CPA-战略
2019-11-18 10:52:07 0 举报AI智能生成
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2019年CPA考试战略框架
作者其他创作
大纲/内容
一、战略与战略管理
基本理论
定义
传统：计划性、长期性、全局性
现代：应变性、竞争性、风险性
使命、目标
使命
公司目的
盈利/非盈利
公司宗旨
长期战略意向（业务定位）
经营哲学
价值观、基本信念、行为准则
目标
财务目标体系
市场占有率、投资回报率等
战略目标体系
足够的市场份额、获得竞争优势
层次
总体战略→业务单位战略→职能战略
总体战略：根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调
公司战略管理
内涵
特征
过程
战略分析→战略选择→战略实施→（circle）
战略变革管理
含义
类型
技术变革；人员变革；产品和服务变革；结构和体系变革
任务
1.调整企业理念
2.企业战略重新进行定位
3.重新设计企业组织结构
实现
变革受到抵制原因
心理变化；生理变化；环境变化
变革实现障碍
文化障碍
结构惯性
私人障碍
（习惯；个人收入；对于未知的恐惧；选择性的信息处理）
克服变革阻力的策略
变革的节奏
变革的管理方式
鼓励冲突领域对话
为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程
鼓励个人参与
变革的范围
目的：获得可持续的竞争优势
五、公司治理
企业：起源与演进
公司治理：（一）概念与理论
（二）三大治理问题
1.经理人对于股东的“内部人控制”问题
2.终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
3.企业与其他利益相关者之间的问题
（三）治理机构（内部）与治理机制（外部）
治理机构
股东大会；董事会；监事会；经理层
治理机制
产品市场；资本市场；经理人市场
（四）基础设施
（五）原则
六、风险与风险管理
1.概述
2.目标
3.基本流程
4.体系
5.技术与方法
战略管理与风险实施
二、战略分析
外部环境分析
宏观环境
PEST分析
产业环境
产品生命周期
导入期
特点
产品用户很少，只有少量的竞争对手
扩大市场份额，争取成为领头羊
战略路径
投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
成长期
产品销量节节攀升
由于供不应求，此时产品价格最高，净利润也最高
争取最大市场份额
市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机
成熟期
竞争者之间出现挑衅性的价格竞争
巩固市场份额的同时提高投资报酬率
提高效率、降低成本
衰退期
客户很精明，对性价比要求很高
防御，获取最后的现金流
控制成本，以求维持正的现金流量
波特五力模型
a.潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
规模经济
现有企业对关键资源的控制
与规模经济交叉影响产品成本的下降水平
现有企业的市场优势
行为性障碍
限制进入定价
进入对方领域
b.替代产品的替代威胁
直接替代
间接替代
cd.供应者、购买者讨价还价能力
e.供应者与现有竞争者的抗衡
KSF
竞争环境
竞争对手分析
未来目标
假设
先行战略
潜在能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
决定因素：自有现金储备；留存借贷能力；厂房设备余力；定型但尚未推出的新产品
适应变化能力
持久力
决定因素：现金储备；管理人员的协调统一；财务目标上的长远眼光；较少受股票市场的压力；
产业内的战略群组分析
意义
了解战略群组间的竞争状况
了解各战略群组间的“移动障碍”
了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化；发现战略机会
钻石模型分析
生产要素；
初级
高级
需求条件；
相关与支持性产业；
企业战略、企业结构和竞争对手的表现
内部环境分析
企业资源与能力
资源
有形资源；无形资源；人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源稀缺性
不可模仿性
物理上独特的资源
矿物开采权；拥有法律保护的专利生产技术；（国家级保密配方）
具有路径依赖型的资源
eg:海尔售后
因果含糊性
eg:企业文化
经济制约性
不可替代性
持久性
能力
研发能力；生产管理能力；营销能力；财务能力；组织管理能力
核心竞争力
辨别
3关键测试
它对顾客是否有价值？
它与竞争对手相比是否有优势？
它是否难以被模仿或复制
方法
功能分析；资源分析；过程系统分析
评价
企业自我评价
行内内部比较
基准分析
内部基准
竞争性基准
同一产业、同一市场
过程或活动基准
不同产业、类似流程
一般基准
同一产业、不同市场
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
和KSF的区别
KSF是产业
价值链
价值链分析
基本活动
内部后勤
原材料搬运、仓储； 库存控制； 车辆调度； 向供应商退货
生产经营
外部后勤
市场营销
服务
支持活动
采购管理
企业聘请咨询公司为企业广告策划；市场预测；管理信息系统涉及；法律咨询
技术开发
人力资源管理
基础设施
企业资源能力与价值链
确认支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿矩阵
STAR
QUESTION
高增长、低竞争
管理组织：智囊团或项目组织
CASHCOW
DOG
运用：发展、保持、收割、放弃
通用矩阵
SWOT分析
SO增长型战略
WO扭转型战略
WT防御性战略
ST多元化战略
三、战略选择
总体战略（公司层战略）
A.发展战略
a.一体化战略
纵向一体化
前向（销售商）
适用条件<4>
企业现有销售商的销售成本高或者可靠性差
销售环节利润率较高
企业所在产业增长潜力较大
企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
后向（供应商）
适用条件<2+4>
供应商数量较少而需求方竞争者众多
企业产品价格稳定对企业而言十分关键，后向一体化利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定
企业现有供应商的销售成本高或者可靠性差
供应环节利润率较高
风险<2>
不熟悉新业务领域所带来的风险
纵向一体化尤其是后向一体化，一般涉及投资数额大且资产专用性较强，增加企业的退出成本
横向一体化
主要目的：实现规模经济以获取竞争优势
适用条件<3+2>
企业所在产业竞争较为激烈
企业所在产业规模经济显著
横向一体化符合反垄断法律法规，能在局部地位获得一定垄断地位
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
b.密集型战略：安索夫矩阵
市场渗透
主要方法
扩大市场份额
开发小众市场
保持市场份额
适用情形
市场开发
原因
企业现有产品难以转产全新的产品，因此希望开发其他市场
市场开发往往与产品改进结合在一起
现有市场或细分市场已经饱和，只能寻求新的市场
企业在现有经营领域十分成功
企业拥有转换成本（扩大经营所需的资金和人力资源）
存在未开发或未饱和市场
可得到新的、可靠的、高质量的销售渠道
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
充分利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
使企业继续在现有市场中保持稳固的地位
产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
所在产业属于高新技术产业
产业处于高速增长阶段
主要竞争对手以金丝价格提供更高质量的产品
c.多元化战略
在现有产品或市场持续经营不能达到目标
企业前期成功经营保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
与其余扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点<7>
分散风险
更容易从资本市场获得融资
运用盈余资金
利用未被充分利用的资源
获得资金或其他财务利益
当企业在原企业无法增长时找到新的增长点
运用前期的形象和声誉进入另一个产业或市场，企业的形象和声誉是至关重要的
风险<5>
来自原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
主要途径
a.外部发展：并购
动机<3>
1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
2.获得协同效应
3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败原因<4>
1.决策不当的并购
2.并购后不能很好的进行企业整合
3.支付过高的并购费用
4.跨国并购面临政治风险
b.内部发展：新建
动因<10>、缺点<5>、应用条件<3>
c.战略联盟
基本特征<3>
从经济组织形式：战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”从企业关系：组建战略联盟的企业各方是一种平等的合作伙伴关系从企业行为：联盟是一种战略性的合作行为
形成动因<6>
促进技术创新；避免经营风险；避免或减少竞争；实现资源互补；开拓新的市场；降低协调成本
主要类型<3>
股权式
合资企业
相互持股投资
契约式
功能性协议
管控<2>
1.订立协议
严格界定联盟的目标；周密设计联盟结构；准确评估投入的资产；规定违约责任和解散条款
2.建立合作信任的联盟关系
B.稳定战略
适用条件、实施风险
C.收缩战略/撤退战略
主动
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动
外部环境变化
企业（某业务）失去竞争优势
方式<3>
紧缩与集中战略
机制变革
调整财务战略
削减成本战略
转向战略
重新定位或调整现有的产品或服务
调整营销策略
放弃战略<>
特许经营；分包；卖断；管理层与杠杆收购；拆产为股；资产互换与战略贸易
困难<2>
1.取决于对公司情况的判断且尺度难以把握。
2.退出障碍<5>
固定资产专用程度；退出成本；内部战略联系；感情障碍；政府与社会约束
2.竞争战略（业务单位战略）
基本竞争战略
成本领先战略
优势<4>
1.形成进入障碍；2.增强讨价还价能力；3.降低替代品威胁；4.保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况<4>
1.产品具有较高价格弹性，市场存在大量价格敏感用户；2.产业都是标准化产品，难以实现差异化；3.购买者不太关注品牌；4.价格竞争是市场竞争主要手段，消费者转换成本低
资源和能力<7>
风险<3>
1.技术的变化可能是过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；2.产业的新加入者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的产品成本；3.市场需求由注重价格转向注重产品的品牌形象，使企业原有优势变为劣势
差异化战略
1.形成进入障碍；2.增强讨价还价能力；3.抵御替代品威胁；4..降低顾客敏感程度
市场情况<3>
1.产品能充分实现差异化，且为顾客所认可；2.顾客的需求是多样化的；3.产业及时变革较快，创新是竞争的焦点
资源和能力<4>
1.强大的研发能力和产品设计能力；2.很强的市场营销能力；3.能激励员工的创造性激励体制、管理体制。良好的创造性文化4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
1.成本过高；2.市场需求发生变化，会使企业失去竞争优势；3.竞争对手的模仿或进攻会使已建立的差异缩小甚至转向
集中化战略
优势<2>
1.对大企业：能避免与竞争对手的正面冲突，使企业处于竞争缓冲地带；2.对小企业：可以增强相对的竞争优势
适用情形<4>
1.购买者群体之间在需求上存在差异；2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；3.目标市场没有其他竞争对手采用类似战略；4.企业资源能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选择个别细分市场
1.狭小的目标市场导致的风险；2.购买者群体之间需求差异变小；3.竞争对手的进入与竞争；
“战略钟”-基本战略综合分析
混合战略：在为顾客提供更高的认可价值同时获得成本优势
中小企业竞争战略
零散产业
造成原因<3>
1.进入障碍低或存在退出障碍；2.市场需求多样且零散导致盖度产品差异化；3.不存在规模经济或难达到规模经济
战略选择<3>
1.克服零散--获得成本优势
a.连锁经营或特许经营
b.技术创新以达到规模经济
c.尽早发现产业趋势
2.增加附加值-提高产品差异化程度
3.专门化-目标聚集
产品类型或产品细分
顾客类型
地理区域
战略陷阱<5>
避免寻求支配地位；保持严格战略约束力；避免过分集权化；了解竞争者的战略目标与管理费用；避免对新产品做出过度反应
新兴产业
内部结构环境
共同结构特征<5>
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户企业比较多
客户多为首次购买者
早期进入障碍<5>
1.专有技术
2.获得分销渠道
3.得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）
4.经验造成的成本优势
5.风险
发展障碍<3>
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
战略选择<4>
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入实际与领域
蓝海战略
基石——价值创新
开创无人争抢的市场空间；规避竞争；创造并获取新的需求；打破价值与成本互替定律；同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为同一个体系
原则<6>
制定原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成真战略的一部分
重建市场的基本法则
产业；战略群体；买方群体；产品或服务范围；功能-情感导向；时间
3.职能战略
市场营销战略
确定目标市场<3>↓
市场细分<2>
消费者市场细分<4>
地理；人口；心理；行为
产业市场细分<3>
最终用户；顾客规模；其他变量
目标市场选择<3>
无差异市场营销；差异市场营销；集中市场营销
市场定位
企业重新定位前尚需考虑两个主要因素：1.企业将自己品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场的全部费用；2.企业重新定位后收入有多少
设计市场营销组合<4变量>
产品策略<3>
产品组合策略；品牌和商标策略；产品开发策略
促销策略<4>
广告促销；营业推广（非媒体）；公关宣传（企业形象）；人员推销
分销策略<2>
价格策略<2>
产品差别定价法
细分市场：乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠
地点：看演出时不同座位支付不同的票价
时间：酒店和机票价格因季节变化
动态定价：初始定价较低，通过程序跟踪累计销量，若销量上升较快则会提高价格
产品上市定价法
撇指定价法
渗透定价法
研究与开发战略
产品研究；流程研究
动力
需求拉动；技术推动
战略作用
波特的基本战略；波特的价值链；安索夫矩阵；产品的生命周期
研发定位
1.成为向市场推出新技术产品的企业；2.成为成功产品的创新模仿者；3.成为成功产品的低成本生产者
生产运营战略
产能计划<3>
类型<3>：领先策略；滞后策略；匹配策略
平衡产能与需求的方法<3>:
资源订单式生产：有订单才准备生产产品的相应资源，再生产
订单生产式生产：有订单才开始成产
库存生产式生产：有订单前就开始生产
JIT
优点
缺点
采购战略
货源策略<3>
单一货源策略
多货源策略
由供应商负责交付一个完整的子部件
采购组合
质量；数量；价格；交货时间
采购经理职责
成本控制；管理投入；生产投入；供应商管理；维持库存水平；获取重要相关信息
人力资源战略
作用：获得可持续竞争优势
主要内容<8>
识别企业所需的人才类型；激发员工潜力；提高表现出色的员工占总员工的比重；招聘有潜力的年轻新就业者；招聘足够人才，使其迅速适应企业文化；采取措施防止竞争对手挖走企业人才；激励有才能的员工达到更高的绩效水平并激发其对企业的忠诚度；创造企业文化
招聘与选拔
内部招聘
外部招聘
继任计划
发现并追踪高潜质雇员的过程。
激励和奖励机制
绩效评估
员工培训与发展
财务战略
确立<3>
融资方式<4>
内部融资；股权融资；债权融资；资产销售融资；
融资成本<4>
权益资本成本
CAPM
无风险利率
债务资本成本
加权资本成本
股利分配策略<4>
固定股利政策；固定股利支付率政策；零股利政策（成长阶段）；剩余股利政策（成长阶段）
选择<2>
基于发展阶段
产品生命周期不同阶段财务战略选择
财务风险与经营风险的搭配
基于创造价值/增长率
创造价值？
投资资本回报率>资本成本（创造）
现金盈缺？
销售增长率>可持续增长率（现金剩余）
4.国际化经营战略
企业国际化经营动因
国际生产要素的最优组合
寡占市场的反应
发展中国家企业国际化经营动因
主要动机
寻求市场；寻求资源（自然资源）；寻求效率（低价劳动力成本）；寻求现成资产（技术、生产工艺、管理经验）
主要竞争优势
具有更大的为东道国创造就业潜力
与东道国有益联系和技术吸收的可能性更大
往往在进入模式更多采取新建投资而非并购。因此，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力
国际市场进入模式
出口
股权投资模式
对外证券投资
对外直接投资
独资企业
契约模式
许可证模式
特许经营模式
国际化经营战略类型
国际战略
标准化产品，开发职能多在母国
多国本土化战略
不同国家市场，不同产品
全球化战略
标准化产品；开发职能在有利国家
跨国战略
双向关系
新兴市场企业战略
“防御者”
利用本土优势进行防御
“扩张者”
向海外延伸本土优势
“躲闪者”
避开跨国公司的冲击
“抗衡者”
全球范围内对抗
四、战略实施
战略与组织结构
分工结构
纵向结构
高长型-集权
扁平型-分权
横向结构
创业型-职能制-事业部制-M型-矩阵-SBU矩阵制-H型-国际化经营企业的组织结构
横向分工的基本协调机制
1.相互适应，自行调整
2.直接指挥、直接控制
3、工作过程标准化
4、工作成果标准化
5.技艺（知识）标准化
6.共同价值观
关系
战略前导性与组织滞后性
企业发展阶段与结构
组织的战略类型
防御性战略组织
关键：技术效率
开拓型战略组织
分析型战略组织
寻求新产品、新市场的同时，保持传统的产品或市场
反应型战略组织
战略与企业文化
企业文化类型
POWER（家族式企业，新开创企业）ROLE：追求理性与秩序--规章制度（国有企业、公务员企业、官僚机构）TASK（高科技产业）PEOPLE：为其成员需求服务（俱乐部、协会、专业团体、小型咨询公司）
战略稳定性与文化适应性
组织要素变化；文化一致性
同大同小：
文化一致----使命；文化不一致--文化；
战略控制
战略失效与战略控制
战略失效
1.失效原因
2.类型
早期；偶然；晚期
战略控制与预算控制的对比
战略性业绩计量
控制方法
预算控制
增量预算
使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应内容
零基预算
重新判断；根据未来需求编制
业绩衡量指标
平衡记分卡
统计分析与专题报告
权利与利益相关者
利益相关者（内外部）
利益矛盾与均衡
投资者与经理人员的麦顿与均衡；员工与企业（股东或经理）间利益矛盾与均衡；企业利益与社会效益矛盾与均衡
权利与战略
权利/职权
权力来源
战略决策与实施过程中的权力运用
信息技术的作用
自由主题
外部环境
宏观-PEST
周期
五力
竞争对手
战略群组
国家竞争优势
内部环境
资源能力
+核心竞争力
基准
内部
竞争基准
过程基准
x稀缺性
不可模仿
路径依赖
路径独特
因果含糊
j经济制约
b不可替代性
业务组合
SWOT
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