系统集成项目管理工程师（4~8章）
2022-06-18 16:10:52 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
项目范围是项目其他各方面管理的基础，如果范围都弄不清楚，那么成本、进度和质量等都无从谈起
项目范围是确保做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程
项目范围的作用？
清楚了项目工作具体范围和具体工作内容，为提高成本，时间和资源估算的准确性提供了基础
项目范围基础是确定项目进度和控制的基准
确定了项目具体的工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配
确认项目范围对项目管理的重要性
为项目明确划分边界
关注的焦点
对项目范围管理和控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准
衡量标准
含义和作用
子主题
引言
记忆方法：计划章程因组织、专家会议两计划
ITO图
规定详细项目范围说明书
处理对详细项目范围说明书或WBS的变更
创建WBS
维护和批准WBS
正式验收已完成的项目可交付成果
项目管理计划作出的规定
编制范围管理计划
课程截图，不重要
收集需求
项目目标
产品范围的描述
项目需求
项目边界
假设条件
项目的制约因素
项目的可交付成果
详细的项目范围说明书包括哪些内容？
记忆方法：定义计划章程续组织、专家引导备选产品、出范书新文件
范围定义
标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成，是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑不消耗资源也不花费成本
里程碑
WBS最底层的工作单元被称为工作包
定义
8/80规则，建议工作包的大小至少需要8小时来完成，而总完成时间不应该超过80小时
含义
工作包的详细程度取决于项目的规模和复杂程度
要点
工作包
为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换
WBS编码设计
工作分解结构是用来确认项目范围的，项目的工作全部都必须包含在工作分解结构中，工作分解结构必须且只能包括100%的工作
工作分解结构的编制需要所有项目干系人参与，需要项目团队成员的参与
工作分解结果是逐层向下分解的，应该控制在3-6层为宜
工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉
WBS包含的内容
某软件WBS
图示
WBS层次清晰，非常直观，结构性很强
优点
不容易修改，对于大型、复杂的项目很难表示出项目的全景
缺点
中小型项目
适应范围
分级的树型结构
能够反映出项目所有的工作要素
直观性较差
大型的、复杂的项目
适用范围
表格形式
WBS表现形式
使项目相关人员对项目一目了然
保证了项目结构的系统性和完整性
可以建立完整的项目保证体系
便于责任划分和落实
可以直接作为进度计划和控制的工具
为建立项目沟通管理提供依据
是项目各分项计划和控制措施制定的基础和主要依据
有助于防止需求和范围蔓延
WBS的作用和意义
识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
确定WBS结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核定可交付成果分解的程度是否恰当
WBS分解为工作包的几个步骤
课程截图
分解工作结构的原则
重要概念
工作分解结构（WBS）
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
确认时间
确定需要进行确认范围的时间
识别哪些投入
识别确认范围需要哪些投入
确定标准和要素
确认范围正式被接受的标准和要素
确定组织步骤
确定确认范围会议的组织步骤
组织会议
组织确认范围会议
一般步骤
记忆方法：确认计划需求文件，核实成果数据；群体检查出成果，变更请求新信息。
范围确认
未经控制的产品或项目范围的扩大，没有按照计划做
防止方法：变更控制流程
范围蔓延
项目范围蔓延
得不到投资人的批准
项目小组未尽责任
造成范围变更的原因（范围变更遇到的问题）
记忆方法：控制计划需求文件，组织数据；偏差分析出信息，1求3更新
范围控制
第七章、项目范围管理
为如何在整个项目过程中管理、执行和监控项目进度提供指南和方向
作用
进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
特点
记忆方法：计划章程因组织，专家会议分析出进划
规划进度管理（进度管理计划）
为完成工作所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的项目单位
活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包
记忆方法：基准进划因组织，专家滚动分解压清碑
活动的定义
记忆方法：计划书属清碑因组织，箭前依赖量，出新进图
记忆方法：早始早完成，晚始晚完成
前导图画法
前序活动结束后，后续活动才能开始
FS
FF
前序活动结束后，后续活动才能结束
前序活动开始后，后续活动才能开始
SS
前序活动开始后，后续活动才能结束
SF
四种逻辑关系
从左至右取最大值，从右至左取最小值
最晚开始时间=最晚完成时间减去工期
总浮动时间=最晚开始时间减去最早开始时间
自由浮动时间=紧后工作最早开始时间减去当前活动最早完成时间
注：浮动时间也就是时差
注：关键路径的总时差与自由时差都为0
前导图计算公式
前导图法（PDM）或紧前关系绘图法或称单代号网络图或活动节点图（AON）
节点
线路
工作
三要素
示例
A和B同始同终
同时都有A工作
虚工作是前一个工作的扩展
虚工作历时时间为0，只是为了画图而已，一般不写，辅助画图而已
不消耗资源和时间
箭线图中，虚工作不能画弧线
虚工作
每一事件（活动）都有唯一的代号，代号不能相同
节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，都有共同的紧后活动（或紧前活动）
三个基本原则
箭线图法（ADM）或双代号网络图或活动箭线图（AOA）
强制性依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
四种活动依赖关系
提前量与滞后量
两种网络图表示法
排列活动顺序
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
记忆方法：进划册属清日算因组织，专家备选上下数据软件，分解需求新文件。
资源分解结构RBS
估算活动资源
是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
记忆方法：进划书册属清日资（需求分解）因组织，三类专家数（属）储备群，持续时间新文件。
专家判断
以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间
这是一种粗略的估算方法
类比估算
将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动的持续时间
例如：对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时，就是整个电缆铺设的总持续时间
参数估算
PERT加权值=（乐观时间+4X最可能时间+悲观时间）÷6
标准差=（悲观时间-乐观时间）÷6
计算公式
三点估算
缺点：很难让每个人把自己的论点淋漓尽致的表达出来
头脑风暴法
背对背，匿名的方式。特点：匿名填写并有控制的反馈
德尔菲方法
群体决策技术
已知→未知
未知→未知
应急储备
储备分析
工具与技术（主要方法）
估算活动持续时间
是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性
指放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
接驳反冲
指放置在关键路径末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误
项目缓冲
关键链有可能没有依赖关系
关键路径有强制依赖关系
关键链与关键路径的区别
关键链法
资源平衡
资源平滑
资源优化技术
赶工（加班会增加成本，可能导致风险或成本的增加）
快速跟进（让工作并行进行，可能造成返工和风险增加）
进度压缩
容易看懂，常用于向管理层介绍情况
横道图
仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定与完成日期
里程碑图
用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中
项目进度网络图
项目进度计划
制定进度计划
是监控项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
判断项目进度是否已经发生变更
当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理
关注的4个内容
赶工，投入更多资源或增加更多时间，以缩短关键活动的周期
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
缩小活动范围或降低活动要求
加强质量管理，及时发现问题，减少返工
使用高素质的资源或经验更丰富的人员
改进方法或技术，以提高生产效率
缩短工期可采取的措施
以进度线为标准，左拖右超
项目时标网络图
记忆方法：管理进度计划组织日数据（进绩效）；压缩审查优化软件，前后建模靠工具；进度信息资产变更，新文件新计划。
控制进度
第八章、项目进度管理
项目的定义
临时性
独特性
渐进明细性
项目有哪些特点？
成果性目标
约束性目标
项目目标包括哪些？
具体的
S
可测量的
M
可以达到的
A
有相关性的
R
有明确时限的
T
SMART原型
项目目标要遵循的原则
紧急重要的
紧急不重要的
不紧急但重要的
不紧急不重要的
不同的优先级
具有层次性
项目的特性是什么？
什么是项目
项目管理的定义
项目管理6方面的管理知识
足够的知识
丰富的项目管理经验
良好的协调和沟通能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力
项目经理必须具备的能力？
真正理解项目经理的角色
领导并管理项目团队
组织项目计划，并监控和执行
真正理解“一把手”工程
注重客户和用户参与
怎样做好一个优秀的项目经理
项目经理
客户、用户
执行组织
项目团队及其成员
项目发起人（出资人。出资方）
职能经理
影响着
项目管理办公室（PMO）
项目干系人
项目干系人管理
人的因素
国家或行业标准
市场状况
实施单位的组织结构和企业文化
实施单位的人力资源、财务状况、固定资产、企业文化等
项目干系人对风险的承受力
项目管理信息系统
事业环境因素包括哪些因素？
事业环境的因素
组织过程资产（经验教训）
项目的成功因素有哪些？
什么是项目管理
项目经理如同兼职，权限最小，遇到问题需要层层上报
优缺点
职能型组织
项目经理权限最大，有很大的独立性，项目成员可集中办公
项目型组织
全职参与项目的成员比例为0~25%
项目经理不参与
弱矩阵型
全职参与项目的成员比例为15~60%
有项目经理参与
平衡矩阵型
全职参与项目的成员比例为50~95%
有项目经理的上级参与
强矩阵型
矩阵型组织包括哪三种矩阵方式?
组织结构对项目的影响
矩阵型组织
同时包含了以上三种组织的方式
复合型组织
组织形式包括哪些？
组织形式
负责对所辖各喜项目进行集中协调管理的一个组织部门
PMO是什么？
担当顾问的角色
支持型
提供支持，要求项目服从PMO管理策略
控制型
直接管理和控制
指令型
PMO的3种类型
查看教材P200~201
PMO与项目经理的区别
项目组织的方式
从项目开始到项目结束的时间段
什么是项目生命周期？
从商业计划到产品结束的过程
什么是产品生命周期？
产品生命周期包含项目生命周期（产品生命周期比项目生命周期要长）
项目生命周期和产品生命周期两者之间的关系
分类
启动
计划
执行
收尾
管理视角
立项
开发
运维
消亡
技术视角
项目分为哪两个阶段
随着项目的持续时间，项目干系人的影响逐渐降低，但是成本的变化逐步增高
造成这种现象的主要原因：随着项目继续开展，变更和缺陷的修改费用通常会增加
答案：就是变更和缺陷的费用会增加
选择题：项目干系人对项目的影响主要原因是什么
项目干系人对项目的影响
项目生命周期的特性
每个项目阶段都以一个或多个交付物的完成为标志
判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段，当前阶段是否存在问题和错误
阶段评审的目的
阶段产生的交付物和执行情况
阶段评审内容
项目阶段的特征
需求分析
设计
编码
测试
维护/运行
瀑布模型的流程
定义阶段
开发阶段
维护阶段
瀑布模型的三个阶段
需求明确的时候适用
什么情况下适用瀑布模型
弥补方法：可以使用原型化模型
需求不明确的时候不适用
瀑布模型的缺点
考点
瀑布模型
弥补瀑布模型的不足
经常在需求分析定义的过程进行
需求不明确的时候适用
什么情况下适用原型化模型
原型化模型
制定计划
风险分析
实施工程
客户评估
螺旋模型的四个阶段
项目多期、分期开发，逐步优化，注重风险控制
庞大、复杂、高风险的项目
螺旋模型
应对大量变更，获取干系人的持续参与
目的
软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果经过测试，具备集成和可运行的特征
需求不明确，或者需求和范围难以事先确定的情况下适用
敏捷方法
概要设计
详细设计
单元测试
集成测试
系统测试
验收测试
V模型流程
答：概要设计
问：系统测试的依据是什么？
左边的开发阶段与右边的测试阶段一一对应
右边的测试阶段以左边的开发阶段为依据
V模型
RUP是迭代模型的一种
初始阶段
细化阶段
构建阶段
交付阶段
RUP包括的四个阶段
迭代模型
项目周期模型
项目生命周期
最早提出项目管理的组织是IPMA（国际项目管理协会）
A级整数是认证的高级项目经理
B级证书是认证的项目经理
C级证书是认证的项目管理从业人员
D级证书是认证的项目管理助理员
专业认证的四个体系
目前在国内应用广泛
PMP对应C级证书
PMP由美国项目管理协会（PMI）推行
变更管理，沟通管理
伴随域
科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等
过程域
整体管理
范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
信息安全管理等
核心知识域
人力资源管理
合同管理
采购管理
风险管理
信息文档与配置管理
知识产权管理
法律法规标准规范和职业道德规范等
保障域
PMBOK（项目管理知识体系）包括的知识域
项目管理过程组
第四章、项目管理一般知识
是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时必须的文件
是对拟建项目提出框架性的总体设想
什么是项目建议书？
就是项目建议书
项目发展周期的初始阶段是什么？
国家或上级主管部门选择项目的依据是什么？
可行性研究的依据是什么？
规模较小的系统集成项目可以省略项目建议书这一环节
也可以跟项目可行性分析进行合并
是项目建设单位进行编制
项目建议是谁来写？
项目建议书（又称立项申请）
投资必要性
组织可行性
财务可行性
经济可行性
社会可行性
风险因素及对策
项目可行性研究的内容有哪些？
激发投资者的兴趣，寻找最佳的投资机会
机会可行性研究
肯定，对于较小的项目可以直接“上马”
转入详细颗可行性研究，进行更详细的分析研究
展开专题研究，如市场考察，实验室实验
否定，项目应该“下马”
研究的结果
初步可行性研究
为项目立项决策提供确切的依据
详细可行性研究
项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
国家、银行或者有关机构
第三方是谁？
一定是由第三方对拟建项目的评估
谁来评估？
审查项目可行性研究的可靠、真实和客观，为银行贷款或行政主管部门审批决策提供科学依据
项目评估
项目可行性研究的阶段
项目可行性分析
按现行的管理体制，隶属关系，分级审批
如何审批
重新报批可行性研究报告
审批变动超过10%
项目审批
指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标
国有资金占控股或者主导地位的依法必须招标的项目
公开招标
指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标
技术复杂，有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择
采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大
使用范围
邀请招标
不招标
招标
属于投标人相互串通投标的5种情形
视为投标人相互串通投标的6种情形
属于招标人与投标人串通投标的6种情形
投标
招标人应当自收到评标报告3日内公示中标候选人，公示期不得少于3天
开标与评标
招标人应当在书面合同签订后5个工作日内向中标人和未中标人退还投标保证金与银行同期存款利息
履约保证金不得超过中标合同金额的10%
选定项目承建方
项目招投标
合同签订
为项目分配资源
确定合理的项目绩效目标
以项目型工作方式，提升项目实施效率
供应商立项的3个原因
项目资源估算
项目资源分配
准备项目任务书
任命项目经理
供应商立项的4个内容
供应商（中标人）项目立项
第五章、项目立项管理
宣告一个项目正式启动
对项目目标、范围、主要可交付物成果等总体性描述
制定项目章程的意义
正式确认项目的存在
确定项目经理、规定项目经理的权利
制定项目的总体目标
把项目与日常经营及战略计划等联系起来
项目章程的作用
举例：大米+水（输入）→电饭煲+点（工具与技术）→米饭（输出）
委派项目经理及其职责与职权
概况行的项目和项目产品的描述
总体预算
项目的总体要求
总体里程碑计划
可测量的项目目标和成功标准
项目目的或批准项目的理由
发起人或其他项目批准人员的姓名和职权
项目的主要风险
项目的审批要求
记忆方法图示
输入（项目章程的内容）
制定项目章程（启动）
大而全（包含范围、进度、成本、质量、干系人等）
逐步完善
自下而上
项目计划的特点
各具体知识领域先制定各自的分项计划
收集各分项计划，整合成项目管理计划
在执行过程中监控
对必要的变更请求，进行变更控制审批
根据批准的变更其请求，更新项目管理计划
制定项目管理计划的步骤
指导项目的执行、监控和收尾
为项目绩效考核和项目控制提供基准
记录制定项目计划所依据的假设条件
记录制定项目计划过程中的有关方案选择
促进项目干系人之间的沟通
规定管理层审查项目的时间、内容和方式
制定项目管理计划的主要用途
记忆方法：工业协议因组织，专家引导出章程
项目管理计划包含计划和3个基准（成本、进度和范围），但项目进度计划除外范围基准包含项目范围说明书、WBS和WBS词典
项目管理计划与项目文件的区别？
制定项目管理计划（计划）
“开踢会议”也称“开工会议”
开始标志
纠正措施（一致）
预防措施（未来）
缺陷补救（不一致）
更新（变更）
变更请求至少包括
记忆方法：指导计划批准变更因组织，专家会议系统出数据成果，1求2更新
指导与管理项目工作（执行）
监控计划预则变更信息因组织，分析专家会议系统出报告，1求2更新。
监控项目工作（监控）
流程图
记忆方法：变更计划报告因组织，专家变更会议出日志，1批求2更新
实施整体变更控制（变更）
记忆方法：结束计划验收组织，分析专家会议出成果，组织更新
对项目产品的正式接受
完整的项目档案
组织过程资产更新（经验教训总结）
资源释放（包括人力和非人力资源）
产生的结果
结束项目或阶段（收尾）
第六章、项目整体管理
系统集成项目管理工程师（4~8章）
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