人力资源学习笔记
2017-04-08 19:20:11 0 举报人力资源学习笔记主要涵盖了员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利和劳动关系等核心内容。首先，我们探讨了如何通过有效的招聘策略吸引和挑选合适的人才。其次，我们深入研究了员工的培训与发展，强调了持续学习对个人和组织的重要性。在绩效管理部分，我们讨论了如何设定目标、评估绩效以及提供反馈。此外，我们还研究了薪酬福利的设计和管理，以及如何维护和谐的劳动关系。这些知识不仅有助于理解人力资源管理的基本原理，还能为实际工作提供实用的指导。
作者其他创作
大纲/内容
确定核心流程较为困难需对组织文化管理体制人事财务信息管理等系统进行配套变革需加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等
分工：提高管理工作的质量与效率协作：保证各项专业管理顺利开展，实现组目
模拟分权组织（模拟分散管理组织）直线职能制+事业部制度总公司才是真正独立核算自负盈亏，才是企业法人代表
时序-倒班
组织岗位设计
市场营销
横向
类型结构模式
优点
将调整确定的职能按照一定逻辑关系，逐步细分细化，将总职能分解为若干相对独立、易于操作的具体业务活动。
超事业部制（执行部制）适用于规模大、品种多、批量生产业务领域、市场分部很广事业部很多
自上而下法
现代组织理论
依据：全变管理理论博采众长，依内外环境灵活组织设计，在发展
基本职能设计
总体结构划分
组织设计理论的发展
职能调整
流程型组织以系统、整合理论为指导业务流程为主职能为辅原则提高客户需求反应速度效率降低产品或服务供应成本管理者职权大业务流程全程式管理。纵向链短横向长。信息技术支持
多事业部联合开发新品协调各事业部生产经营方向增企业灵活适应性公司总经理繁重日常事务解脱，集中精力重大战略决策高层领导培养出色接班人
自下而上法
动态
有效管理幅度原则
财务
三重职权，易无所适从感员工需高强度训练，具有良好人际关系等多专业技能部门横向协调困难，权力平衡需付出很大努力频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突方案管理成本↑
变量-管理信息系统的先进程度
顾客市场导向，非任务上司以产出服务顾客为中心，运行效率提高组织结构扁平化
确定企业管理幅度（范围）
步骤
技术开发
生产
宏观角度确定组织基本职能，关键&基本职能
计划
近代组织理论
变量-管理业务标准化程度
def:职权层级数
变量-工作性质复杂程度
研究组织的体制（权责结构），机构（部门划分形式及结构）、规章（管理行为规范）
管理幅度设计
矩阵式（规划-目标结构）直线职能制+横向管理双重领导
研发
网络组织（虚拟组织）信息通信技术为基础将供应、生产、销售、企业、客户、竞争对手等独立企业或个体连接而成的经济联合体类型：内部|垂直|市场|机会网络外部组织网络化内部组织网络化，特定项目或任务结成任务团队，即动态流程团队
关键职能设计
边界不确定，导致企业丧失控制权不同企业文化及发展目标差异性使企业之间的相互关系难协调易使企业潜在对手急速增加易暴露组织成员的转悠技术，知识产权被侵占企业成员专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题
内外部环境、企业任务变化时，继续有序运转运转过程中根据变化做出相应的改变
经验统计法
依据：行为科学强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构
变量-授权程度
内部价格体系不易理顺和专业分公司生产经营计划目标和生产任务难以确定对各单位任务完成情况的考核比较困难复杂企业内部交流差横向协调难度大
产品-倒班
纵向
集权&分权相结合
组织部门设计
质量安全
变量测评法
个边管理层次调整
业务流程法
更大灵活性—市场驱动型组织组织结构扁平化流程动态化突出企业自身的核心能力工作地点离散化，充分利用外部人财物资源，成本共担，降低成本最大限度发挥企业核心能力企业规模小型化优势更加明显要有更完善的网络技术
目标与任务原则
选择具体的管理层次
组织设计理论理论
稳定性&适应性结合
变量-人员素质领导|员工素质
成本控制
生产管理
人力资源规划
组织发展目标的确立
组织设计的原则
包含上述，增加人的因素、组织结构设计、组织在运行过程中的问题：协调、信控、绩管、激励制度、人员配备、培训
缺点
人事
人数-军队
新型组织结构模式
顾客
静态
专业分工&协作原则
资源开发
样本分析
依据韦伯、法约尔行政组织理论强调组织的刚性结构
组织设计的根本目的：为实现战略任务和经营目标服务
方法
增加了管理层，增大了横向纵向的协调、沟通工作量，降低决策效率管理人员、管理成本增加
组织设计理论的分类
企业横、纵较联系较好结合部门沟通↑协作↑及时解决问解临时|项目性问，灵活性↑不↑机构&人员，用人力资解决组织结构相对稳定与任务多变的矛盾
集权：统一领导统一指挥，人、财、物合理分配使用。分权：调动下级积极性主动性必要组织条件
部门：组织的主管为完成规定任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域
按纵向职能分工，确定管理层次（上中下）
售后
适用范围光，不仅适用生产经营连续性很强的组织有利于深化国有企业的内部改革增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性提高劳动生产率责权利结合，强化责任感，
组织职能设计
职能
组织结构设计的内容
管理层次设计
组织关系复杂双重领导分不清责任临时观念，责任心不强项目经理权利过大，组织妥协，指挥混乱
职能分解
环境、战略目标变动而扩充、新增、转移、重新确定职能重心
不同对象和标志
职能分析
组织环境分析
企业流程设计
多维立体矩阵（规划-目标结构）矩阵制+事业部制产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国、规模巨大跨地区公司
销售
组织结构设计与变革
def:主管有效监督、管理直接下属的人数
古典组织理论
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