组织绩效管理

价值导向：针对影响组织目标达成的关键因素或短板设定指标，
做实以经营结果为导向的价值创造与业绩增值贡献的绩效评价机制；

持续改善：通过绩效回顾、 追踪帮扶、 全过程的绩效沟通，持续
改善绩效目标实现过程中的问题及短板，促进组织能力的持续提升；

责权对等：组织目标设定分解符合各级授权体系要求，权责对等；

“公开、公平、公正”：
评价条例公开：按照发布的绩效评价制度、评价细则及兑现规则执行；
评价数据公正：绩效评价数据从系统和事实进行客观取数；
绩效兑现公平：严格按照评价结果进行月度/季度绩效、年度效益奖金兑现。

目标设定与分解即在各层面纵向分解目标，横向结合业务流程，
提炼出关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）和目标任务(Goal setting, GS)。
KPI 是可以量化、针对结果的考核指标；
GS 是不易量化、针对过程任务（如支持服务部门的工作）的考核，二者相互补充。

公司级目标需要分解为二级目标，二级目标需要通过主要业务流程才能达成。
主要业务流程指设计开发、生产、销售、售后、采购、财务、人力资源、IT 等价值链基本活动与支撑活动。
二级目标可以继续纵向分解为三级目标，三级目标横向结合流程，以此类推。

因此，需要完成以下工作：
（1）高层在战略规划的基础上确定年度经营目标；
（2）高层、中层、团队/员工将经营目标纵向分解；
（3）横向明确各级目标与业务流程之间的关系；
（4）明确各业务流程与各部门之间的关系。

示例1:目标分解

KPI 主要形式：包括数字、百分比、行业排名以及特定评级等。

KPI 设计遵循 SMART 原则:
具体的（Specific）：指标要具体、详细，不笼统，切中特定工作。
可度量的（Measurable）：指标要数量化，所需数据和信息可以按时获得。
可以实现的（Attainable）：指标不过高也不过低，付出努力后可以达到。
现实的（Relevant）：部门或岗位的 KPI 要与自身职责相关，确保目标有意义、可以达成。
有时限的（Time-based）：完成指标要明确期限。

KPI 设计要素及步骤：

KPI 有效性测试

目标任务（GS）

经营分析是监控组织经营目标达成进度的重要工具。
经营分析通过解析收入、成本、费用、利润、营运周转等数据的执行情况、变化趋势、内在原因，
掌握重点工作的达成进度、存在困难及所需资源，可以识别问题和风险、正视差距、讨论制定绩效改进计划。
由于经营管理是系统性工作，需要组织和整合公司内各类专业团队，
因此经营分析会、业务专题会等方式是组织管理团队回顾经营情况、头脑风暴的良好载体。
各业务单位可以通过经营分会建立起“有议、有决、有果”的运行机制，推动计划落地实施。

公司战略规划、行业竞争环境发生重大变化，原有指标和目标任务不再适用时，
由评价执行小组和被评价单位充分沟通讨论调整方案，报绩效管理委员会审批同意后，进行变更。

绩效指标体系能否运用于绩效评价，达到预期效果，除体系合理性外，还取决于公司是否有绩效评价的环境氛围。
1) 绩效评价需要以绩效为导向的公司文化的支持。
建立绩效导向、价值导向的氛围，可以化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，逐渐形成以追求优异绩效为核心的企业文化。
2) 各级主管人员肩负绩效制定、分解及过程管理责任。专业人员只是起技术支撑作用。
3) 各级主管人员需重视绩效沟通制度建设。
目标制定、分解、落实是一个自上而下、自下而上的沟通过程，良好的制度和沟通机制可以保证绩效评价具有时效性和挑战性。
4) 绩效考核结果要与价值分配相挂钩。
二者关系紧密，才有利于贯彻价值导向、持续改善、责权对等、“公开、公平、公正”的基本原则和指导思想。

组织绩效结果最终与员工绩效结果挂钩，员工绩效结果与员工绩效薪酬、年度奖金、岗位晋升降级挂钩。
集团及各单位人力资源部根据绩效评价结果和员工绩效评价细则最终确定并兑现员工绩效。