PMP考试资料思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

项目整合管理(5-7)

通用

输入

事业环境因素

组织过程资产

技术和工具

数据收集

头脑风暴

焦点小组

核对单

问卷调查

标杆对照

回归分析

趋势分析

偏差分析

专家判断/决策/会议

信息系统工具

变更控制工具

项目管理信息系统

人际关系与团队技能

冲突管理、引导、会议管理

启动

制定项目章程

把外部的合同或内部的项目文件拿过来，经过与专家和干系人的一系列PK，定下来的项目的目标、总体范围、进度和其他要求，并确立可预知风险

输入

商业文件

商业论证

商业需求、成本效益分析

高层决策的依据，是否立项？是否中止？是否继续？

项目经理不可以对商业论证修改或更新，但可以提建议

效（收）益管理计划

规定如何跟踪和衡量收益的实现

确定效益责任人，什么阶段实现什么收益？谁负责？如何测量？

协议

技术与工具

专家判断

各种会议与访谈

冲突管理

输出

项目章程

确立了项目在组织中的合法性、项目经理在项目中的合法性（授权使用资源）、项目的具体目标和宏观指导

整体、宏观、高层次需求、项目目的、总体里程碑、成功标准、可交付成果

整体风险、关键干系人、预批准财务资源、审批要求、项目退出标准

委派项目经理的职责与职权

给项目经理确权

批准章程签字人员的姓名、职权

签字生效

假设日志

假设条件

项目活动的前提假设

制约因素

项目活动的限制条件

项目章程、相关方登记册

高层级需求看项目章程，不做什么看项目范围说明书

相关方登记册

身份、评估信息、分类（权力利益矩阵；重点管理、令其满意、随时告知、监督）

启动会议“initiating meeting”

发布项目章程，确立项目的合法性。任命项目经理，并赋予其动用组织资源的权力。宣布项目正式立项，让各方干系人达成共识。

启动会议是项目启动阶段结束时召开的会议，标志着项目从概念阶段进入正式实施阶段。

项目立项与项目启动区别

产品经理负责：市场调研、可行性分析、需求分析 立项 项目经理负责：项目启动、目标制定、风险分析

规划

制定项目管理计划

基于项目目标，经过团队与干系人的各种会议，最终将所有的子计划整合成一份项目管理计划，并获得审批。审批后召开开工会议，获得团队和干系人的承诺

输入

项目章程

子计划

技术与工具

专家判断

各种会议与访谈

冲突管理

输出

项目管理计划

程序性计划

需求管理计划

范围管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

干系人参与计划

实体计划

范围

进度

成本

风险相关

风险应对计划

风险登记册

变更相关

配置管理计划

变更管理计划

迭代编制

程序性 ——> 实体

风险 ——> 进度成本

沟通 ——> 干系人

其他内容

项目生命周期

开发方法

管理审查

项目管理计划需要提交给相关方，并获得批准，被批准则认为是“基准”

开工会议“kickoff meeting”

自上而下的要求、自下而上的承诺、建立沟通与责任关系

开工会议是在项目管理计划完成并获得签字批准之后、实施工作开展之前召开的会议，标志着项目真正进入执行阶段。

执行

指导与管理项目工作

按照计划执行项目，以达成既定的目标。分配资源，执行已经批准的变更。收集数据，记录问题，用于监控过程组

输入

项目管理计划

批准的变更请求

技术与工具

专家判断

项目管理信息系统（PMIS）

会议

输出

可交付成果

工作绩效数据

收集工作绩效数据、提取工作绩效信息、完成工作绩效报告（给领导决策）

变更请求

关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

缺陷补救

针对可交付成果，让成果正常

对应领域：质量、范围

案例：验收不通过、质量有问题、文件弄错了

纠正措施

针对项目绩效，让绩效正常

对应领域：进度、成本、其他绩效领域

案例：赶工、快速跟进

预防措施

预防将来的偏离

对应领域：风险

案例：风险应对措施

更新

调整计划，原来的基准或计划不再适用

对应领域：基准、计划

案例：基准受影响

问题日志

记录和监督问题信息的项目文件，帮助项目经理有效跟进和管理问题

管理项目知识

在项目进行过程中，使用相关的文档与会议，利用项目经理的软技能，将团队成员与干系人脑子里的显性知识和隐形知识输出到经验教训登记册里

数据（客观事实和数据） ——> 信息（分析数据） ——> 知识（一般规律） ——> 智慧（洞察力、创造力）

输入

资源分解结构

干系人登记册

技术与工具

知识管理

隐性知识：难以明确表达的知识，如洞察力、经验、诀窍、信念

信息管理

显性知识：易于用文字、图片和数据进行编撰的知识，如：技术理论、优化的流程

各种软技能

输出

经验教训登记册

记录在项目中所获知识的项目文件，用于当前，并列入经验教训知识库

在项目早期创建，在整个项目中不断更新，经验教训登记册纳入组织过程资产

防止再次发生

注意区分问题、风险和经验三个文件

监控

监控项目工作

识别出计划与实际执行的不一致，然后利用一系列的分析问题的过程，得出解决方案，并通过变更请求来执行这些解决方案

输入

项目管理计划

工作绩效信息

技术与工具

备选方案分析

用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合

成本效益分析

有助于确定最节约成本的纠正措施

挣值分析

对范围、进度和成本绩效进行综合分析

根本原因分析

用于识别出现偏差的原因

趋势分析

根据以往的结果预测未来绩效

偏差分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异

挣值分析（花了30W）——>偏差分析（比原计划多花5W）——> 趋势分析（需要持续增加投入）——> 根本原因分析（需要聘请专家）——> 备选方案分析（继续聘请/培训团队）——>成本效益分析（选择培训团队）——>提交变更请求，纳入培训

输出

工作绩效报告

PMO只会看工作绩效报告，不会查看其他问题日志和管理计划

变更请求

目标是让相关方了解项目现在和未来的状态，为了实现项目管理计划中确定的绩效目标

实施整体变更控制

按照公司规定的变更控制流程，评估提交的变更请求，并寻求批准

输入

变更管理计划

配置管理计划

变更请求

技术与工具

变更控制工具

变更控制委员会（CCB）

负责审查、评价、批准、推迟或否决变更，以及记录和传达变更处理决定

配置管理

用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合，如：软件的版本、文件的版本、产品的配置项

变更控制流程

整体变更控制流程，由干系人提出到变更被实施完成后的所有流程

变更前三步骤：干系人提出变更、PM与团队分析评估影响、提变更请求

决策

输出

批准的变更请求

变更日志

注意事项

变更提出后，团队要分析整体的影响

基准未形成或不涉及基准的变更，由项目经理审批即可

一旦设计基准变更，需要将含解决措施的变更请求提交给CCB

变更一旦批准，需要先更新项目管理计划和项目文件

变更执行前，一定通知干系人

凡变更，必流程；有变更，要沟通；动基准，先变更；有权变，找变更；遇蔓延，找变更；有变更，要花钱；

收尾

结束项目或阶段

验证项目成功、移交可交付成果、总结经验教训

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

验收的可交付成果

协议

商业文件

技术与工具

专家判断

会议

数据分析

输出

经验教训登记册

最终产品服务或成果移交

最终报告

更新组织过程资产

可交付成果（指导与管理项目工作）——>核实的可交付成果（控制质量）——>验收的可交付成果（确认范围）——>最终的可交付成果（结束项目或阶段）

几个重要的动作

核实

质量控制后的核实：好不好

验收

确认范围后的验收：对不对

移交

交付所有权，转交给运营团队

终止

项目终止，先调查原因，再更新经验教训。调查原因的目的是经验教训

项目范围管理(2-6)

产品范围&项目范围

产品范围：产品的功能

项目范围：为交付产品功能必须完成的工作

范围知识

范围基准

预测型项目中范围基准由范围说明书、WBS、WBS词典组成

产品待办事项列表

敏捷型项目中，由用户故事组成的产品需求列表，由产品负责人（PM）进行优先级梳理和管理

范围来源于需求

需求系指产品、服务或成果为符合特定协议或强制性规范所必需满足的条件或能力。

范围是规划一个项目的开始，只有知道做什么，做到什么程度，才能继续进行进度、成本、风险等后续的一系列规划；

商业论证、协议、章程 ——>收集需求（需求文件）——>定义范围（范围说明书）——> 创建WBS（WBS、WBS词典） ——> 确认范围（验收的可交付成果）

规划

规划范围管理

通过确定项目的质量要求和生命周期（预测/敏捷），来确认范围和需求该怎么管

输入

项目章程

质量管理计划

项目生命周期描述

技术与工具

专家判断

会议

输出

范围管理计划

范围说明书用什么格式？如何根据范围说明书创建WBS?如何审批和维护方为基准？如何验收可交付成果？

需求管理计划

如何规划跟踪和报告需求？配置管理活动怎么做？需求的优先级怎么定？用什么指标测量需求？哪些需求属性要跟踪？

收集需求

使用一系列的工具收集并明确商业需求与干系人的需求，最后生成需求文件与需求跟踪矩阵。明确的需求用于范围的定义。

输入

项目章程

商业论证

协议

干系人登记册

干系人参与计划

技术与工具

头脑风暴

产生多种创意，不评价

访谈

机密，一对一

焦点小组

主题，互动交流，更热烈

问卷调查

受众多样，位置分散，快速调查

标杆对照

类似项目，成功标杆，对比、参考

引导

需求差异，需求冲突

引导式研讨会

定义跨职能需求并协调干系人的需求差异

头脑风暴和焦点小组会议一般组织相同职能的人员开会讨论；引导式研讨会是组织不同职能人员开会，可以让干系人之间建立信任、改进关系、改善沟通。

如：评估收集质量标准，将产品、研发、测试、生产、维护人员组织到一起，进行全流程的需求讨论并达成一致

原型法

先造出产品模型，目的是获取反馈，原型不一定能交付客户使用，如：手机样机模型、原型图、模拟器模拟

区别于敏捷型项目中的MVP，MVP是可以交付给客户使用的

亲和图

分类、分组

思维导图

整合创意，反映创意之间的联系

输出

需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求的种类

业务需求

干系人需求

解决方案需求

过渡和就绪需求

项目需求

质量需求

需求文件与产品需求文档PRD的区别在于需求文件会包含项目需求

需求跟踪矩阵

连接 ——> 可交付成果

把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

联系 ——> 项目目标

把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求的商业价值

跟踪 ——> 需求情况

提供了整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于需求文件中被批准的每项需求在项目结束时能交付

变更 ——> 项目范围

为管理产品范围变更提供了框架

定义范围

使用决策工具，在所识别的需求中选择项目的最终需求，并对可交付成果进行详细描述，形成范围说明书，明确说明项目做什么、不做什么。

输入

需求文件

技术与工具

引导

决策

输出

范围说明书

是对项目范围、主要交付成果、假设条件和制约因素的描述

产品范围

项目范围，指可交付成果

验收标准

项目除外责任，即明确不做的

创建WBS

将范围说明书已经定义好的范围，向下分解成结构化的工作包，最终生成范围基准。

输入

范围说明书

技术与工具

分解

输出

范围基准

经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典

WBS: 工作分解结构

为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解；定义了项目总范围，代表着经批准的当前范围说明书中所规定的全部工作，范围说明书中的可交付成果比较大，需要进一步分解为工作包。

100%原则

包括项目范围所定义的所有工作内容以及可交付成果，包括内部的、外部的、中间要完成的。

滚动式规划

当前无法分解的，需要远期交付的可交付成果，需要等待时机成熟后才能细化

编码管理

对WBS进行编码管理，以确保可交付成果的唯一性

控制账户

包括多个工作包的管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、成本和进度进行整体的绩效管控

规划包

工作内容已知，但详细活动未知。处理控制账户以下，工作包以上的部分

工作包

工作分解结构的最底层工作，根据这些工作来估算并管理成本和持续时间

WBS词典

对WBS进行补充的详细描述，由其他过程创建，在后期添加到WBS词典中

监控

确认范围

对照验收标准，对已经核实的可交付成果进行验收，验收一旦通过就要得到发起人与客户的签字确认，若未通过，则要发起变更请求开展缺陷补救

可交付成果（指导与管理项目工作）——>核实的可交付成果（控制质量）——>验收的可交付成果（确认范围）——>最终的可交付成果（结束项目或阶段）

输入

范围基准

核实的可交付成果

技术与工具

检查

决策

输出

验收的可交付成果

变更请求

注意事项

验收标准在范围基准里（范围说明书、WBS词典）

验收通过后，需要客户和发起人正式签字批准

哪些通过、哪些未通过需要记录下来并传递给干系人

本过程是可交付成果的实质性验收

未验收通过的可交付成果需要走变更流程执行缺陷补救

控制范围

项目经理时刻关注需求与范围基准，避免出现不经过变更控制流程的范围蔓延或镀金

输入

范围基准

工作绩效数据

技术与工具

偏差分析

趋势分析

输出

工作绩效信息

变更请求

蔓延&镀金

蔓延：客户或干系人变更范围

镀金：团队成员主动变更范围

项目进度管理(2-6)

规划

规划进度管理

依据项目目标及开发方法（瀑布/敏捷），确定适当的进度管理方法论，并纳入进度管理计划

输入

项目章程

开发方法

技术与工具

专家判断

数据分析

会议

输出

进度管理计划

定义：为编制、监督和控制项目阶段建立的准则和明确活动

进度管理计划中没有进度基准，描述了如何管理进度，为管理项目进度提供指南和方向

主要内容

方法论：进度模型的制定

准确度：应急储备量、估算的范围

计量单位：人天数、周期等

组织程序链接：某个WBS工作包的进度

项目进度模型维护：如何更新项目进度

控制临界值：最多承受多少延迟？

绩效测量规则：用什么来测量？挣值法

报告格式：报告的格式与频率

定义活动

通过此过程，将范围进一步分解为可执行的具体活动

收集需求——>定义范围——>创建WBS——>定义活动（将每一个工作包分解为活动）

输入

范围基准

范围说明书、WBS、WBS词典

技术与工具

分解

滚动式规划

详细规划近期，粗略规划远期，渐进明细

输出

活动清单

包括项目所需要的进度活动

活动属性

用于详细描述活动，如：活动编号、前后活动、强制日期

里程碑清单

项目中重要的时点或事件，持续时间为零，如：合同要求在6月14号提供样机

变更请求

排列活动顺序

基于活动清单，梳理活动之间的逻辑关系，并输出项目进度网络图

输入

活动清单

活动属性

技术与工具

紧前关系绘图法（PDM）

四种逻辑关系

完成到开始（FS）如：只有切完菜才能炒菜

完成到完成（FF）如：只有完成审批，计划才能完成

开始到开始（SS）如：只有在测试开始后，才能开始分析测试结果

开始到完成（SF）如：只有下一个保安到岗，上一个保安才能完成值班

紧前与紧后

前后有逻辑关系的活动，前者为紧前活动，后者为紧后活动

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

提前量和滞后量

提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量

滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

输出

项目进度网络图

表示项目进度活动之间逻辑关系的图形

估算活动持续时间

基于活动，参考资源与风险，使用各种估算方法，做出每一个活动需要的持续时间

问题

帕金森定律

只要还有时间，工作就会不断的扩展，直到用完所有时间

学生综合症

只有到最后一刻，即将到期时，才会付出最后的努力

输入

活动清单

活动属性

资源需求

风险登记册

技术与工具

类比估算

使用以往类似项目的参数值或属性来估算

准确度：最粗略

参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作成本估算

准确度：却决于参数的准确性、参数模型的成熟度、基础数据的可靠性

三点估算

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三点估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性

准确度：不确定

计算公式

三角分布：（最乐观+最可能+最悲观）/ 3

β分布：（最乐观+4*最可能+最悲观）/ 6

自下而上估算

对工作组成部分进行估算的一种方法，如：从工作包开始进行详细估算

准确度：最准确

储备分析

应急储备：针对已知风险

管理储备：针对未知风险

需要多一点时间

输出

持续时间估算

估算依据

制定进度计划

基于每个活动需要的持续时间，以及活动之间的逻辑关系，对进度网路进行反复地优化，最终得出进度计划，并提交审批得到进度的基准

输入

活动清单

项目进度网络图

里程碑清单

持续时间估算

技术与工具

进度网络分析

是创建进度模型的一种综合技术，通过多种技术（如关键路径法、资源优化、建模技术等）创建项目进度模型的过程，旨在确定活动的最早/最晚开始与完成时间，识别关键路径，并评估项目可行性

是一个反复重复的过程，一直持续到创建出可行的进度模型

蒙特卡洛分析

是一种基于随机抽样和统计模拟的数值计算方法，它通过建立与问题对应的概率模型，利用计算机生成大量随机样本进行模拟，并对结果进行统计分析，以获得复杂问题的近似解

尤其适用于处理具有不确定性和随机性的问题

关键路径法

用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小

注意事项

最长的路径为项目关键路径

关键路径是项目能够完成的最短工期

关键路径上的所用活动是刚性的，没有灵活空间

非关键路径上的活动可以适当延期

关键路径上的活动的浮动时间一般为零

资源优化技术

是根据资源使用情况，来调整进度模型的技术。是解决资源过度分配或者安排不合理的问题。

资源平衡

为了在资源需求和供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始和完成日期进行调整的技术。适用于资源被过度分配的情况

资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不走出限制的一种技术。可能无法实现所有的资源优化

进度压缩技术

指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标

赶工

通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术，如：加班、加人、加钱

当CPI>1 、SPI<1时，最好的方式是赶工

快速跟进

将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，这种一般会增加风险

输出

项目进度计划

是项目文件，包括里程碑进度计划、概括性进度计划、详细进度计划（甘特图）、项目进度网络图等

进度基准

定义：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才可以变更，用作与实际结果进行比较的依据

一般是项目进度计划中的里程碑进度计划、概括性进度计划交由管理层审批，形成进度基准

进度数据内含资源需求和资源使用情况；进度计划的单元是活动，活动构成了进度计划

监控

控制进度

收集进度数据，判断项目状态，确定必要措施，管理进度变更

输入

进度基准

进度数据

工作绩效数据

技术与工具

挣值分析

趋势分析

偏差分析

关键路径法

资源优化

进度压缩

输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目成本管理(2-4)

规划

规划成本管理

依据项目目标，确定适当的成本管理方法论，并纳入成本管理计划

输入

项目章程

技术与工具

专家判断

数据分析

会议

输出

成本管理计划

定义：如何规划、安排和控制项目成本

不包括成本基准，描述的是如何管理成本，如：用什么格式，用什么计量单位，管理的规则等

主要内容

计量单位：人天数、货币总价等

精确度：取整的程度

准确度：成本的可接受区间

组织程序链接：WBS中某个控制账户的成本

控制临界值：最多能承受多少偏差

绩效测量规则：用什么来测量？挣值法

报告格式：报告的格式和频率

其他细节：融资、汇率等

估算成本

评估项目所需要的资源，评估项目的风险应对成本，基于此对项目中每项活动进行成本的量化评估

输入

成本管理计划

资源需求

风险登记册

技术与工具

专家判断

类比估算

参数估算

自下而上估算

三点估算

储备分析

输出

成本估算

估算精度

在项目过程中，应该随着更详细的信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化，估算的准确性将随着项目进展而逐渐提高

粗略量级估算

在启动阶段，可以得到项目的粗略量级估算，其区间为 -25%到+75%

确定性估算

随着信息越来越详细，确定性估算的区间可以缩小至 -5%到+10%

估算依据

制定预算

汇总每个工作包的成本估算，并加上应急储备，形成成本基准，再加上管理储备，形成项目预算

输入

成本管理计划

成本估算

技术与工具

成本汇总

储备分析

项目预算 = 成本基准 + 管理储备； 成本基准 = 自下而上的成本估算 + 应急储备；

应急储备 ——> 已知-未知风险

管理储备 ——> 未知-未知风险

若要使用管理储备，则需要走正式的变更流程，将管理储备纳入到基准中

输出

成本基准

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据

项目资金需求

监控

控制成本

使用挣值管理工具监控项目工作，进行挣值分析、偏差分析与趋势分析，从而监控项目成本

成本出现问题时，先做风险分析，其次是增加投资，最后才是减少范围

输入

成本管理计划

成本基准

技术与工具

挣值分析

收集数据：做了多少活，花了多少钱？

计算题概念

完工预算 BAC（Budget at Completion）：成本基准，自下而上的成本估算 + 应急储备

计划价值 PV（Planed Value）：只与时间有关，到什么时间，或多少钱？

挣值 EV（Earned Value）：只与进度有关，做了多少活，花了多少钱？

实际成本 AC（Actual Cost）：实际花费

偏差分析

对比偏差

计算题

进度偏差：SV = EV - PV 

SV > 0 进度提前；SV < 0 进度落后

成本偏差：CV = EV -AC

CV > 0 成本节约；CV < 0 成本超支

进度绩效指数：SPI = EV / PV

SPI > 1 进度提前；SPI < 1 进度落后

成本绩效指数：CPI = EV / AC

CPI > 1 成本节约；CPI < 1 成本超支

SV、CV 大于0好事， SPI、CPI 大于1好事

趋势分析

评估趋势

完工估算 EAC ：项目已产生偏差，预测估算项目完工时要花多少钱？

完工尚需估算 ETC ：项目已差生偏差，预计完成剩余工作需要花多少钱？ETC = EAC - AC

EAC & ETC计算

当前偏差不具备代表性

EAC = AC  + (BAC - EV)

ETC = BAC - EV

当前偏差具备代表性

EAC = BAC / CPI

ETC = (BAC - EV ) / CPI

最初计划不再有效

EAC = AC + 自下而上的估算

ETC = 自下而上的估算

SPI与CPI均会影响

EAC = BAC / (SPI * CPI)

ETC = (BAC - EV) / (SPI * CPI)

完工尚需绩效指数 TCPI

当前估算不变：TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

BAC明显不在可行：TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

储备分析

输出

成本预测

变更请求

项目质量管理(3-3)

规划

规划质量管理

整理项目章程、需求文件、范围基准中对质量的要求，使用一系列的工具输出质量标准与质量目标，期间需要考虑到质量成本

高质量的产品是设计出来的，是生产出来的，不是检查出来的

输入

项目章程

范围基准

需求文件

技术与工具

成本效益分析

估算备选方案优劣，质量标准不是越高越好，边际效益 = 边际成本时的质量便准最好

质量成本

一致性成本：项目为规避失败花费的资金

预防成本

培训、文件过程、设备、完成时间

评估成本

测试、检查、破坏性试验损失

不一致成本：项目前后由于失败花费的资金

内部失败成本

返工、报废

外部失败成本

债务、保修、失去业务

流程图

展示一系列的流程，引发缺陷的步骤，确认关键质量控制点

关键词：输入输出、查找原因

输出

质量管理计划

定义：描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标

主要内容

项目采用的质量标准

项目的质量目标

质量角色与职责

需要质量审查的项目可交付成果和过程

为项目规划的质量控制和质量管理活动

项目使用的质量工具

与项目有关的主要程序，如：处理不符合要求的情况、纠正措施程序、持续改进程序

质量测量指标

执行

管理质量

依据质量标准和质量计划，将控制质量输出的测量结果进行分析，输出质量报告。期间对质量的过程进行管控和审计

输入

质量管理计划

质量控制测量结果

技术与工具

因果图（石川图、鱼骨图、Why-Why分析图）

识别根本原因

直方图

展示数据的条形图，可以确定每个数据出现的频次高低

帕累托图（特殊的直方图）

二八原则，用于识别造成大多数问题的少数重要原因 80%的问题是由20%的原因造成的

散点图

展示两个变量之间关系的图形

审计

定义：用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

有了好的结果，不一定有好的过程

关键词

结构化审查、查过程、最佳实践、内审、外审、随机或计划审计、违规差距、经验教训、降低质量成本

面向X的设计（DFX）

定义：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面。可以控制或提高产品最终特性

研发设计的产品，有可能制造不出来，或者用很高的成本造出来，此时需要使用DFX来进行控制

X代表多种内容，DFM：可制造性设计、DFA：可装配设计、DFC：低成本设计

质量改进方法

输出

质量报告

测试与评估文件

监控

控制质量

依据质量管理计划中的质量标准，对可交付成果进行检查与测试，最终输出核实的可交付成果

输入

质量管理计划

可交付成果

技术与工具

核对单 Checklist

有助于以结构化方式管理控制质量活动

最大的作用是防止遗漏

核查表 Check sheet

又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据

最大的作用是可以计数

控制图

用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效

关键词：预测、稳定、过程、运行

规格上下限一旦超过则出现不良；控制上下限一旦超过，则需要关注或分析

管控方式

一点在外原则

有一个点超出控制上下限，则需要进行分析

七点连续原则

有七个连续点在平均值上方或下方，则需要进行分析

七个点连续上升或连续下降，也需要分析

输出

质量控制测量结果

核实的可交付成果

质量七工具对比

项目资源管理(3-6)

定义：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源

项目资源管理包括对资源的规划、协调和监督，整个项目中最消耗资源的过程组就是执行过程组，执行过程组主要是按照项目管理计划来协调资源的过程组

资源

团队资源

指人力资源

实物资源

包括设备、材料、设施和基础设施

规划

规划资源管理

基于项目章程、项目管理计划以及进度需求，将资源进行一系列的规划，明确角色与职责，最终输出资源管理计划与团队章程的过程

输入

项目章程

需求文件

项目进度计划

技术与工具

层级型： 使用组织结构图，自上而下地显示角色与职责

工作分解结构（WBS）

将可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责

组织分解结构（OBS）

按照组织部门排列，在部门下方列出工作包，方便部门看到自己的职责

资源分解结构（RBS）

按照资源的类别和类型进行展示，直到可以与WBS相结合

责任分配矩阵（RAM）

可以制定多层次RAM，高层级定义部门的职责，底层级定义个人的职责

RACI图

RACI图是一个典型的RAM，如果团队是由内部和外部人员组成，RACI特别有用

输出

资源管理计划

定义：提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南

是针对项目资源的整体性指南。也包括角色与职责的内容。因此，当成员不清楚自己的角色与职责时，可以找资源管理计划

主要内容

识别资源方法

获取资源的指南

角色与职责

项目组织图

项目团队资源管理，什么时候定义、管理和遣散

团队建设的方法

资源控制的方法

认可计划，即哪些成员给予奖励以及如何给予

团队章程

定义：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件

团队章程由团队共同制定，基本规则要尽早制定，讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队可以了解彼此的价值观

主要内容

团队价值观

沟通指南

决策标准和过程

冲突处理过程

会议指南

团队共识

高频考点

团队章程、基本规则、社会契约、纪律问题、行为问题、共同制定

估算活动资源

基于项目的活动和资源日历，对项目的资源进行评估，最终输出项目需要多少资源

输入

活动清单

资源日历

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、上下班时间、周末和公共假期

规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久

技术与工具

自下而上估算

类比估算

参数估算

输出

资源需求

执行

获取资源

在资源规划好以后，在项目执行过程中，通过谈判要人、要资源

输入

资源管理计划

资源需求

资源日历

干系人登记册

技术与工具

谈判

不能获取项目所需资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险； 资源或人员能力不足会降低项目成功概率，最坏可能导致项目取消

谈判对象：职能经理、其他项目的项目经理、外部组织和供应商

在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要

谈判 ——> 找领导 ——> 招募

虚拟团队

定义：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

考试重点

虚拟团队的不同表述

分布式团队、分散团队、地理位置分散、不同国家、居家办公

虚拟团队找沟通

沟通技术（优先）

沟通管理计划

沟通需求

网络工具

虚拟会议

沟通技能

输出

实物资源分配单

项目团队派工单

建设团队

通过一系列的建设团队的方法，让团队凝聚力提升，快速地从塔克曼阶梯理论的形成阶段进入到成熟阶段

塔克曼阶梯理论

形成阶段

指导式

冲突低、信任低

关键字：独立、自我、不引发冲突、组建

震荡阶段

教练式

冲突高、信任低

关键字：冲突、反抗、争执

规范阶段

参与式

冲突高、建立信任

关键字：信任、开始建立、规范、喜欢互动

成熟阶段

委任式

冲突低、信任高

关键字：组织有序、相互协助

解散阶段

冲突低、信任高

关键字：结束、解散

形成阶段很独立，震荡阶段有争议，规范阶段建信任，成熟阶段最有序

输入

资源管理计划

团队章程

技术与工具

集中办公

定义：指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力

能够增进沟通，增强集体感

临近性、曝光效应

虚拟团队

沟通技术

定义：用于项目干系人之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等

沟通技术能够为集中办公团队营造融洽的环境，促进虚拟团队的相互理解 在解决团队建设问题方面，沟通技术至关重要

主要包括

共享门户网站

视频会议

音频会议

电子邮件/聊天软件

团队建设

定义：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境

团队建设可以提高团队士气和凝聚力

主要包括

举办工作外的活动

工作内的活动

开5分钟会，鼓舞士气 一起完成一个WBS 聚餐、团建活动 虚拟团队的团队建设 团队的非正式沟通

认可与奖励

定义：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励

优秀绩效的团队成员很可能因为贡献大，但没有及时获得认可而消沉

注意事项

奖励计划在《资源管理计划》里

只有能满足被奖励者某个重要需求的奖励才是有效的

金钱是有形奖励

无形奖励更有效：成长机会、成就感、赞赏

需要在项目过程给予奖励，而非项目完成时

培训

定义：包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动

包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练

注意事项

培训针对团队成员技能缺乏

培训成本通常包括在项目预算中

资源管理计划确定了培训的内容与人员

培训可以由内部或外部培训师来进行

在PMI的认知中，培训后的团队成员可以当成专家

输出

团队绩效评价

定义：项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价

团队绩效指团队本身的凝聚力、离职率等指标

有效性指标

个人技能的改进

团队能力的改进

团队成员离职的降低

团队凝聚力的加强

管理团队

管理团队通过跟踪团队成员绩效、管理冲突等方式确保团队成员能够有意愿和能力完成工作

输入

资源管理计划

团队章程

团队绩效评价

技术与工具

冲突管理

定义：在项目环境中，冲突不可避免，项目经理要善于处理冲突

冲突的来源：资源稀缺、进度优先级、意见分歧

冲突不是坏事，是阶段性的，解决冲突也是分步骤的 成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系；管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策

自行解决 ——> 私下合作 ——> 正式程序 假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决； 如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突； 如果破坏性冲突继续存在，则可以使用正式程序，包括采取惩戒措施

5种解决方法

合作/解决（首选）

双赢，适用大多数场景

妥协/调解

双赢或双输，各让一步

缓和/包容

求同存异，冲突依然存在

撤退/回避

未解决问题，对目标影响小或不想解决

强迫/命令

紧急情况下，二选一

三个步骤，五个措施

情商

识别自己和他人情绪的能力

四个象限

自我意识

你如何影响团队；团队对你有何影响

自我管理

三思而后行，建立信任

社交意识

同理心，积极倾听

社交技能

建立融洽关系，建设高效团队，管理态度

输出

变更请求

建设团队提升项目绩效，管理团队优化项目绩效

监控

控制资源

确保按计划为项目分配实物资源，根据资源使用计划监督资源实际使用的情况

输入

资源管理计划

实物资源分配单

技术与工具

绩效审查

谈判

输出

变更请求

项目沟通管理(3-3)

定义：项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其干系人的信息需求得以满足的各个过程

沟通的本质是项目信息的正确传递；干系人越多，沟通越复杂，如有N个干系人，则沟通渠道有 N*（N-1）/ 2 个

项目管理实践中，项目经理大部分精力都在沟通，如：开会、写报告、做演讲、汇报进度等

沟通活动分类：内部与外部，正式与非正式，向上、向下、横向沟通，书面与口头沟通

规划

规划沟通管理

基于团队与干系人沟通需求，制定沟通管理计划，以确定把什么信息在什么时间以什么方式传递给什么人。

输入

项目章程

资源管理计划

干系人参与计划

干系人登记册

技术与工具

沟通技术

沟通模型

问题

信息发出者表达不清

信息传递路径出问题

信息接收者理解不清

信息接收者不愿意倾听

责任

发送方

负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解;

接收方

负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。

沟通方法

推式沟通

邮件、广播、通知

拉式沟通

网站、知识库

交互式沟通

会议、交谈、社交媒体

文化意识

定义：指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。

具有文化意识的项目经理能够避免沟通误解。 具备不同文化的团队成员时，文化意识更重要。

文化是智慧群族的一切群族社会现象与群族内在精神的既有、传承、创造、发展的总和。

集体文化

个人文化

输出

沟通管理计划

定义：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。

凡信息，找沟通；干系人的沟通需求最重要

主要内容

干系人的沟通需求; 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度; 上报步骤; 发布信息的原因; 发布所需信息、确认已收到，或作出回应(若适用)的时限和频率; 负责沟通相关信息的人员; 负责授权保密信息发布的人员; 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望;用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体; 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算;随着项目进展，如项目不同阶段干系人社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法; 通用术语表; 项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等; 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。

执行

管理沟通

项目经理依据沟通管理计划定期的执行沟通，并将沟通的结果记录下来。

输入

沟通管理计划

工作绩效报告

技术与工具

沟通技术

沟通技能

沟通胜任力：经过裁剪的沟通技能的组合

反馈：项目经理关于沟通的反馈能力

非口头技能：肢体语言、表情等

演示：PPT的演讲能力

输出

项目沟通记录

沟通技术&沟通技能&沟通方法区别

监控

监督沟通

对比沟通管理计划与项目沟通记录，监督沟通是否按照计划执行，若未按计划执行，可能要走变更流程。

输入

沟通管理计划

项目沟通记录

技术与工具

干系人参与度评估矩阵

会议

输出

变更请求

项目风险管理(3-7)

风险：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件 风险最重要的三要素：事件、影响、概率

一旦发生：说明当前还没有发生，将来可能发生

对项目目标产生影响：风险发生会影响项目目标，即影响进度、成本、质量等

正面或负面：风险是中性词，正面风险是机会，负面风险是威胁

不确定：风险的发生存在概率

易变性

不确定性

复杂性

模糊性

事件或条件：风险是一个事件

规划

规划风险管理

对项目章程与干系人进行分析，确定其风险的接受程度，制定风险管理计划，以确立风险的临界值以及整体的管理方法论。

输入

项目章程

项目管理计划

干系人登记册

技术与工具

专家判断

干系人分析

输出

风险管理计划

定义：风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动

风险管理也属于程序性计划，风险的具体内容都在风险登记册中，而非风险管理计划中

主要内容

风险管理战略

方法论：用什么方法来管

角色与职责：风险的角色与职责

资金：应急储备和管理储备如何使用

时间安排：什么时候实施风险管理过程

风险类别：RBS，将风险分类

干系人风险偏好：风险临界值与风险敞口

风险临界值：干系人能够接受的风险程度，敞口超出临界值，则直接终止项目

风险敞口：实际暴露的风险大小，在临界值内可接受，超出临界值不可接受

风险概率和影响定义：概率影响矩阵

报告格式：风险报告的格式

跟踪：如何记录与审计风险活动

识别风险

基于项目的假设、制约、估算文件、经验教训等文件，使用头脑风暴、核对单、SWOT分析等工具，对项目的风险进行全方位的识别。

相关方意见缺失是一种风险；每一种假设都应该视为风险，进行假设分析

输入

项目管理计划

假设日志

成本估算

持续时间估算

经验教训登记册

协议

技术与工具

头脑风暴

核对单

访谈

SWOT分析

S 优势

W 劣势

O 机会

T 威胁

提示清单

定义：提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单

将提示清单做成RBS风险分解结构的形式，有利于风险的识别

常见的提示清单

PESTLE：政治、经济、社会、技术、法律、环境

TECOP：技术、环境、商业、运营、政治

VUCA：易变性、不确定性、复杂性、模糊性

输出

风险登记册

已识别的风险清单

潜在风险责任人

潜在风险应对措施清单

风险报告

实施定性风险分析

针对已经识别的风险进行概率与影响的评估，并将风险进行优先级排序

输入

风险管理计划

风险登记册

技术与工具

风险数据质量评估

定义：风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性

使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用

虽然是定性风险分析，也是有数据的，如：评估单个风险的概率和影响，基于风险的概率和影响对单个风险进行优先级的排序。 一旦数据错误，那么这个排序将没有意义

概率影响矩阵

输出

风险登记册

每项单个风险的概率和影响

风险的优先级

风险责任人

低风险的观察清单

风险报告

实施定量风险分析

将定性风险分析中的高优先级进行定量分析，以确定对项目的整体风险，并输出风险报告。

输入

风险管理计划

风险登记册

技术与工具

模拟

蒙特卡洛分析

是一种基于随机抽样和统计模拟的数值计算方法，它通过建立与问题对应的概率模型， 利用计算机生成大量随机样本进行模拟，并对结果进行统计分析，以获得复杂问题的近似解

尤其适用于处理具有不确定性和随机性的问题

通过大量的模拟，获得指定影响范围内的风险发生概率

敏感性分析

龙卷风图

决策树分析

EMV（预期货币价值）分析

自制：用蒙特卡洛分析后，花100万， 项目成功的概率是60%收入300万，失败的概率是40%损失100万。问EMV=? EMV1= (300X 60%)-100=40万元

外包：如果外包项目，花150万， 项目成功概率是80%收入300万，20%概率损失100万，请问是选择自制还是外包? EMV2= (300X 80%)+(-100x20%)-150=70万元

影响图

影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。

输出

风险报告

整体风险敞口

S曲线

风险优先级

风险趋势

风险应对建议

建模（蒙特卡洛分析）——> 敏感性分析 ——> 决策树分析 ——> 影响图分析

规划风险应对

针对已经识别的高优先级的风险制定风险应对策略，以减小风险敞口。

输入

风险管理计划

风险登记册

技术与工具

威胁应对策略

上报

超出权限

关键字：超出权限、范围

例：跨项目

规避

消除事件 

关键字：消除威胁，严重影响

例：消除威胁原因、延长进度计划、改变项目策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、专有技能

减轻

减少概率或影响

关键字：多次测试、增加资源、降低影响减少概率

例：采用较简单的流程，进行更多次的测试，选用更可靠的卖方，原型开发，加入冗余部件

转移

费用分担、财务风险

关键字：保险、担保、外包

例：购买保险、使用履约保函、保证书、担保书、外包

接受

应急储备

关键字：接受、不再处理

例：建立应急储备、定期审查不采取行动

影响多个项目上报，只影响本项目不上报

规避与减轻：规避的是事件，减轻的是概率和影响

减轻（规避）与接受：减轻、规避、转移在发生点之前，一旦采用会影响范围成本进度基准；接受在发生点之后，启用应急计划、弹回计划（应急储备）； 在风险发生之前不采取措施，不更改项目管理计划；

减轻与转移：确定受益主体，转移是供应商受益/损，减轻是自己受益/损

机会应对

上报

超出权限

关键字：超出权限、范围

例：跨项目，项目集、项目组合层面解决

开拓

确保肯定出现

关键字：确保、100%

例：分配最有能力的资源、使用全新技术

提高

增加概率或影响

关键字：提高概率或影响

例：为早日完成活动而增加资源

收益分担

关键字：合资

例：建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业

接受

应急储备

关键字：接受、不再处理

例：建立应急储备、定期审查不采取行动

应急应对策略

风险触发采取应急

整体项目风险应对策略

规避/开拓

减轻/提高

转移/分享

接受

风险应对策略制定流程

输出

变更请求

范围基准更新

进度基准更新

成本基准更新

风险登记册

商定的应对策略

具体行动

风险触发条件

应急计划

事先制定的风险应对计划，以便在风险发生或出现某些规定情况(风险触发器时采用，是风险主应急计划

弹回计划

一般针对严重风险的备用的应急计划。在主应急计划不起作用时才启用

残余风险

采取风险应对措施后仍然存在的风险，是没有主动应对的、被动的风险

次生风险

应对某个风险时带来的另一个风险。如不应对主风险、次生风险不存在

权变措施

是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险，而紧急采取的、原来没计划过的应急措施。要经整体变更控制过程综合评估

风险再评估

控制风险中需有计划地（次数和详细程度，应该根据相对于目标的进展情况而定）识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险

应急计划与权变措施

应急计划：事先制定的，与弹回计划一样以应对“机会或威胁”

弹回计划：应急计划失效时实施

权变措施：针对未知风险，通过分配管理储备应对，只针对威胁

执行

实施风险应对

针对已经规划好的风险应对策略，确保已商定的措施得到实际执行

输入

风险登记册

风险报告

技术与工具

专家判断

项目管理信息系统

输出

变更请求

风险登记册

记录开展过程中的变更

监控

监督风险

通过风险的审查与审计监督风险，确保识别新风险，关闭过时风险，更新储备，同时对已发生的风险采取措施

输入

风险登记册

风险报告

技术与工具

风险审计

定义：风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性

所有的审计都是在审计过程的有效性，如风险应对过程中，是否按照计划开展

项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。 风险审计可以在日常项目审查会上开展，可以在风险审查会上开展，团队也可以召:开专门的风险审计会。 在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。

会议（风险审查会）

定义：应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。

风险审查会做两件事，一件事是对风险进行审查，一件事是进行风险审计

主要内容

识别出新的单个项目风险 重新评估当前风险 关闭已过时风险 讨论风险发生所引发的问题 总结经验教训

输出

变更请求

监督风险流程

汇总：风险登记册

识别风险

已识别的风险清单

潜在风险责任人

潜在风险应对措施清单

实施定性风险分析

每项风险的概率和影响

风险的优先级

风险责任人

风险紧迫性信息和风险类别

观察清单

规划风险应对

应对策略、行动、预警信号

预算和活动

应急、弹回计划

残余风险、次生风险

实施风险应对

记录开展过程中的变更

监督风险

添加新的风险

更新已过时的风险

问题日志与风险登记册

问题日志是记录和监督问题解决的