高级经济事务（人力资源）全知识点思维导图

成长战略

稳定战略

收缩战略

差异化战略

成本领先战略

市场集中战略

1考察组织对员工的能力要求与当前员工的实际能力和潜力之间的差距，使组织对自己的关键人才情况心中有数，为组织进行关键人才的前瞻性规划和战略性人员任免调配决策提供重要依据
2使组织中的人才得到客观评价和反馈，帮助他们更准确的自我认知，鼓励他们思考更长远的职业发展和能力及绩效改进

1人力资源管理部门协助管理者对所属员工的当前工作绩效及未来发展潜力做出评估
2在人力资源部门的协调和监督下，召开人才盘点会议，让管理者公开展示对员工的评价，在不同管理人员的评价之间进行校准，努力在整个公司形成相对一致的人才评价标准
3人才盘点的运用，包括制定人才接任计划，分析培训需求，制定开发策略、人员规划等

1、组织战略

2、产品和服务

3、技术变革

4、组织变革

定性方法

定量方法

1受到外部劳动力市场总体供给影响
2对组织内部现有的人力资源状况有清晰了解，建立组织内部的员工技能数据库

人员替换法

马尔科夫分析法

1需求是短期的，延长现有员工的工作时间
2需求是长期性的，做好招募工作
3降低人员流失率
4改进生产技术、优化工作流程、加强培训等提高现有员工的成产效率额
5非核心的业务外包处理

1冻结雇用，不再外部招聘新人
2鼓励员工提前退休
3缩短员工工作时间，采用工作分享来降低工资
4临时或者永久性裁员
5对冗余人员进行培训，为未来发展做好储备

1加强现有人员的培训开发，使其胜任当前尤其是未来的工作需要
2现有胜任困难的话，终止合同、自然退休，让现有员工逐渐离开组织，同时从外部聘用高素质新员工，为未来的工作需要储备足够人力资源
3如组织仍出于扩张期，人力需求不断扩张，可以把一些原来技能不足的老员工逐渐替换到辅助性工作岗位上，

个人访谈、群体访谈、任职者上级访谈

优点：较短时间从众多任职者处收集到所需信息，快速高效
缺点：对设计问卷进行测算的技术要求高，成本大且耗费时间，不同任职者对同一问题的理解不同，收集到的信息可能会偏离设计者的主旨。所以很少单独使用，同其他方法组合使用效果好

对于操作技术类的职位分析比较有效，但是不适合用于抽象的智力活动、心理素质的分析

任职者记录每天工作的日记，记录一天中所进行的工作活动。可以为职位分析人员提供一个完整的工作图景

缺点：1需要任职者的全面配合
2遗忘、不能及时填写、刻意隐瞒会造成信息失真
3只能得到任职者在某一项工作上耗费的时间，不能完整了解到各项活动的目的和重要性
4不能了解长期性、周期性变化的工作活动

应用最为广泛的职位分析定量方法

寻求一种最简单的方法来对工作加以组织，产生最高的效率

优点：往往标准化和重复程度都很高，降低职位的复杂程度，让每个人在接受培训后都能迅速胜任工作。

缺点：工作过于简单重复，使员工干到厌倦，对工作失去兴趣

1技能多样性：一种工作要求任职者在执行工作任务时运用多种技能的程度
2任务完整性：要求任职者从头到尾完成一项完整工作的程度
3任务重要性：对于他人的生活产生影响的重要程度
4自主性：允许任职者在工作完成方式方面自行决策的程度
5反馈性：能够通过工作本身获得本人工作有效性的明晰度

工作特征模型
用于职位设计的具体方式

通过围绕优化人体完成工作的方式构建更为合理的物理工作环境，力图将劳动者的身体紧张程度降到最低。
目的是降低某些工作对于任职者的体力要求，从而使任何人都能完成工作

简化职位对任职者的心理能力需求

基本胜任素质：知识、技能
区分性胜任素质：社会角色、自我概念、个性特征、动机

最外层：知识、技能（容易评价，容易后天习得）
中间层：自我形象、态度、价值观（难以评价，难以习得）
最内层：个性特征、动机（难以评价，难以习得）

优势

劣势

优势

劣势

渠道

能力测试

知识测试

工作样本测试

公文筐测试

无领导小组讨论

角色扮演

优点：面试官和被面试者的谈话自然顺畅
缺点：1由于提问问题不同，难以保证被面试者有公平机会，且关键问题不能保证都被问到。2面试问题容易收到面试官个人因素的影响。3信度效度比结构化面试低

优点：1标准化程度高，结构严密、层次性强，评分固定
2确保所有需要问到的问题，以及重要和关键的问题不会遗漏
3有利于消除面试官个人的因素或者偏见给甄选结果造成的不利影响
4信度效度高

缺点：1问题事先设定好，面试官没有个人发挥的余地
2严格按照问题顺序提问可能让面试官感到僵硬，不够自然顺畅

结合了两者优点，避免了单一方法的不足

STAR原则

安排好面试的时间地点及材料
认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关问题

1明确面试考官的职责以及在面试中扮演的角色
2传授引导和控制面试过程的技巧
3让面试官学会和不同类型的被面试者打交道
4让面试官理解在进行面试时可能出现的各种偏差

1组织的战略因素
2可用的培训资源因素
3组织内部的支持程度因素

判断培训是不是解决员工绩效不佳的有效途径

明确员工需要完成哪些方面的重要工作任务，确定为了帮助员工完成这些工作任务，应当在培训过程中强化他们在哪些方面的能力

讲授法

在岗培训法

商业游戏和案例研究法

角色扮演法

情景模拟法

视听技术法

远程学习法

拓展训练法

团队培训法

行动学习法

动机能力材料方法
练习反馈强化

一认知性结果
二技能性结果
三情感性结果
四组织成果
五投资回报率

一事后评估方案
二有对照组的事前事后评价方案
三无对照组的事前事后评估方案
四运用时间序列法的评估方案

通过绩效管理过程，对员工在职业发展道路上取得的进步，以及相对于胜任素质要求存在的差距进行评估，制定下一轮培训与开发活动的目标和计划，同时对于达到职业发展某个阶梯上的胜任能力要求的员工给予加薪或其他薪酬奖励

构成要素

为本组织内部的员工设计，各种在岗和脱岗教育计划，包括由培训机构和乡村大学提供的各种短期课程

重要趋势
一目前越来越多的组织和大学在通过远程学习的方式来实现对高层管理人员的教育
二相关教育课程的提供者，在努力创造一些短期的客户化定制课程应满足特定受众的需要
三很多组织会在咨询公司或大学提供的正规教育课程之外，补充其他形式的开发活动

内容

作用

评价工具

工作扩大法

职位轮换

工作调动晋升和降职

临时派遣

导师指导计划

教练辅导计划

员工本人的责任

直接接上级的责任

人力资源管理部门的责任

一自我评估

二现实审查

三目标设定

四制定行动计划

一是新员工感觉到自己是受组织的，欢迎减少他们的焦虑与不安
二帮助新员工认同和理解组织，尤其是接受组织的文化和价值观
三确保新员工获得有效开展员工工作所必须的基本信息
四降低新员工的离职率

方式可以是多种多样的，可以采用非正式口头讲话的方式，也可以采用有正式的日程安排书面讲义和多种活动，在比较正式的引导计划中还包括参观工作场所，或者利用图片及影像向新员工介绍组织的工作场所等内容

注意几个基本原则，
一对新员工培训应当从最直观和最直接的信息入手
二最为重要的部分是与人有关的部分，让新员工了解自己的上级和同事，告诉他们需要大概多长时间才能达到工作标准的要求，鼓励他们才需要时请求他人提供帮助
三新员工周围的资源员工或上级应当对他们提供帮助
四帮助新员工深入接触其同事和领导，应当将新员工逐一介绍给他们共事的人，而不是泛泛介绍给所有人
五在对新员工提出更高的要求之前，让他们有足够的时间来熟悉工作。

管理人员和员工讨论确定在未来的绩效周期中，员工应该做什么、怎么做、如何做，取得什么样的效果。前提条件有2，1是清楚了解组织的使命和战略目标，2是清楚了解职位的相关要求

绩效计划的整个实施阶段，为达到绩效目标的要求而开展的所有工作活动和工作过程

又称绩效审查、绩效考核、绩效评估等，发生在绩效周期结束时，在于考察员工在多大程度上表现出了组织期望的行为。

将绩效衡量和评价的结果告知员工，从而让员工可以根据组织的目标不断改进自己的绩效。

强调的是绩效完成者的个人情况，相对忽略了特定情境和行为以及产生的结果

以评价员工完成工作的过程为中心的方法，重点关注员工在工作过程中做了什么，但不考虑个人特征及行为产生的结果。

包括评语法、行为核查清单法、图尺度清单法、关键事件法、行为锚定等级法、行为观察评价法等

适用情境：1行为和结果之间的联系并不明显，2行为和结果之间时间间隔很长，3造成不良后果不是被评价者本人可以控制的

只看结果的方法，强调员工通过工作产生了哪些成果，而不考虑员工所具有的个人体征，或者员工是如何完成工作的

优点：1直截了当、清晰明了，花费时间少。2成本有效性更高。3数据看起来更为客观、直观、简洁，不仅受管理人员青睐，也更容易让被评价者新服

适用情境：1员工在完成所需行为方面非常熟练，2行为和结果之间有明显的联系，3结果能随着时间的推移而改善，4正确完成工作的方式不止一种

目标管理法的基本理念和绩效管理的理念是一致的，组织中的每一个管理人员所领导的部门目标必须与组织目标一致，每一个员工的目标也应当与组织目标一致

1确定关键职责领域
2确定关键绩效指标
3确定绩效标准或绩效值

通过考察员工有没有表现出来这些行为，判断他们是否具备某种胜任素质

1，OKR是绩效改进工具，不进行排序，不与奖惩晋升等挂钩，不涉及权重设置，无法汇总出总分
2，OKR强调员工的主观性和创造性，KPI强调员工执行力
3，OKR鼓励员工设置高期望，勇于尝试和超越自我。分数过高或者过低都视为不佳。KPI则是鼓励适度期望。
4，OKR强调指标和目标的灵活性，可以及时调整，月度或者季度为周期。KPI强调目标的相对稳定性，通常以年度或者半年度为周期。
5，OKR所有细节和评价结果都在全公司范围内公开，KPI通常仅对员工本人透明。
6，OKR设定简单直接，KPI则强调目标和指标的全面性，指标数量较多。

1现员工提供建议，2给员工给予指导，3为员工提供支持，4使员工获得信心，5帮助员工提供胜任素质

1制定开发目标，2保持有效沟通，3记录绩效，4诊断绩效问题，5员工开发

1对绩效结果达成共识，2认可员工的成绩和贡献，3通过讨论让员工认识到自己的绩效问题，找到解决方法和未来的开发计划，4直接上级和员工之间建立良好人际关系

提供更多的工作指导和辅导，提供培训机会，岗位调整等

进一步观察，是因为组织问题还是本人自身问题。前一种情况，要消除绩效不佳的障碍，后一种情况，分析是否有改进余地，如无可能可考虑辞退

提供改进机会。一方面让员工认识到问题严重性，二是提供岗位调整或培训机会等形式为员工提供绩效改进方法。如无改善，则必须解雇

拿出足够的时间与员工沟通，除了晋升和薪酬方面，还要提供直接的反馈，让员工认识到自己有更多发展机会，从而保持自己的高绩效和高动机

确定组织决定员工基本薪酬的基础（职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系），职位体系运用最广泛，以工作和职位为基础，能力和技能体系以人为基础

决定了组织薪酬外部竞争性

薪酬等级的数量以及相邻薪酬等级之间的水平差距。通过薪酬调查确保薪酬结构的公平合理性

涉及组织的薪酬成本与预算控制方式以及组织的 薪酬制度、薪酬规定等

通过一套登记尺度评价系统来评价一种职位的价值比另一种职位的价值高多少

从总体上确定不同职位之间的相对价值顺序

1绩效加薪（加薪幅度、加薪时间、加薪方式）
2一次性奖金
3特殊绩效认可计划

周期一年以上的，主要以股票形式进行奖励的计划，现股计划，股权计划，期权计划

1直接计件工资计划，工资根据产出水平发生变化
2标准工时计划，对于周期长、技能要求高、非重复性的工作而言十分有效
3差额计件工资计划，使用两种不同的计件工资率。产量低和产量高适用两种不同的工资率

1利润分享计划
2收益分享计划
3成功分享计划

强调员工的内在自主性，强调员工自身的积极选择

强调对个体之外的工作情境的改造改善

1要让候选人在知识、能力、经验方面有较高的可比性，激发候选人的最大努力
2候选人的当前职位与上一级职位之间应该保持合理的工资差距，太小的差距会削弱参与者的动机
（1）看员工晋升后的实际价值有多大
（2）看获得晋升是靠实力还是靠运气

原因：1劳动力市场的动态属性，2信息的不完善性

最主要是技术性失业，生产技术变化引起的

1对劳动力的需求随季节变化（如农业、旅游业）
2行业随季节变化遇到购买的高峰和低谷（服装、制鞋）

基本原因：总量需求不足

认知失调是指由于实施了一种与态度不一致的行为而发生的不愉快

减少认知失调的办法：改变态度，增加认知，改变认知的重要性，减少选择感，改变行为

说服者的可信度、专家资格、吸引力

差距因素、恐惧因素、信息呈现方式

被说服者的人格、心情、介入程度、自身免疫、个体差异

对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见的环境

五个层次

观点

管理应用

激励因素：具备可以让员工满意，不具备也不会招致员工不满（工作本身、责任、晋升、成就感、别人的认可）

保健因素：具备只会让员工不会不满，但不能激励作用
（工资、工作环境、人际关系、组织政策等）

传统观点认为，满意的反面是不满意，但赫茨伯格认为，满意与不满不是二者选一的关系，他区分了保健因素和激励因素

与需要层次理论的区别：需要层次针对的是需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因

成就需要、权力需要、亲和需要

existence生存需要，对应生理需要、部分安全需要

relatedness关系需要，对应部分安全需要、全部归属和爱的需要、部分尊重的需要

growth成长需要，对应部分尊重的需要、全部自我实现的需要

人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系

纵向比较：组织内自我比比较（现在的工作和待遇和过去的比较）
组织外自我比较（自己在不同组织中的工作和待遇相比较）

横向比较：组织内他比（自己的工作和报酬和本组织中的人比较）组织外他比（自己的报酬和其他组织的员工比较）

人们之所以采取某种行动，是因为觉得在一定概率上可以达到某种结果，可以带来他认为重要的报酬

动机=效价*期望*工具性

效价：个体对所获取报酬的偏好（奖励想不想要）
期望：员工对努力工作能完成任务的信念强度（任务能否完成）
工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（完成任务给不给奖励）

核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标

四要素：目标具体化、参与决策、期限完成、绩效反馈

概念

理由

实施条件

概念

常用方式

优点

斯凯伦计划

交易型：强调任务明晰度、工作标准和产出、关注任务的完成和员工的顺从，依靠组织的奖励和惩罚来影响员工绩效

改变型：通过更高的理想和组织价值观来激励员工，为组织制定明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效

在改变型领导的基础上提出的

自信且信任下属，对下属有高期望，有理想化愿景，运用个性化风格的领导

观点

四种领导风格

两个权变因素

观点

领导风格

情境性因素的3个维度

圈里人、圈外人

交换过程是一个互惠的过程，领导为了实现绩效目标，着手改变下属的自我概念，下属的反应也在改变领导的自我图示

与领导行为有关的因素：关心人、工作管理

员工取向、生产取向，支持员工取向

纵坐标关心人，横坐标关心任务

（1,1）无为而治，不关心人也不关心任务
（9,9）最理想，重视任务也关心员工
（5,5）中庸，力求平衡维持一定的满意度
（1,9）乡村俱乐部，非常关心人但是不关心任务
（9,1）任务式领导风格，对任务极端关注

观点

成熟度

四种风格

决策者在任何时候都是完全理性的，边际成本等于边际收益

决策者试图让自己满意，以满意作为决策的终点，因没有能力做到最大化。与理性决策模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异

人类没有能力进行有效的理性决策，人们会迫于团队压力，做出非理性的选择，也有人认为人们有坚持错误决策的倾向

价值取向（任务和技术本身还是人和社会的因素）
模糊耐受性（是否有能力在不确定的环境中工作）

指导型，低模糊耐受性，关注任务和技术本身

分析型，高模糊耐受性，很强的任务和技术取向

概念型，高模糊耐受性，关注人和社会

行为型，低模糊耐受性，关注人和社会

1信息全面完整、2选择余地大、3降低错误发生率、4提高对最终决策的认同感、5增强决策的集体性

1耗费时间、2团体压力难以克服、3由少数人把持决策权、4责任模糊

克服团体压力、避免抑制不同见解、鼓励创造性思维

两条原则：延迟评判、从量变到质变

设计问卷、匿名完成、整理结果、印发、重新回答、重复步骤、形成一致结论

优点：节省面谈会议的成本、避免人际冲突
人力资源需求分析中：1避免个人预测的片面性。2避免从众行为，避免一起开会的麻烦。3多轮预测，较高的准确性

缺点：费时、不利于激发决策参与者的创造性想法

写意见、轮流报告、不允许讨论、整体讨论、独立打分、最高分方案

优点：机会均等，讨论不受任何成员左右，时间严密控制

缺点：感受不到凝聚力，写意见时无法从别人那里获取灵感和启发

一个个加入，2人讨论，达成一致后，第三人加入，先加入者先讲述自己观点，3人讨论，达成一致后，第四人加入，最终达成一致

优点：在实际方案选择上有优势，在心理感受上也优于其他方法

缺点：费时，用于关键的、重要的问题决策

例如分工形式采用职能制还是事业部制，集权制还是分权制

对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的管理职能和结构，分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作

组织设计的主体工作，设计企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及权责

复杂/静态，强调权威、等级、规章与程序规范。

优点：保证高度集权，强调等级的管理可以顺利执行，规章程序不需要频繁改动

缺点：适应性差、灵活性不足

简单/静态，适用于中小型、产品品类单一、生产技术发展慢、外部比较稳定的组织

特点

优点

缺点

复杂/动态，适用于因技术发展迅速产品品种较多，具有创新性强，管理复杂特点的企业，比如军工、航天、科研工业等

主要内容

优点

缺点

适用于产品种类多，工艺差别大，市场分布广且市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业

特点

目前组织工作活动的最流行的方式，特点是打破部门接线，把决策权下放到工作团队成员手中

小型组织中，团队可以看做是整个组织。
大形组织中，一般作为行政层级式的补充。可以兼顾标准化和灵活性

规模小，但是可以发挥重要职能。决策集中程度高，部门化程度低甚至不存在。

优势：灵活性
不足：管理人员对公司的主要职能缺乏有力管控

通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队

组织结构富有弹性，提升组织的创新能力和行业地位

专才。喜欢雇佣年轻大学生，提供大量专门培训，让他们在特定领域从事专业化工作

通才。重视适应、忠诚、承诺。资历是关键因素，年龄和经验都很重要，把管理人员培养为通才。

鼓励冒险和创新。薪酬制度以员工绩效水平为标准，对工作出色员工给予巨额奖励和较大的自由度，员工积极性高。在投资银行、咨询公司、软件开发、生物研究等领域比较普遍

着眼于公司的生存。之前多是上述三个类型的组织，但困难时候衰落了。这类组织的工作安全保障不足，但是对于喜欢流动和调整性的人来说，有一定的吸引力。

提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、个体行为及群体行为，以达到提高组织绩效的目的

为适应环境变化，组织内部结构不断分化和统合，包括划分和合并部门，调整管理层次和幅度，任免负责人，明确责任和权力等

对工作流程的再设计，完成组织目标所采用的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立

无论是人员变革、结构变革还是技术变革，都不是孤立的，都会影响其他方面 ，必须要以系统的观点来考虑整个组织的变革，还要考虑组织系统与外部环境的平衡

1患职业病的
2工作时间工作地点，因工作原因受到事故伤害的
3工作时间前后在工作地点内，因从事与工作有关的预备性或者收尾性工作收到事故伤害的
4工作时间和工作场所内，因履行工作职责收到暴力等意外伤害的
5因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的
6上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故，或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的
7法律法规规定的应当认定为工伤的其他情况

1在工作时间和工作岗位，因突发疾病死亡，或者在48小时内抢救无效死亡的
2参加抢险救灾或者维护国家利益、公共利益中收到伤害的
3职工原在军队服役，因公、因战附上致残，取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的