啄木鸟（保外）
客户：三四线厂家、新品牌厂家
商业模式：规模效应、垄断定价才有利润
1、互联网的本质是垄断、垄断的意义在于定价；有了定价权才有利润；所以催生了一批厂家售后组织和民间组织借助资本看不懂行情、但有故事可讲的情况下，拿钱去验证，都异想能实现区域垄断和品类垄断。但实际情况是低频、价格竞争激烈、从业标准复杂不标准，难以用资本快速的成长、扩大规模，因为大流量还是在保内厂家市场。就注定保外市场就是小而美的东西，而不是大而全。僧多粥少，还没有方丈。2、厂家与渠道的博弈其实就是利益的博弈，售后只是双方博弈的筹码和牺牲品，最终被压榨的只是一线服务人员，所谓的用户体验，标准都是伪命题，没有价值的服务，何来的体验，本质就是通过压榨劳动力来换取销售利益；3、保外维修与产品迭代换新是矛盾体，所以厂家重保内、轻保外，本质意义在于保内提升品牌竞争力，保外收费高一来倒逼用户换新机、二来补贴保内收入；4、不愿意换新、又想低价维修的用户的需求，就催生“夫妻店、社区店、精诚、啄木鸟这样的服务商”，他们是利益为导向，100%是盈利的；5、苹果手机维修能成功，因为苹果手机附加值高、保修期短、保外比率大于保内比率，且二手市场及亲切轮换现象明显，也就意味着手机是高频、刚需、易标准化的行业（手机行业相对家电行业而言更加垄断、技术门槛高）门槛越低、角色越多，越难统一标准。6、售后要想局部垄断、前端销售需先垄断，有两种假设。第一，单一渠道商垄断80%的销量、品牌厂商沦为代工厂（京东）；第二，厂家完全把控销售渠道，自建电商和线下零售店；（看好小米、格力）在前端没有充分竞争，没有绝对胜利者前，后端的努力都是反哺前端战场，徒劳无益。总结以上几点观点：（天时地利人和） 点点的发展短期目标应调整为盈利、管理轻资产、把钱让利给师傅和网络、建立基础的合作信任（人和）；中期目标应在盈利的基础上多扩大覆盖省内区域、不要死盯北上广，越偏的地方越有潜在价值和网络价值（地利）；等到相对垄断局面形成后，再以第三方服务商角色形成大区总代；先从第一波淘汰中活下来，不要指望渠道商会收购你，因为太重、太脏、太累、利润率低、成本高的东西，一定会外包。届时再效仿手机省代联合的模式谈合作的成功机会要大得多。长期布局要单品、单渠道切入、横向扩张，建立更大区域的商务合作关系。（专注、深度）
其它 （保外）
小服务商
角色：中国联保、快可立、山山快修、神州联保、
精诚 （保外）
服务商：大服务商
角色：厂家售后（格力、美的、创维等）
角色：十分到家、塞维、日日顺、安时达
服务商：小服务商
个体户
客户：最终用户
点点优服格力、美的、奥克斯（空调2级经销商、安装、售后服务商；保外社区服务店
服务商：非厂家渠道服务商、厂家服务商
价值观：成本中心、控制成本实现价值、灰色链条
角色：京东、天猫、苏宁、国美
商业模式：商业闭环、形成行业壁垒、用户体验
