种最简单的方法来对工作加以组织，产生最高的效率

优点：往往标准化和重复程度都很高，降低职位的复杂程度，让每个人在接受培训后都能迅速胜任工作。

缺点：工作过于简单重复，使员工干到厌倦，对工作失去兴趣

激励型职位设计法 反自要多完

1技能多样性：一种工作要求任职者在执行工作任务时运用多种技能的程度 2任务完整性：要求任职者从头到尾完成一项完整工作的程度 3任务重要性：对于他人的生活产生影响的重要程度 4自主性：允许任职者在工作完成方式方面自行决策的程度 5反馈性：能够通过工作本身获得本人工作有效性的明晰度

工作特征模型 用于职位设计的具体方式

1工作扩大化（工作扩展和职位轮换） 2工作丰富化 3自我管理工作团队 4灵活的工作时间安排 5远程工作

人体工程学 职位设计法

通过围绕优化人体完成工作的方式构建更为合理的物理工作环境，力图将劳动者的身体紧张程度降到最低。 目的是降低某些工作对于任职者的体力要求，从而使任何人都能完成工作

心理能力 职位设计法

简化职位对任职者的心理能力需求

胜任素质模型

胜任素质的特点

1是与组织和工作情情境有关的 2是与高绩效有关的 3是行为化的，可观察的 4一定程度上是可以培养的

常见素质模型

素质冰山模型

基本胜任素质：知识、技能 区分性胜任素质：社会角色、自我概念、个性特征、动机

洋葱模型

最外层：知识、技能（容易评价，容易后天习得） 中间层：自我形象、态度、价值观（难以评价，难以习得） 最内层：个性特征、动机（难以评价，难以习得）

胜任素质模型的分类

1组织成员胜任素质模型 2职能性或专业性胜任素质模型 3职位胜任素质模型

构建步骤

1准备阶段。构建开发小组，确定目标，收集相关资料

2原始信息收集阶段。两种方法，一是行为事件访谈法（以绩效优秀者为对象的开放式深度访谈，按照STAR原则加以描述），二是综合评价法，综合采用文献研究、问卷调查、专家评价、标杆参照等方式获得胜任素质信息

3初步建立阶段。对上一阶段收集到的胜任素质原始信息进行整理提炼，得出相应的胜任素质的各个模块

4验证阶段。初步建立后，通过实践检验有效性。编写胜任素质词典，形成最终的胜任素质模型。

第八章 招募与甄选

招募

招募战略

1高薪战略，优点是快速吸引高质量求职者，容易完成招募工作。缺点是组织将来可能要承担较高的人工成本

2培训战略。优点是对求职者工作经验要求少，容易获得合格的求职者。缺点是组织将来要配置较多培训资源来提高员工的工作能力。

3广泛搜寻战略。要求候选人能满足职位需求，又不想支付高水平薪酬。招募难度大。搜寻时间成本高，不适合短期内迅速补充。

招募来源

内部招募

优势

1增加现有员工的晋升机会，提高员工满意度和忠诚度 2减低风险，因组织对内部人员有较为准确的评价，用人失误的可能性小 3较快上手，内部候选人对组织内部的工作程序和组织文化较为熟悉，能较快适应新的工作需要，不需要过多岗前培训 4减少成本，减少了收集处理外部求职者进行筛选而支出的成本

劣势

1容易导致员工之间过度竞争，不利于团结，影响组织稳定。竞争失败者的积极性也会受到影响，甚至因此离职 2容易形成“近亲繁殖”的情况，形成论资排辈的官僚主义文化

外部招募

优势

1给组织带来新鲜的思维方式和经营理念，有利于组织业务创新和管理创新 2扩大了候选者的选择范围，有助于组织招募到更为合适的候选者 3有助于削弱内部人员由于互相竞争而形成的紧张气氛，也有利于抑制论资排辈和熬年头的现象

劣势

1打击内部员工的积极性，影响工作热情 2组织对外部求职者缺乏深入了解，在后期甄选工作失误的情况下会导致判断失当，为组织带来损失，尤其从外部招募来的人员有可能出现知识和技能虽然没有问题，但是不认可组织的组织文化和价值观的情况 3招募成本高，需要花费较长时间来熟悉组织的情况

渠道

一社会招募

招募广告、电子招募

二校园招募

三内部推荐

四公共（非盈利）和私营就业服务机构

五劳务派遣机构

六人才招聘会

招募程序

一确定招募需求 二制订招募计划 三实施招募活动 四评估招募结果

甄选

甄选的程序

1审查求职申请表或简历 2甄选测试和面试 3背景核查 4体检 5通知雇用决定

甄选的方法

心理测试

能力测试

认知能力测试

运动和身体能力测试

人格测试

职业兴趣测试

成就测试 

知识测试

工作样本测试

评价中心技术

公文筐测试

无领导小组讨论

角色扮演

履历分析及其他甄选技术

面试

根据面试结构划分

非结构化面试

优点：面试官和被面试者的谈话自然顺畅 缺点：1由于提问问题不同，难以保证被面试者有公平机会，且关键问题不能保证都被问到。2面试问题容易收到面试官个人因素的影响。3信度效度比结构化面试低

结构化面试

优点：1标准化程度高，结构严密、层次性强，评分固定 2确保所有需要问到的问题，以及重要和关键的问题不会遗漏 3有利于消除面试官个人的因素或者偏见给甄选结果造成的不利影响 4信度效度高

缺点：1问题事先设定好，面试官没有个人发挥的余地 2严格按照问题顺序提问可能让面试官感到僵硬，不够自然顺畅

半结构化面试

结合了两者优点，避免了单一方法的不足

根据面试形式划分

1单独面试 2系列面试 3小组面试 4群体面试

改善面试效果的办法

1采用情景化结构面试

STAR原则

2面试前做好充分准备

安排好面试的时间地点及材料 认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关问题

3系统培训面试官

1明确面试考官的职责以及在面试中扮演的角色 2传授引导和控制面试过程的技巧 3让面试官学会和不同类型的被面试者打交道 4让面试官理解在进行面试时可能出现的各种偏差

第九章 培训与开发

培训

培训需求分析

1组织分析

1组织的战略因素 2可用的培训资源因素 3组织内部的支持程度因素

2人员分析

判断培训是不是解决员工绩效不佳的有效途径

3任务分析

明确员工需要完成哪些方面的重要工作任务，确定为了帮助员工完成这些工作任务，应当在培训过程中强化他们在哪些方面的能力

培训计划制定

1培训目标 2培训对象 3培训时间 4实施培训的地点 5培训者 6培训的预算开支

培训方法

一传授类

讲授法

优点：能够以相对较低的成本一次性的提供培训

缺点：要求培训者和受训者必须同一时间出现在同一地点可能会产生较高的交通成本和住宿成本

在岗培训法

优点：1受训者可以按照自己的节奏在多个不同的场合学习，并且能够得到关于学习绩效的反馈。2能够降低因旅行和租用会议室产生的费用。

缺点:1受训者必须是愿意学习，并且对于自学很适应的，2对组织来说开发成本较高，时间较长

学徒制也是一种边干边学的培训方法，他同时运用在岗培训和课程培训两种培训手段。 优点在于受训者在学习的同时还能获得劳动报酬，学成后报酬还会随技能的提高而增加。 缺点是培训时间长效率不高，市场生存空间有限

商业游戏和案例研究法

非常适合开发管理人员以及一些专业人员必备的高层次脑力技能

角色扮演法

在人数成员较少的团队中使用

情景模拟法

视听技术法

远程学习法

二团队建设类

拓展训练法

最适合开发与群体有效性有关的能力，有助于参与者对自己及同事之间的交往方式有深刻的理解，但对员工生产率和工作绩效的影响并不十分明确

团队培训法

主要包括交叉培训和协调培训交叉培训，交叉培训的目的是让团队成员理解和通过练习掌握其他团队成员所具备的技能 协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息分担决策责任，从而使团队绩效最大化的培训方式

行动学习法

给一个团队或一个工作小组布置一个工作中实际存在的难题，要求他们想办法解决这一问题的培训方法，小组成员不仅要制定行动计划，而且要负责计划的实施参加行动学习的员工一般为6到30人小组成员往往来自多个不同的智能领域，他们都与该小组所要解决的问题有关。

着眼点有两个，一是培养组织中的各级和各类管理人员，二是解决组织遇到的战略或运营难题，在大规模运用的情况下，他还能够用于重塑整个组织的经营方式和组织文化，使组织变革的与实现

培训的实施要点

动机能力材料方法 练习反馈强化

一必须确保受训者有学习的动机和能力 二必须为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法 三必须使授勋者在培训过程中有练习的机会 四必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会

培训效果评估体系

一认知性结果 二技能性结果 三情感性结果 四组织成果 五投资回报率

一衡量的是受训者在培训中学习的知识，主要方式是书面测验 二技能性结果包括技能的获得以及技能的运用 三情感性结果主要包括受训者的态度和动机 四组织成果反映的是培训项目给组织带来的回报 五投资回报率是培训所带来的货币收益和培训所产生的货币成本之间的数量关系

培训效果的评估方案

一事后评估方案 二有对照组的事前事后评价方案 三无对照组的事前事后评估方案 四运用时间序列法的评估方案

学习地图

通过绩效管理过程，对员工在职业发展道路上取得的进步，以及相对于胜任素质要求存在的差距进行评估，制定下一轮培训与开发活动的目标和计划，同时对于达到职业发展某个阶梯上的胜任能力要求的员工给予加薪或其他薪酬奖励

构成要素

职业发展通道或职业发展路径 企业首先要对新员工进入企业后的学习成长路径做出完整系统的规划

胜任素质模型 将胜任素质模型的概念落实到员工具体所在的职业发展阶段及其实际需要承担的工作职责和工作任务上，将员工在职业发展的每个阶段需要掌握的具体知识技能和能力完整的计划出来为员工提供一个清晰的未来培训和开发预期

各种培训开发活动

员工开发的方法

正规教育法

为本组织内部的员工设计，各种在岗和脱岗教育计划，包括由培训机构和乡村大学提供的各种短期课程

重要趋势 一目前越来越多的组织和大学在通过远程学习的方式来实现对高层管理人员的教育 二相关教育课程的提供者，在努力创造一些短期的客户化定制课程应满足特定受众的需要 三很多组织会在咨询公司或大学提供的正规教育课程之外，补充其他形式的开发活动

评价法

内容

收集与被评价员工的行为沟通风格和技能等有关信息，然后向员工本人提供反馈

作用

一帮助组织发现尚未担任管理职务的员工所具备的管理潜能，挖掘出具有晋升潜力的管理人员 二用于团队管理帮助组织考察每一位团队成员的优缺点

评价工具

标杆法

以成功的管理人员所具备的若干能力特征为标杆，然后评价被评价者在这方面的表现，进而帮助他们开发自己在这些方面的能力

360度反馈法

每位管理人员通常都要接受上级下级同级甚至客户对自己的评价，这些评价的结果最终会反馈给被评价者，让他们了解自己当前的绩效水平与组织的期待之间有多大的差距，然后制定改善绩效的下一步行动计划

优点：能够从不同的角度收集与被评价者的绩效有关的信息

局限性 一往往要花费较多的时间 二有些管理人员可能会发现，并进而报复那些对自己做出不利评价的人，尤其是他们的直接下属 三往往需要有一位协调者或指导者来帮助大家解释所得到的评价结果

工作实践体验法

工作扩大法

在员工现有的职位中，增加更多具有挑战性的新工作或新职责

职位轮换

为员工提供在各种不同岗位之间流动的机会，有助于员工对组织目标有一个总体性的把握，增强对组织中不同职能的理解和认识，提高解决问题的能力和决策能力

存在的问题 一轮换过程中的员工及其同事容易出现这样一种问题，看问题以及解决问题的方式趋于短期化 二员工的满意度和工作积极性可能会受到不利因素的影响，因为他们可能会发现自己很难开发好某些职能中的专业技能，并且由于在一个职位上停留的时间过短，无法接受真正有挑战性的工作 三无论是接收轮换的部门还是提供员工的部门都可能会出现，因为需要提供培训和其他相关配套资源，而出现生产率下降和工作负担加重的情况

工作调动晋升和降职

临时派遣

一种情况是组织允许某位员工到另外一个组织中从事一段时间的全日制工作 另一种情况是组织允许员工利用技术休假的方式离开组织去更新或者开发新的技能

开发性人际关系建设法

导师指导计划

教练辅导计划

职业生涯开发与管理

各方责任

员工本人的责任

一了解自己的职业发展兴趣与动机 二积极主动从上级领导同事内部和外部客户那里获得关于自己知识技能优势及不足的反馈 三努力与组织内外部的各种工作群体，保持接触，扩大视野和工作中的人际交往 四积极利用各种培训和开发机会，提高自身能力

直接接上级的责任

一名优秀的管理人员要在员工的职业生涯开发和管理过程中，扮演好教练、评估者、建议者和推荐者几种不同的角色

一帮助员工确定现实合理的职业生涯发展目标，明确开发需求。 二倾听员工在职业生涯发展过程中遇到的困惑，帮助他们鉴定问题的性质，共同寻找开发解决问题的方案提供意见和建设的建议 三使员工明确组织对他们的绩效期望和工作要求，并对员工的实际表现组织评估提供反馈 四积极推荐员工参加相关的培训与开发活动

人力资源管理部门的责任

一帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系 二组织专门的培训与研讨活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念 三利用各种专业工具，为员工对自己的价值观兴趣技能进行测评，以明确他们的开发需求 四为员工提供各种培训开发机会 五基于绩效评价结果帮助员工分析潜在知识技能的缺陷 六就员工在职业生涯发展过程中所取得的进步作出评估和反馈，提供相关的咨询服务

关键步骤

一自我评估

员工本人对自己的性格职业发展兴趣爱好特长，价值取向技能能力水平有一个相对客观的评价，从而为职业发展确定一个合理的目标

二现实审查

员工将会获知组织对于其技能和知识所评价的结果，同时还会知道自己的个人情况，是否与公司的规划相符合

三目标设定

员工为自己制定短期和长期职业发展目标的过程

四制定行动计划

员工需要决定将如何实现自己的短期和长期职业发展目标，包括达到目标的步骤和时间表，同时上级和组织还需要明确为实现这些目标员工可以获得哪些方面的资源支持

新员工培训

主要目的

一是新员工感觉到自己是受组织的，欢迎减少他们的焦虑与不安 二帮助新员工认同和理解组织，尤其是接受组织的文化和价值观 三确保新员工获得有效开展员工工作所必须的基本信息 四降低新员工的离职率

具体方式和基本原则

方式可以是多种多样的，可以采用非正式口头讲话的方式，也可以采用有正式的日程安排书面讲义和多种活动，在比较正式的引导计划中还包括参观工作场所，或者利用图片及影像向新员工介绍组织的工作场所等内容

注意几个基本原则， 一对新员工培训应当从最直观和最直接的信息入手 二最为重要的部分是与人有关的部分，让新员工了解自己的上级和同事，告诉他们需要大概多长时间才能达到工作标准的要求，鼓励他们才需要时请求他人提供帮助 三新员工周围的资源员工或上级应当对他们提供帮助 四帮助新员工深入接触其同事和领导，应当将新员工逐一介绍给他们共事的人，而不是泛泛介绍给所有人 五在对新员工提出更高的要求之前，让他们有足够的时间来熟悉工作。

第十章 绩效管理

基本原理

员工绩效的影响因素

一、责任和目标因素 二、能力因素 三、动机因素 四、客观条件因素

绩效管理的目的

一帮助高层管理人员实现战略性经营目标 二为组织做出各种员工管理决策提供有效及有价值的信息 三对员工进行进一步的开发，确保他们能够胜任本职工作

绩效管理循环及主要环节 PDCA

1、绩效计划plan 

管理人员和员工讨论确定在未来的绩效周期中，员工应该做什么、怎么做、如何做，取得什么样的效果。前提条件有2，1是清楚了解组织的使命和战略目标，2是清楚了解职位的相关要求

确与员工个人目标，常用关键绩效指标和平衡计分卡（学习和成长、财务、内部业务流程、客户）

2、绩效行动do

绩效计划的整个实施阶段，为达到绩效目标的要求而开展的所有工作活动和工作过程

需要员工和上级之间的主动、频繁、及时沟通 一是因为员工是绩效行动的主主体，需要努力工作来完成绩效承诺，二是因为直接上级承担管理责任，需要监控、协调、指导来推动和激励下属完成既定目标

3、绩效评价check

又称绩效审查、绩效考核、绩效评估等，发生在绩效周期结束时，在于考察员工在多大程度上表现出了组织期望的行为。

4、绩效改进action

将绩效衡量和评价的结果告知员工，从而让员工可以根据组织的目标不断改进自己的绩效。

绩效评价方法

3大方法

1特征法

强调的是绩效完成者的个人情况，相对忽略了特定情境和行为以及产生的结果

2行为法

以评价员工完成工作的过程为中心的方法，重点关注员工在工作过程中做了什么，但不考虑个人特征及行为产生的结果。

包括评语法、行为核查清单法、图尺度清单法、关键事件法、行为锚定等级法、行为观察评价法等

适用情境：1行为和结果之间的联系并不明显，2行为和结果之间时间间隔很长，3造成不良后果不是被评价者本人可以控制的

3结果法

只看结果的方法，强调员工通过工作产生了哪些成果，而不考虑员工所具有的个人体征，或者员工是如何完成工作的

优点：1直截了当、清晰明了，花费时间少。2成本有效性更高。3数据看起来更为客观、直观、简洁，不仅受管理人员青睐，也更容易让被评价者新服

适用情境：1员工在完成所需行为方面非常熟练，2行为和结果之间有明显的联系，3结果能随着时间的推移而改善，4正确完成工作的方式不止一种

结果法的应用

结果法与目标管理

目标管理法的基本理念和绩效管理的理念是一致的，组织中的每一个管理人员所领导的部门目标必须与组织目标一致，每一个员工的目标也应当与组织目标一致

目标管理体系：1必须指定具体、可衡量的、有一定难度、相对客观的衡量标准，2目标是管理人员与其下属共同制定的，3管理人员在完成目标期间要提供客观反馈

评价结果的三大步骤

1确定关键职责领域 2确定关键绩效指标 3确定绩效标准或绩效值

SMART指标：specific具体的，measurable可衡量的，attainable可达到的，relevant相关的，time-bounded有具体时限的

行为法的应用

行为法与胜任素质模型

通过考察员工有没有表现出来这些行为，判断他们是否具备某种胜任素质

比较法的应用

1排序法

2配对比较法

3强制分布法

目标与关键成果法

OKR与KPI的区别

1，OKR是绩效改进工具，不进行排序，不与奖惩晋升等挂钩，不涉及权重设置，无法汇总出总分 2，OKR强调员工的主观性和创造性，KPI强调员工执行力 3，OKR鼓励员工设置高期望，勇于尝试和超越自我。分数过高或者过低都视为不佳。KPI则是鼓励适度期望。 4，OKR强调指标和目标的灵活性，可以及时调整，月度或者季度为周期。KPI强调目标的相对稳定性，通常以年度或者半年度为周期。 5，OKR所有细节和评价结果都在全公司范围内公开，KPI通常仅对员工本人透明。 6，OKR设定简单直接，KPI则强调目标和指标的全面性，指标数量较多。

绩效评价与反馈

绩效评价信息来源

1员工直接上级 2员工同事 3员工下级 4员工本人 5客户 6360度反馈

绩效评价误差

危害 1基于误差指定的人力资源政策，效果大打折扣甚至适得其反 2打击员工积极性和满意度、敬业度，有害组织运营 3低效度的评价使绩效改进失去正确方向，员工可能会因为不公正的对待而离职 4应该拉开的绩效差距未能拉开，与绩效挂扣的薪酬政策效果受到影响，对绩效优秀的员工不公平

成因 1、有意识的误差（过宽误差、过严误差、居中趋势误差） 2、无意识的误差（晕轮效应、首因效应、近因效应、刻板印象等）

减少误差的措施

1通过沟通计划解决评价者的动机问题 2通过实施评价者培训避免评价误差的产生 3通过简历绩效评价申诉机制避免评价误差

绩效辅导和绩效面谈

绩效辅导

意义与职能

1现员工提供建议，2给员工给予指导，3为员工提供支持，4使员工获得信心，5帮助员工提供胜任素质

主要活动

1制定开发目标，2保持有效沟通，3记录绩效，4诊断绩效问题，5员工开发

绩效面谈

目标

1对绩效结果达成共识，2认可员工的成绩和贡献，3通过讨论让员工认识到自己的绩效问题，找到解决方法和未来的开发计划，4直接上级和员工之间建立良好人际关系

步骤

不良绩效处理

1态度积极，能力不够

提供更多的工作指导和辅导，提供培训机会，岗位调整等

2能力没问题，但是态度不端正

进一步观察，是因为组织问题还是本人自身问题。前一种情况，要消除绩效不佳的障碍，后一种情况，分析是否有改进余地，如无可能可考虑辞退

3能力和态度都与组织要求存在差距

提供改进机会。一方面让员工认识到问题严重性，二是提供岗位调整或培训机会等形式为员工提供绩效改进方法。如无改善，则必须解雇

4态度和能力都很好

拿出足够的时间与员工沟通，除了晋升和薪酬方面，还要提供直接的反馈，让员工认识到自己有更多发展机会，从而保持自己的高绩效和高动机

第十一章 薪酬福利管理

薪酬管理

作用

1支持组织战略实现，改善组织经营绩效 2塑造和强化组织文化 3支持组织变革 4帮助组织有效控制经营成本

基本要求

公平性、有效性、合法性

公平性要求： 1薪酬的外部公平性或外部竞争性（市场薪酬调查避免外部不公平感） 2薪酬的内部公平性或内部一致性（通过职位评价来强化薪酬公平性的认可） 3绩效回报的公平性（绩效奖金、绩效加薪体现业绩不同员工对组织的贡献大小） 4薪酬管理过程的公平性（公开透明沟通）

重要决策

1薪酬体系决策

确定组织决定员工基本薪酬的基础（职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系），职位体系运用最广泛，以工作和职位为基础，能力和技能体系以人为基础

2薪酬水平决策

决定了组织薪酬外部竞争性

薪酬结构决策

薪酬等级的数量以及相邻薪酬等级之间的水平差距。通过薪酬调查确保薪酬结构的公平合理性

薪酬管理政策决策

涉及组织的薪酬成本与预算控制方式以及组织的薪酬制度、薪酬规定等

目的

不是让员工在没有争议的情况下将薪酬分配下去，而是为了让员工了解薪酬分配的原则和依据，理解组织对什么样的行为和绩效是鼓励和支持的。如果试图用薪酬保密来消除员工的不满和抱怨，那么薪酬激励的功能可能会丧失

职位薪酬体系

含义

对职位本身的价值做出客观评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的员工与该职位的价值相当的薪资的基本薪酬决策

优点

1实现真正意义上的同工同酬 2有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低 3晋升和基本薪酬增加之间的连带关系增加了员工提高自身技能的动力

缺点

1晋升无望时，没有机会加薪，挫败员工积极性，甚至消极怠工或者离职 2职位稳定，薪酬稳定，不利于组织对多变的外部经营环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工

实施条件

1职位内容已经规范化、标准化、明确化 2职位内容基本稳定，短期不会改变 3组织已设置按个人能力安排职位或者工作岗位 4组织中有较多职位等级 5组织有较高薪酬水平

基本流程

1了解位置：了解一个岗位的基本组织结构和职位在组织中的具体位置 2职位分析：收集与特定职位的性质有关的信息，进行职位分析 3职位说明书：整理职位分析的信息，编写职位职责、任职资格条件在内的岗位说明书 4职位评价：对典型职位的价值进行评价，完成职位评价 5职位排序：根据职位相对价值的高低进行排序，建立职位等级结构

职位评价

评价方法

量化评价

通过一套登记尺度评价系统来评价一种职位的价值比另一种职位的价值高多少

要素比较法

要素计点法

非量化评价

从总体上确定不同职位之间的相对价值顺序

排序法

分类法

评价步骤

1挑选典型职位 2确定职位评价方法 3建立职位评价委员会 4对职位评价人员进行培训 5对职位进行评价 6与员工交流

绩效薪酬

优点

1可以把员工的努力集中在组织认为的重要目标上 2薪酬绩效实际上是一种可变成本，减轻了组织在固定成本方面的压力，有利于组织根据自身经营状况灵活调整支付水平 3绩效奖励往往与直接的绩效改善联系起来，获得绩效奖金的对象是为组织做出贡献的人，所以有利于组织总体薪酬水平的改善

缺点

1产出标准不公正的情况下，容易流于形式 2容易导致员工之间的竞争，不利于组织的总体利益 3可能增加管理层和与员工的摩擦 4有时员工收入的增加会导致组织出台更严苛的标准，这样会破坏组织和员工之间的心里契约 5奖励公式有时候很复杂，员工可能难以理解

实施要点

1绩效薪酬只是总体薪酬制度的一部分，不能取代其他薪酬计划，要跟其他薪酬计划密切配合才能发挥正常作用 2绩效薪酬必须与组织战略目标及文化和价值观保持一致 3要实施绩效薪酬，组织必须建立有效的绩效管理体系 4有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立紧密联系 5绩效薪酬必须获得有效沟通策略的支持 6绩效薪酬需要保持一定的动态性

种类

短期绩效薪酬

1绩效加薪（加薪幅度、加薪时间、加薪方式） 2一次性奖金 3特殊绩效认可计划

长期绩效薪酬

周期一年以上的，主要以股票形式进行奖励的计划，现股计划，股权计划，期权计划

个人绩效薪酬

1直接计件工资计划，工资根据产出水平发生变化 2标准工时计划，对于周期长、技能要求高、非重复性的工作而言十分有效 3差额计件工资计划，使用两种不同的计件工资率。产量低和产量高适用两种不同的工资率

群体绩效薪酬

1利润分享计划 2收益分享计划 3成功分享计划

员工福利

特征

1薪酬往往采用货币或现期支付形式，福利通常采用实物支付或延期支付 2基本薪酬属于可变成本，福利通常固定成本

提供福利的原因

1相关法律法规的规定 2劳动力市场竞争压力的推动 3集体谈判的影响 4吸引和保留员工的需要 5享受税收优惠政策

对员工的影响

1享受税收优惠 2集体购买产生规模经济效应 3满足员工对稳定的偏好 4满足员工公平和归属需要

福利的问题

1组织和员工对福利认知上的混乱 2福利成本居高不下 3回报性较低 4缺乏灵活性和针对性

福利的发展趋势

1弹性福利计划快速发展且日趋完善 2组织开始寻求与战略目标、组织文化和员工类型匹配的福利模式

福利的种类 

1、法定福利（社保、公积金、法定假） 2、补充保险计划（企业年金、团体人寿保险、健康医疗保险） 3、员工服务（员工援助、咨询服务、教育援助、儿童看护、老年人护理、饮食服务、健康服务）

第十二章 员工关系管理

职业倦怠

个体不能顺利应对工作压力时的极端反应，是个体在长期压力下的产生的情感、态度、行为衰竭状态

干预方式

个人干预

强调员工的内在自主性，强调员工自身的积极选择

放松训练、认知压力管理、时间管理、压力管理、社交训练，增加个人对工作场景的适应

组织干预

强调对个体之外的工作情境的改造改善

干预内容

1企业心理调查工作，及时发现员工职业倦怠问题及程度 2对管理人员做好心理技能培训，帮助员工建立心理恢复计划 3通过提供物质及精神支持改善职业倦怠现象 4适当丰富工作内容，采用轮岗方式，缓冲疲劳和发威 5建立轻松和谐的人际关系氛围 6根据员工的需要不断改变激励机制 7提升员工成就感，给员工带来良好的心理暗示

第三部分5分 人力资源经济分析

第十三章 劳动力市场

内部劳动力市场

对企业的价值

1优化企业的晋升决策质量 2使企业可以进行更多的在职培训投资 3鼓励新老员工之间的知识技能扩散 4激发员工的工作积极性，降低监督成本

对员工的价值

1充分获取特殊人力资本价值 2减少竞争冲击 3获得公平对待

存在的问题和对策

问题：产生较高成本，因它将竞争中高级岗位候选人局限在企业内部，但是内部员工未必是担任这些岗位的最佳人选。此外内部劳动力市场还有可能过分强调资历和缺乏外部竞争导致企业内部激励水平下降。

劳动力供给

劳动参与率=（就业人口+失业人口）/16岁以上总人口

收入效应：因为工资率上升，可以把更多时间用在闲暇上，保证不降低收入，而劳动力供给时间减少

替代效应：因工资率上升，享受闲暇的成本变高，劳动力供给时间增加。

总结：低收入阶段，替代效应大于收入效应

劳动力需求

规模效应：工资率上涨导致成本上升，企业缩减规模，劳动力需求数量下降

替代效应：工资率上升，企业向资本密集化生产方式转变，用资本替代劳动力，导致劳动力需求下降

总结：方向相同，工资率上升导致劳动力需求下降

歧视

个人歧视

1雇主歧视 2客户歧视 3员工歧视

统计性歧视

与雇主的招募和甄选过程有关

非竞争性歧视

职业歧视和工资其实

第十四章 工资与就业

工资

工资水平与生产率的关系

观点：工资水平上升，努力程度提高 1较高的工资能吸引较好的员工 2高工资让员工产生公平感 3工资越高，员工辞职性越小，公司越愿意提供培训，员工也意识到自己为了不被解雇，因为偷懒失去工作，也会保持高生产率

工资规模与企业规模的关系

观点：规模较大企业的工资增长速度更快 1大企业为员工提供更多特殊培训 2大企业要求员工高度合作互相依赖遵守规矩，员工受到较大约束，高工资还可以看做一种补偿性的工资差别 3大企业可以为职工提供更多晋升机会， 4依靠高工资激励员工达到较高努力水平，而非只是依靠监督 5大企业出现岗位空缺的成本很高

工资差别的原因

观点：保责强愉难 1不同职业的劳动强度和劳动条件有差别 2不同职业的愉快程度有差别 3不同职业的从业难易程度有差别 4不同职业的工作保障程度有差别 5不同职业的责任程度要求有差别

晋升竞赛

设计要点

1要让候选人在知识、能力、经验方面有较高的可比性，激发候选人的最大努力 2候选人的当前职位与上一级职位之间应该保持合理的工资差距，太小的差距会削弱参与者的动机 （1）看员工晋升后的实际价值有多大 （2）看获得晋升是靠实力还是靠运气

就业

失业率

失业率=失业人口/劳动力人口*100% 劳动力人口=失业人口+就业人口 总人口=劳动力人口+非劳动力人口

失业的成因

摩擦性失业

原因：1劳动力市场的动态属性，2信息的不完善性

结构性失业

最主要是技术性失业，生产技术变化引起的

缓和措施：1加强劳动力市场的情报工作，让求职人员及时了解劳动力市场的供求情况，2由政府提供资金，向意愿从劳动力过剩地区迁移到劳动力短缺地区的失业人员提供安置。3制定各种培训计划，让劳动者知识更新与技术发展同步，4提供更好的职业指导和职业供求预测

季节性失业

1对劳动力的需求随季节变化（如农业、旅游业） 2行业随季节变化遇到购买的高峰和低谷（服装、制鞋）

周期性失业

基本原因：总量需求不足

第十五章 人力资本投资

第一部分17分 组织行为学

第一章 个体心理与行为

第一节 人格

大五人格理论：外向性、愉悦性、尽责性、神经质、开放性

第二节 智力与胜任特征

第三节 情绪

第四节 态度与行为

态度形成的理论

学习理论、诱因理论、认知一致性理论

态度改变的理论

费斯汀格 认知失调理论

认知失调是指由于实施了一种与态度不一致的行为而发生的不愉快

减少认知失调的办法：改变态度，增加认知，改变认知的重要性，减少选择感，改变行为

影响说服效果的因素

说服者的因素

说服者的可信度、专家资格、吸引力

说服信息的因素

差距因素、恐惧因素、信息呈现方式

被说服者的因素

被说服者的人格、心情、介入程度、自身免疫、个体差异

偏见

克服偏见的方法

对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见的环境

第二章 团体心理与行为

第一节 组织激励

激励理论

马斯洛 需要层次理论

五个层次

基础需要：生存需要、安全需要、归属和爱的需要 高级需要：尊重的需要、自我实现的需要

观点

5个需要层次越来越高，下一层次的需要满足后，个体才会追求上一个层次的需要

已经基本满足的需要不再有激励作用，未被满足的需要是行为的主要激励源

组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的

管理应用

管理人员需要考虑每个员工的特殊需要，因为每个人的需要是不同的

管理人员需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施

赫茨伯格 双因素理论 （激励-保健理论）

激励因素：具备可以让员工满意，不具备也不会招致员工不满（工作本身、责任、晋升、成就感、别人的认可）

保健因素：具备只会让员工不会不满，但不能激励作用 （工资、工作环境、人际关系、组织政策等）

传统观点认为，满意的反面是不满意，但赫茨伯格认为，满意与不满不是二者选一的关系，他区分了保健因素和激励因素

与需要层次理论的区别：需要层次针对的是需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因

麦克利兰 三重需要理论

成就需要、权力需要、亲和需要

ERG理论

existence生存需要，对应生理需要、部分安全需要

relatedness关系需要，对应部分安全需要、全部归属和爱的需要、部分尊重的需要

growth成长需要，对应部分尊重的需要、全部自我实现的需要

亚当斯 公平理论

人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系

纵向比较：组织内自我比比较（现在的工作和待遇和过去的比较） 组织外自我比较（自己在不同组织中的工作和待遇相比较）

横向比较：组织内他比（自己的工作和报酬和本组织中的人比较）组织外他比（自己的报酬和其他组织的员工比较）

弗罗姆 期望理论

人们之所以采取某种行动，是因为觉得在一定概率上可以达到某种结果，可以带来他认为重要的报酬

动机=效价*期望*工具性

效价：个体对所获取报酬的偏好（奖励想不想要） 期望：员工对努力工作能完成任务的信念强度（任务能否完成） 工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（完成任务给不给奖励）

激励方法

目标理论

核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标

四要素：目标具体化、参与决策、期限完成、绩效反馈

参与管理

概念

让下属人员实际分享上级的决策权

理由

工作复杂时，让了解情况的人有所贡献

工作任务互相依赖程度高时，协商一致有利于后续推行

让员工对决策更有认同感，有利于决策的执行

让员工觉得更加有趣，更有意义

实施条件

员工有充裕时间来进行参与管理

员工参与管理的问题必须与其自身利益相关

员工必须有参与管理的能力，如沟通水平、专业知识等

参与管理不应使员工和管理人员的地位或权力收到威胁

组织文化必须支持员工参与管理

需要考虑员工对参与管理的需要

绩效薪金制

概念

将绩效与报酬相结合的激励措施

常用方式

计件工资、利润分成、工作奖金、按利分红

优点

减少管理人员的工作量，因员工为获得薪金会自发努力工作，不需要管理人员的监督

斯凯伦计划

融合了参与管理和绩效薪金制

不可缺少的要素：设置一个委员会，制定一套分享成本降低所带来收益的计算方法

主张组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提升后增加的获利，应当于员工共同分享

第二节 团体领导

领导理论

领导特质理论

伯恩斯 交易型与改变型领导理论

交易型：强调任务明晰度、工作标准和产出、关注任务的完成和员工的顺从，依靠组织的奖励和惩罚来影响员工绩效

改变型：通过更高的理想和组织价值观来激励员工，为组织制定明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效

罗伯特·豪斯 魅力型领导理论

在改变型领导的基础上提出的

自信且信任下属，对下属有高期望，有理想化愿景，运用个性化风格的领导

罗伯特·豪斯 路径-目标理论

观点

认为领导者的主要任务是帮助下属达成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与组织目标互相配合

四种领导风格

指导型，让下属明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

支持型，努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

参与型，善于主动征求并采纳下属的意见

成就取向型，设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳目标

两个权变因素

环境因素

下属的个人特征因素

费德勒 权变理论

观点

认为团队绩效的高低取决于领导者的领导风格和情境因素之间是否搭配

领导风格

工作取向、关系取向

情境性因素的3个维度

领导与下属的关系、工作结构、职权

领导-成员交换理论

圈里人、圈外人

交换过程是一个互惠的过程，领导为了实现绩效目标，着手改变下属的自我概念，下属的反应也在改变领导的自我图示

领导风格

俄亥俄模式

与领导行为有关的因素：关心人、工作管理

密歇根模式

员工取向、生产取向，支持员工取向

领导方格理论

纵坐标关心人，横坐标关心任务

（1,1）无为而治，不关心人也不关心任务 （9,9）最理想，重视任务也关心员工 （5,5）中庸，力求平衡维持一定的满意度 （1,9）乡村俱乐部，非常关心人但是不关心任务 （9,1）任务式领导风格，对任务极端关注

生命周期理论

观点

影响领导者风格选择的重要因素是员工成熟度

成熟度

工作成熟度：知识和技能水平 心理成熟度：从事工作的意愿或动机

四种风格

指导式（高工作，低关系）领导规定任务、职责，指导员工工作

推销式（高工作，高关系）不仅指导，且富于支持行为

参与式（低工作，高关系）领导与员工共同决策，领导提供便利条件和沟通

授权式（低工作，低关系）领导提供较少指导，让员工自主决定

第三节 团体沟通

第四节 团体决策

决策模型

理性决策模型

决策者在任何时候都是完全理性的，边际成本等于边际收益

有限理性决策模型

决策者试图让自己满意，以满意作为决策的终点，因没有能力做到最大化。与理性决策模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异

社会模型

人类没有能力进行有效的理性决策，人们会迫于团队压力，做出非理性的选择，也有人认为人们有坚持错误决策的倾向

决策风格

2个维度

价值取向（任务和技术本身还是人和社会的因素） 模糊耐受性（是否有能力在不确定的环境中工作）

4个决策风格

指导型，低模糊耐受性，关注任务和技术本身

解决问题追求有效、程序、系统化，迅速完成工作，喜欢事实，行动取向，关注近期结果，喜欢有控制感。独裁领导风格

分析型，高模糊耐受性，很强的任务和技术取向

喜欢对情况进行分析，倾向于过多分析事物，有更多的信息和备选方案，使用更多时间用于决策，对不确定的情况反映比较好，也是倾向于独裁的领导风格

概念型，高模糊耐受性，关注人和社会

视角广阔，收集尽可能多的信息与尽可能多的人进行讨论，依靠直觉进行决策，喜欢冒险，擅长用创新的方法解决问题。但容易陷入空想和犹豫不决

行为型，低模糊耐受性，关注人和社会

可以与他人很好的合作，喜欢公开交换意见，乐于接受建议并提供支持和合作，倾向于避免冲突，不喜欢难的决策，尤其当决策结果可能对他人带来不快的时候

团队决策的优劣势

优势

1信息全面完整、2选择余地大、3降低错误发生率、4提高对最终决策的认同感、5增强决策的集体性

劣势

1耗费时间、2团体压力难以克服、3由少数人把持决策权、4责任模糊

方法 （头脑的提名）

头脑风暴

克服团体压力、避免抑制不同见解、鼓励创造性思维

两条原则：延迟评判、从量变到质变

德尔菲法

设计问卷、匿名完成、整理结果、印发、重新回答、重复步骤、形成一致结论

优点：节省面谈会议的成本、避免人际冲突 人力资源需求分析中：1避免个人预测的片面性。2避免从众行为，避免一起开会的麻烦。3多轮预测，较高的准确性

缺点：费时、不利于激发决策参与者的创造性想法

具名团体技术

写意见、轮流报告、不允许讨论、整体讨论、独立打分、最高分方案

优点：机会均等，讨论不受任何成员左右，时间严密控制

缺点：感受不到凝聚力，写意见时无法从别人那里获取灵感和启发

阶梯技术

一个个加入，2人讨论，达成一致后，第三人加入，先加入者先讲述自己观点，3人讨论，达成一致后，第四人加入，最终达成一致

优点：在实际方案选择上有优势，在心理感受上也优于其他方法

缺点：费时，用于关键的、重要的问题决策

第三章 工作态度与行为（满意度）

员工不满的表达

破坏性、积极的：辞职 破坏性、消极的：忽视，消极听任事态恶性发展，抱怨、旷工、怠工、迟到等 建设性、积极的：提建议 建设性、消极的：忠诚，虽然不满，但尽力维护组织形象，相信组织和管理层会做出正确举措

满意度和投入度调查

调查的意义 控改放培新

监控工作满意度和投入度

改善沟通

释放情感

确定培训需要

规划和监控新的方案

调查的步骤

1确定工作满意度和工作投入度调查目的

2获得最高管理层和员工的支持

3设计出科学有效的管理工具

4实施调查

5调查结果的统计分析

6调查结果反馈

7员工和管理人员共同制定、改进行动计划，并加以实施

第四章 组织设计、文化、变革、发展

第一节 组织设计

组织结构的3个特征 杂规权

复杂性，任务分工的层次和细致程度

规范性，使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 

集权度，决策权的集中程度

组织设计的步骤

1确定组织设计的基本方针和原则

例如分工形式采用职能制还是事业部制，集权制还是分权制

2进行职能分析和职能设计

对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的管理职能和结构，分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作

3设计组织结构的框架

组织设计的主体工作，设计企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及权责

4联系方式设计

5管理规范设计

6人员配置和培训体系设计

7运行制度设计

8反馈和修正

组织设计的类型

1行政层级式

复杂/静态，强调权威、等级、规章与程序规范。

优点：保证高度集权，强调等级的管理可以顺利执行，规章程序不需要频繁改动

缺点：适应性差、灵活性不足

2职能制

简单/静态，适用于中小型、产品品类单一、生产技术发展慢、外部比较稳定的组织

特点

1职能分工，各级管理机构和人员实行高度专业化分工，各自履行一定职能。 2直线-参谋制，一类是直线指挥机构和人员，另一类是参谋机构和人员。 3管理权力高度集中，各个职能部门和人员只负责某一方面的职能，决策权集中于最高领导层

优点

1任务明确，权责清楚。2可以消除设备和劳动力的重复，最充分地利用资源。3各部门和各类人员专业分工，有利于强化专业管理，提高效率。4每一名管理人员归属于一个职能机构，从事专业职能工作，彼此之间联系长期不变，有较高稳定性。5管理权力高度集中，便于最高管理层对企业严格管控

缺点

1狭隘的职能体系，按职能划分的组织形式会导致各职能部门只关注工作中的某个部分，而忽略整体。 2横向沟通差，高度专业化分工导致各职能部门容易产生本位主义，协调起来比较困难。 3适应性差，人们关心自己狭隘的专业工作，不仅部门间横向沟通困难，还使彼此之间的信息沟通受到阻碍，使组织对外部环境的变化适应性差 4企业领导负担重，高层管理既要负责部门间的横向沟通，又要负责经营决策，工作负担重 5不利于培养具有综合素质，能够统领整个企业的管理人才

3矩阵组织形式

复杂/动态，适用于因技术发展迅速产品品种较多，具有创新性强，管理复杂特点的企业，比如军工、航天、科研工业等

主要内容

1一名员工有两位领导。2组织内部有两个层次的协调。3产品部门所形成的横向联系灵活多样

优点

1有利于加强各职能部门之间的协作配合。2有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。3有利于减轻管理人员的负担。4有利于职能部门和产品部门相互制约，确保企业整体目标实现

缺点

1组织稳定性差，按照产品或项目成立的组织，成员经常变动，人事关系不稳定，降低组织的稳定性。2双重领导存在，容易造成多头只会的混乱情况。3组织相对臃肿，人员较多

4事业部制

适用于产品种类多，工艺差别大，市场分布广且市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业

特点

1根据企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。2各事业部都是实现企业目标的基本经营单位，对企业负有完成利润的责任，同时统一管理所属产品的设计生产销售采购售后等全部活动。3事业部制实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏，并设有相应的职能部门。

优点

1有利于最高管理层拜托具体管理事务，集中精力于战略决策和长期规划。2增强企业的活力。3有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

缺点

1容易导致各事业部只顾自身利益，减弱整个企业的一致性和协调性。2企业和各个事业部的职能机构重复，增加费用和管理成本

团队结构式

目前组织工作活动的最流行的方式，特点是打破部门接线，把决策权下放到工作团队成员手中

小型组织中，团队可以看做是整个组织。 大形组织中，一般作为行政层级式的补充。可以兼顾标准化和灵活性

虚拟组织

规模小，但是可以发挥重要职能。决策集中程度高，部门化程度低甚至不存在。

优势：灵活性 不足：管理人员对公司的主要职能缺乏有力管控

无边界组织

通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队

组织结构富有弹性，提升组织的创新能力和行业地位

第二节 组织文化

6个作用 范聚辐导新励

1导向作用。2规范作用。3凝聚作用。4激励作用。5创新作用。6辐射作用

4个类型

学院型

专才。喜欢雇佣年轻大学生，提供大量专门培训，让他们在特定领域从事专业化工作

俱乐部型

通才。重视适应、忠诚、承诺。资历是关键因素，年龄和经验都很重要，把管理人员培养为通才。

棒球队型

鼓励冒险和创新。薪酬制度以员工绩效水平为标准，对工作出色员工给予巨额奖励和较大的自由度，员工积极性高。在投资银行、咨询公司、软件开发、生物研究等领域比较普遍

堡垒型

着眼于公司的生存。之前多是上述三个类型的组织，但困难时候衰落了。这类组织的工作安全保障不足，但是对于喜欢流动和调整性的人来说，有一定的吸引力。

第三节 组织变革与发展

变革的4个方面

以人为中心的变革

提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、个体行为及群体行为，以达到提高组织绩效的目的

以结构为中心

为适应环境变化，组织内部结构不断分化和统合，包括划分和合并部门，调整管理层次和幅度，任免负责人，明确责任和权力等

以技术为中心的变革

对工作流程的再设计，完成组织目标所采用的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立

以系统为中心的变革

无论是人员变革、结构变革还是技术变革，都不是孤立的，都会影响其他方面，必须要以系统的观点来考虑整个组织的变革，还要考虑组织系统与外部环境的平衡

第四部分23分 人力资源与社会保障

第十六章 人力资源社会保障立法与制度改革

第十七章 劳动合同制度

劳动合同的履行

用人单位义务 1履行劳动报酬给付义务 2安排劳动者加班应符合国家规定 3保护劳动者生命健康

劳动者义务 1遵守国家法律法规，遵守用人单位规章制度 2履行勤勉义务，按劳动合同约定完成工作任务 3遵守劳动合同约定的特定事项，如保密义务和竞业限制、服务期等

劳动合同的变更

1双方协商变更

2法定情形变更

1订立劳动合同使所依据的客观情况发生变化导致无法履行 2劳动者患病或者非因工负伤，规定医疗期满后不能从事原工作 3劳动者不能胜任工作，需要调整工作岗位的。不仅要客观真实的证据资料予以佐证，还要企业合法合规的规章制度和人力资源操作流程予以保障。

劳动合同的解除

协商解除

法定解除

1劳动者提前通知解除 2劳动者单方解除 3劳动者存在过失，用人单位单方面解除 4劳动者不存在过失，用人单位单方面解除 5经济性裁员

不得解除的情况

1从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的

第十八章 社会保险法律制度

失业保险

领取条件

1用人单位和本人缴费满1年 2非本人意愿中断就业 3已经进行失业登记且有求职要求

领取待遇

1缴费满1年不足5年，领最长12个月 2缴费满5年不足10年，领最长18个月 3缴费10年以上，领最长24个月 4重新就业再次失业的，缴费时间重新计算，领取失业保险金的期限与前次失业应当领取但未领取的期限合并计算，最长不超过24个月 5失业人员在领取失业保险金期间死亡的，向其遗属发放一次性丧葬补助金和抚恤金

工伤保险

认定条件

可认定工伤的

1患职业病的 2工作时间工作地点，因工作原因受到事故伤害的 3工作时间前后在工作地点内，因从事与工作有关的预备性或者收尾性工作收到事故伤害的 4工作时间和工作场所内，因履行工作职责收到暴力等意外伤害的 5因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的 6上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故，或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的 7法律法规规定的应当认定为工伤的其他情况

可视同工伤的

1在工作时间和工作岗位，因突发疾病死亡，或者在48小时内抢救无效死亡的 2参加抢险救灾或者维护国家利益、公共利益中收到伤害的 3职工原在军队服役，因公、因战附上致残，取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的

认定申请

1用人单位应当自职工发生事故伤害之日或被诊断为职业病30日内，向统筹的地区社会保险行政部门提出工伤认定申请 2如用人单位未能按照前款提出工伤认定申请，工伤职工、直系亲属或者工会组织可以在1年内提出申请 3用人单位如未能在30日内提出申请，工伤待遇费用由用人单位承担 4职工认为是工伤，用人单位认为不是的，用人单位承担举证责任

第十九章 就业促进和职业培训