PMPBOK 项目管理&高级项目管理工程师 备考知识结构整理
2021-09-10 18:06:27 3 举报AI智能生成
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PMBOK项目管理备考知识结构整理
作者其他创作
大纲/内容
项目：为创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作（有明确的起点和终点）、渐进明细
项目集：相互关联且被协调管理的项目、子项目集、和项目集活动
项目组合：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作（注重资源分配的有限顺序，不一定彼此依赖）
运营管理：关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
项目生命周期:开始项目—组织与准备——执行项目工作——结束项目（时间维度：表示项目从开始到结束所经历的一系列阶段）阶段之间可顺序、迭代、交叠
项目管理过程组：启动——规划——执行——监控——收尾（正式完成或结束项目、书面文字签字）
项目管理过程：输入、工具与技术、输出
项目章程：启动过程，已经确定了总体里程碑计划和总体预算（发起人 -任命授权项目经理）
影响：时间、成本、范围、质量
客户满意、约束性目标、成果性目标、商业性目标
项目成功标准：
1 引论
项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制、或指令作用的各种条件（内部+外部）
事业环境因素，源于项目/企业外部：
是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序、和知识库
内部组织过程资产：源于企业内部
PMO项目管理办公室：对项目的相关治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织机构
2 项目运行环境
3.1 概述
由执行组织委派，领导团队实现目标的个人（对项目团队成果负责）
3.2 定义
领导项目团队实现项目目标和相关方期望，利用可用资源以平衡项目相关方之间相互冲突和竞争目标以达成共识
3.3 影响力范围
技术项目管理：能有效运用项目管理知识实现项目集或项目预期成果的能力
领导力：指导、激励、带领团队的能力（e.g 协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本功）
战略和商务管理：纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
3.4 能力
过程层面执行整合
认知层面的整合
背景层面的整合
3.5 执行整合
3 项目经理的角色
定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程（正式启动）
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺
4.1 制定项目章程
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，仅开展一次或仅在项目的预定义节点开展
输出：是说明项目执行、监控、收尾的一份文件，整合并综合了所有子管理计划和基准以及管理项目所需的其他信息
项目管理计划中的各个基准需经过审批后开始实施，一经批准就只能通过实施整体变更控制过程加以修改
4.2 制定项目管理计划
定义：0为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程（整个项目期间开展）
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
4.3 指导与管理项目工作
定义：0使用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程（整个项目期间开展）
作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
4.4 管理项目知识
定义：跟踪、审查、和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
监督：贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果（发现/识别偏差）
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划（提出偏差解决方案）
4.5 监控项目工作
定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程（整个项目期间）
作用：确保已记录在案的变更做综合评审
项目执行过程中，针对变更，项目经理应该对可能引起变更的因素施加影响
外部相关方变更——提交变更请求——分析进度&成本影响
内部人员——团队内先分析讨论判断是否变更——再决定是否提交
发起人-批准项目章程的变更
客户-批准按合同实施的项目的某些变更请求
CCB变更控制委员会-批准涉及基准的变更请求（其他亦可）
1、批准不涉及基准的变更请求
2、紧急情况可批准特殊的变更请求
项目经理
变更批准
4.6 实施整体变更控制
定义：是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作
项目收尾：管理验收过程，收集经验教训，准备最终项目报告并转移团队成员
4.7 结束项目或阶段
4 项目整合管理
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能（客户）
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，有时会包括产品范围（项目成员）
核心概念
定义:为记录如何定义、确认、和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程（仅开展一次或仅在项目预定义节点开展）
作用：对如何管理范围提供指南和方向，有助于降低范围蔓延的风险
范围管理计划
需求管理计划
输出：
5.1规划范围管理
定义：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
作用：为定义产品范围、项目范围奠定基础（仅开展一次或仅在项目预定义点开展）
模型创建—用户体验——反馈收集—原型修改
项目章程
相关方参与计划
项目管理计划
输入：
需求文件：逐步细化、明确的（可测量、可测试）、可跟踪、完整、相互协调、且主要相关方愿意认可的需求才能作为基准
需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时都能交付
输出
5.2收集需求
定义：制定项目和产品详细描述的过程
作用:描述产品、服务或成果的边界和验收标准
假设日志
需求文件
风险登记册
项目文件
输入
项目范围说明书
5.3 定义范围
定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件过程
作用：为所要交付的内容提供架构（仅开展一次或仅在项目预定义点开展）
WBS
工作包
规划包
WBS词典：说明书，针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
范围基准
5.4创建WBS
定义：正式验收已完成项目的可交付成果的过程(整个项目期间定期开展)
作用：使验收过程具有客观性，同时确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务、或成果获得验收可能性
内部-控制质量过程——关注可交付成果是否满足质量要求
外部客户/发起人：确认范围过程，关注可交付成果的验收
验收的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
5.5确认范围
定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护，整个项目期间开展
5.6控制范围
项目范围管理
定义：是为规划、编制、管理、执行、和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
作用：为如何在整体项目期间管理项目进度提供指南和方向
项目章程中所规定的总体里程碑计划
开发方法
控制境界值，即可接受的时间偏差
进度管理计划-
6.1规划进度管理
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程（ALL）
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督、和控制的基础
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
滚动式规划：是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作（渐进明细）
工具和技术
活动清单：项目所需的进度活动
活动属性：每项活动所具有的多重属性
里程碑清单：项目中重要的时点或事件
进度基准
成本基准
项目管理计划更新
6.2定义活动
定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程
作用：定义工作之间的逻辑顺序，便于在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
事业环节因素
组织过程资产
紧前关系绘图法PDM-创建进度模型的一种技术，用节点表示活动
项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系/依赖关系的图形
活动属性
活动清单
里程碑清单
6.3排列活动顺序
定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量
专家判断
类比估算：使用相似活动或项目历史数据来估算当前活动，成本较低，耗时较少，准确性较低（项目信息不足时使用）
参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间
三点估算：tE=(tO+tM+tP)/3
自下而上估算：一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
工具和技术：
持续时间估算
估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类
6.4估算活动持续时间
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型
资源平衡-如一个资源在同一时间段内被分配至两个或多个活动（往往导致关键路径的改变，可能导致工期延长）
资源平滑-不改变项目关键路径，可能无法实现所有资源的优化
资源优化
赶工-通过加人、加班、加资源，增加了成本
快速跟进-并行，增加质量风险
进度压缩
进度基准：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更
横道图也称为甘特图
里程碑图-仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始/完成日期
项目进度网络图/也称为纯逻辑图
项目进度计划
活动总浮动时间=最迟完成时间-最早完成时间
6.5制定进度计划
定义：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护
挣值分析
迭代燃尽图
数据分析
关键路径法：评估次关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险
进度预测：进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计
更新经验教训登记册-以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用于应对进度偏差的纠正措施
更新项目进度计划-把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划
6.6控制进度-（监控）
项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据
项目进度管理（时间）
定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程
作用：为如何管理项目成本提供指南和方向
成本管理计划:需要规定计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则
子主题
7.1规划成本管理
定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程（定期开展）
作用：确定项目所需的资金
成本管理计划
质量管理计划
范围基准：包括项目范围说明书、WBS、WBS词典
经验教训登记册
资源需求
贝塔分布：CE=（CO+4CM+CP）/6
三点估算
储备分析：为了应对成本不确定性，包含应急储备/应急费用，用来应对已知-未知风险
7.2估算成本
定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
作用：确定可以监督和控制项目绩效的成本基准
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，包括应急储备，但不包括管理储备
成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包——再有工作包汇总至WBS更高层次如控制账户，最终得出整个项目的总成本
数据分析：管理储备，应对项目范围中不可预见工作，应对未知-未知风险，不包括在在成本基准中，一般为项目总预算的10%
成本基准：经批准的、按时间段分配的项目预算
项目资金需求：如果有管理储备，增总资金需求=成本基准+管理储备
7.3制定预算
定义：是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程（ALL）
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护
计划价值PV
挣值 EV
实际成本 AC
进度偏差
成本偏差
进度绩效指数
成本绩效指数
偏差分析
挣值分析EVA：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
7.4控制成本
项目成本管理
定义：识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求/标准的过程
作用：为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
标杆对照
头脑风暴
访谈
数据收集
对质量活动进行成本效益分析，要比较其可能成本与预期效益
成本效益分析
预防成本
评估成本（评估质量）
因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本
失败成本（内部/外部）
质量成本
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标
专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量测量指标
风险管理计划
8.1规划质量管理
定义：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
质量控制测量结果
风险报告
核对单：用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足
质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准
亲和图：对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
又称鱼骨图、why-why分析图、石川图，有助于识别问题的主要原因或根本原因
因果图
展示了引发缺陷的一系列步骤
流程图：
展示数字数据的条形图
直方图
矩阵图
散点图
数据表现
用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程
通常由项目外部的团队开展——如组织内部审计部门、PMO或组织外部的审计师
审计
计划-实施-检查-行动，和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具
质量改进方法
可能是图形、数据、或定性文件
质量报告
8.2管理质量（也称质量保证）
定义：是为了评估绩效、确保项目输出完整、正确且满足客户期望而监督记录质量管理活动执行结果的过程
作用：核实项目主要可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收、确定项目输出是否达到预期目的（一致性、合规性）
包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划
批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
有助于以结构化方式管理控制质量活动
核对单
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据
核查表
统计抽样
问卷调查
绩效审查
根本原因分析RCA
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
可用于监测各种类型的输出变量
控制图
核实的可交付成果
8.3控制质量
8 项目质量管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
实物资源管理（设备、材料、设施）
团队资源管理（人力资源）
项目资源
识别了可交付成果，决定了需要管理的资源类型和数量
有多种格式来记录和阐明团队成员的角色和职责
采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系WBS（高层级）
工作分解结构WBS
组织分解结构OBS
层级型
展示项目资源在各个工作包中的任务分配
RACI（执行、负责、咨询、知情），明确划分角色和职责
责任分配矩阵
详细描述团队成员的职责
文本型
提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
分为 团队管理计划、实物资源管理计划
以图形方式
项目组织图
资源管理计划
9.1规划资源管理
0估算执行项目所需的团队资源、以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
定义
明确完成项目所需的资源种类、数量、特性
作用
活动清单。识别了需要资源的活动
成本估算
资源日历
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
是资源依类别和类型的层级展现
资源分解结构
9.2估算活动资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
内部资源—由职能经理或资源经理负责获取（分配）
外部资源—通过采购过程获得
决策
人际关系与团队技能
指事先确定项目的实物或团队资源
预分派
可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
虚拟团队
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
实物资源分配单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
项目团队派工单
规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久
9.3获取资源
0是提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
改进团队协作，增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
形成—震荡—规范—成熟（发挥）—解散
阶段
集中办公
沟通该技术
认可与奖励
培训
个人和团队评估
会议
工具与技术
项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价
团队绩效评价
9.4建设团队
0是跟踪团队成员工作表现，提供反馈、解决问题并管理管理团队变更以优化项目绩效的过程
影响团队行为、管理冲突以及解决问题
资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南
为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息
包括从进度控制、成本控制、质量控制、和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理
工作绩效报告
什么都不做
撤退/回避
求同存异
缓和/包容
双方各退一步
妥协/调解
强迫/命令
合作/解决问题（最推荐）
冲突管理
9.5管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施
确保所分配的资源适时适地的可用于项目，且在不需要时被释放
9.6 控制资源
包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源
9 项目资源管理
定义：是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值
潜在沟通数量=n*（n-1）/2 n表示相关方的数量
沟通需求分析
交互式，在两方或多方之间进行的实时多向信息交换，如会议、电话、视频
互动沟通
向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息，如邮件、报告、博客、新闻稿
推式沟通
适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况，如门户网、电子在线课程，经验教训数据库、或知识库
拉式沟通
沟通方法
描述如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性
沟通给管理计划
10.1 规划沟通管理
定义：确保项目信息及时且恰当收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督、和最终处置的过程
作用：促进项目团队与相关方之间的有效信息流动
沟通管理计划
状态报告
进展报告
绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息
项目沟通记录
10.2 管理沟通
定义：确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训
10.3 监督沟通
项目管理沟通包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程
1、制定策略 确保沟通对相关方行之有效
2、执行必要活动，以落实沟通策略
10 项目沟通管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程（项目构思阶段、项目早期）
确保风险管理的水平、方法、可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
项目章程：记录了高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险
熟练的会议引导者能够帮助参会者专注于会议事项，就风险管理方法的关键方面达成共识，识别和克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧
描述如何安排与实施风险管理活动
11.1规划风险管理
识别单个项目风险以及整体项目风险来源，并记录风险特征的过程，是一个迭代的过程
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险来源，汇集相关信息以便项目团队能够恰当应对已识别的风险
范围基准：包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险
核对单：包括需要考虑的项目、行动、要点的清单
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
记录已识别单个项目风险的详细信息，随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程开展，这些过程的结果也要记进风险登记册
已识别风险的清单
潜在风险责任人
潜在风险应对措施清单
提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息（渐进式）
11.2识别风险
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序
重点关注高优先级的风险，通常在每次迭代开始前进行
概率和影响矩阵
气泡图-能显示三维数据
层级图
会议的目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响，对风险进行分类和优先级排序，要逐一为单个项目分配风险责任人
11.3实施定性风险分析
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
蒙特卡洛分析
对成本风险进行蒙特卡洛分析时使用项目成本估算作为模拟输入
对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入
模拟
有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响
通常用龙卷风图表示
敏感性分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案
通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径
决策树分析
11.4实施定量风险分析
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
上报
规避
转移：保险等
减轻
接受
威胁应对策略
11.5 规划风险应对
执行商定的风险应对计划的过程
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目机会
11.6 实施风险应对
监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
技术绩效分析
储备分析
风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性
11.7监督风险
提高正面风险的概率、影响，降低负面风险的概率、影响，从而提高项目成功的可能性
是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
单个项目风险
不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间，源于包括单个风险在内的所有不确定性
整体项目风险
可以通过加强项目韧性来应对突发性风险
项目韧性
11 项目风险管理
记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
确定是否从项目外部获取货物和服务，若是则还要确定将在什么时间以什么方式获取货物和服务
项目章程：包括目标、项目描述、总体里程碑、以及预先批准的财务资源
商业文件
固定总价FFP
总价加激励费用FPIF
总价加经济价格调整FPEPA
总价合同
成本加固定费用CPFF
成本加激励费用CPIF
成本加奖励费用CPAF
成本补偿合同
又称时间和手段合同，适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
工料合同T&M
合同类型
记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标
如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度管理计划的规定
采购管理计划
信息邀请书RFI
报价邀请书RFQ
建议邀请书RFP
招标文件
由买方——提供给卖方
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书SOW，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
工作说明书会充分详细的描述拟采购的产品、服务、或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
采购工作说明书
12.1 规划采购管理
是获取卖方应答、选择卖方并授权合同的过程，
选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议，最后成果是签订的协议，包括正式合同
描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重
供方选择标准
卖方为响应采购文件包而编制的建议书
卖方建议书
又称承包商会议、供应商会议或投标前会议，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，
确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别的优待
投标人会议
选定的卖方
合同是对双方都有约束力 的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬
协议
12.2实施采购
0管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
采购文档
有争议的变更称为索赔=争议=诉求，谈判时解决所有索赔和争议的首选方法
索赔管理
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
采购关闭
可包括用于支持合同的全部进度计划
采购文档更新
12.3控制采购
包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务、成果的各个过程
物资（死）+劳务（活）+外包+租赁
12 项目采购管理
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响过程，定期开展
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
问卷和调查
用于识别相关方的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作
产生相关方清单和关于相关方的各种信息
相关方分析
身份信息
评估信息
相关方分类
相关方登记册
13.1 识别相关方（启动）
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
提供与相关方进行有效互动的可行计划
包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息，在规划如何引导相关方参与项目时应该考虑这些信息
思维导图
相关方参与度评估矩阵
13.2 规划相关方参与
与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题、并促进相关方合理参与的过程
更偏重于个人
13.3 管理相关方参与
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果
13.4监督相关方参与
识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行
13 项目相关方管理
PMBOK-01
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