1、收集议题并将其以目标的形式呈现
访谈利益相关者，确定其对产品的目标和问题
找到利益相关者
项目经理是需要最先沟通的，因为他可以帮助你确定一份对当前项目最有话语权的人员或部门名单
一般包括程序、设计、市场和销售，又是也可能涉及某位公司高层（在重点项目或者创新项目时）
如果没有找到某个部门对这个产品具体的负责人，就找最近处理过这个项目的接口人，他可能就是日常负责这个产品的人，或者他可以告诉你需要再找谁
明确他们最看重什么
找到利益相关者后，可以聚在一起讨论，也可以单独交流（对象较忙或者意见差异较大时），以确定公司对产品各个方面的目标及其优先程度
可以问以下3个问题
基于每天处理的公司相关事务，您认为这个产品的目标是什么？
这个产品是否有未达到目标的地方？如果有，具体表现在哪些方面？
您对这个产品有没有疑问希望得到解答？如果有，具体是什么问题？
预先收集一些用户的意见
可以保障计划的制定是将研究重点放在用户身上的，也利于向公司汇报研究成果是以用户为导向的
收集公司内部已有的用户体验相关信息
可能的信息来源
市场营销部门做过的市场调查
客服部门的用户反馈总结
开发团队所做过的访谈
产品使用性顾问提交但尚未被采用的报告
2、排列各个目标的优先次序
目标的排序，可以分为重要程度和严重程度2方面进行评分，再将2部分分数相乘后排序
重要程度（1~5）：某个问题被评为5分，说明这个功能特征“必须有”，对产品成功非常关键；如果被评为1分，，这说明这个功能“最好要有”，但不起决定性作用
严重程度（1~5）：5分说明它直接影响产品的基本功能，1分说明这个问题可以暂时忽略或者是最好了解的一般性信息
一般有6个“大”问题和12个左右很小但更具体的问题（待确定？），这些加在一起，再加上日程安排、预算和一些更具体的目标，就构成了研究计划的核心内容
3、将目标改写成需要回答的问题
有了产品目标之后，就可以将其写成在用户访谈中要提出的具体问题或者要收集的信息。将较窄的问题拓展为一般性主题，以获得问题的根本原因。比如，当一个具体功能特征遭到质疑时，可能需要将其关注度进行扩展，使其包括该功能存在的原因
每个研究问题都应该尽量简单，足以直接击中要害。为每一个目标挑选1~2个直接反映目标的问题，日后再进行研究和修改时，再梳理出更细致的问题和重要的交互事项。
4、将一般性问题扩展为具体问题
将较大的、抽象的问题进一步充实，使其转化为可以由研究来回答的具体问题。
会转化出非常多的子问题，但这些问题并不是需要在1个单一项目中全部回答。但是有这样一个大的问题清单，可以在需要制定日程时挑选出需要问的问题；而且还有助于确定大议题的范围和边界，揭示大议题之间的关系，有时还会揭示新的问题和假设
注意事项
不要为了证实某个论点而做用户研究，也不要为了证明一个观点而创建一个目标。应该将研究的整体过程瞄准揭示用户真正想要什么和他们是怎么样的，而不是一个已有的观点是否正确。
别问答案不可能付诸实施的问题或测试现实无法改变的东西。
在交互设计已经确定之后再研究用户对功能的需求是徒劳的，因为确定意味着现在的设计是大家所认同的，是用户所需要的。
