B端产品经理
2019-05-20 11:07:02 4 举报AI智能生成
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ToB产品经理知识体系总结
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大纲/内容
B端产品经理
第一部分 To B or not To B，这不是问题
第1章 点亮：了解B端产品经理
1.1什么是B端产品
B端产品要符合商业组织战略要求，能够安祖商业用户需求，将已有商也逻辑进行系统化、信息化、高效化处理
B端产品可以为公司管理服务，也可以为公司运营服务
HR系统、OA系统
供应链系统、ERP系统
B端产品和C端产品异同
最大的共同点：都要为用户提供价值
三个不同点
产品的使用者
产品的提供者
产品的需求
B端产品经理对用户的理解来自对特定行业的深入理解
1.2B端产品经理是谁
C端产品经理关注产品的体验、转化、用户增长、市场等方面的内容
B端产品经理要关注的三个方面
表现层
即用户界面，用户直接与系统进行交互和操作
先可用再好用
领域层
商业和业务逻辑
数据层
系统之间的交互与数据储存
1.3B端产品经理的工作流
需求分析师|项目经理+用户体验官
工作流程
软件工程维度
规划
设计
研发
发布
监控
用户体验维度
战略层
范围层
结构层
框架层
单个产品的管理流程
1.4B端产品经理的技能树
硬技能让B端产品经理与其他职业区分
产品机会评估
用户调研
产品规划
需求分析
需求管理
信息架构设计
产品方案设计
技术实现评估
用户体验设计
产品发布
数据分析
软技能在各个职业间无缝切换的技能
沟通
逻辑思考
大局观
执行力
时间管理
自驱力
补充：关于知识的二八定律，20%的知识是固态的，是根本是基础；80%是液态的，是不断更新、不断变化的
第2章 解惑：B端产品经理的职业生涯
2.1B端产品经理的职业发展
产品经理发展路径
专员/助理
具体执行层面的协作，对产品需求的细化，以及对原型的设计和文档的整理
产品经理
推动产品迭代、产品的实现与效果、数据与业务、感知业务和产品的发展方向
高级产品经理
商业价值和模式，从产品的全生命周期思考问题
产品总监
战略规划、业务发展以及团队管理
B端产品经理的特色
B端产品经理具备特有的职业知识基础
项目经理
行业咨询
软件工程
B端产品经理可以成为行业专家
具备某一领域的行业知识
B端产品经理为组织战略而服务
B端产品经理的工作能够直接影响组织战略
补充：产品经理都是走在“发现问题，解决问题，再出现问题，再解决问题”的职业征途上的
2.2B端产品经理的入行领域
ERP（企业资源计划）
大而全
电商系统
电商及新零售蓬勃发展
商业产品
例如商业广告，点击付费
SaaS
降低了企业获得服务的成本，例如阿里的菜鸟
2.3产品经理需不需要懂技术
产品经理需要懂技术，但懂技术不代表会写代码
产品经理做产品的三重境界：山水境界
第一重：不要被约束
第二重：要看懂约束
第三重：创新与约束和谐共济
任何一门学科或者是可以分为道和术，大道至简，术则是具体的应用
产品经理如何学技术
1、找一些软件架构或者软件工程的书看
学习道的过程
2、学习一门编程语言
例如C语言、HTML、CSS、JavaScript等
轻松入门编程语言的《深入浅出》系列丛书
3、和公司的程序员交朋友
例如同markdown写文档
第3章 起步：已精益思想为产品方法
3.1精益思想
以最小的资源为用户提供更有价值的产品
3.2用精益思想打造产品经理的心智模式
心智模式是理解周围事物的方式
重要理念
快
成本与效率关系的解决之道
流动产生价值
长期没有开发需求，产品就会慢慢变得不实用，需求需要氢气回顾他们的价值或重新设计
结构简单的系统，往往是可靠的
处在联系中的事物，才能被简化
不害人的需求，不是完整的需求
Veblen原理：无论多坏的改变，都会有一些人收益；无论多好的改变，都会使一些人受损
※化散乱为规律，化应急为预测
只可图示，不可言传
让公路排满车就是堵车
总是在做迫在眉睫的事情，会让人丧失目标
目标明确的战士，即使身陷重围，也会向着胜利而战斗
持续改进，不忘初心
细节体现专业
不要造永动机
先准确，后精准
第二部分 单个产品管理流程
第4章 规划阶段：产品设计的开始
4.1调研市场：如何找到B端竞品
方法
明确目的：想清楚你要查询的信息，定好方向再起步
与业务同事沟通：获取所在领域的其他B端产品信息
了解专有名词：有利于信息检索，资料收集
找到同类的SaaS产品：通过试用渠道体验，拓宽思路
搜索信息的渠道
百度谷歌
知乎简书
知网、万网
总结
目的
分析产品可能存在的机会和赢利点
获取行业经验和方向
输入
产品创意
行业信息
工具&方法
商业模式画布
刚入行的话重点做竞品分析，把产品做好
swot分析
竞品分析
产出物
竞品分析报告
商业需求文档
4.2调研用户：倾听用户的声音
需要明确的原则
用户的话不能全信
能有的功能
让用户对想要的功能排优先级
或者明确下用户会失去的东西
明确词语含义
尽量不问固定选项的问题
重述用户所说的
别让用户预测未来
设计产品更应该是产品经理的事情
师徒式访谈：请教>刨根问底>核实
分析和研究产品的使用者
商业需求文档（BRD）
用户研究方法
问卷调研
用户访谈等
用户调研报告
对使用者的描述
通过分析获得的结论等
4.3规划产品路线：缩小现在与未来的差距
产品经理的工作重点是规划和预测，减少应急奔波
1、制定战略规划
步骤
分析和预测需求
明确与产品成败相关的因素
了解用户对各个因素的期望
用现在和未来的时间维度去分析获得信息
现状分析
项目的开发状态
与优秀产品之间存在的差别
缩小差异
头脑风暴：列出缩小差距所要做的事情
梳理约束条件
思考并量化结果
对以上的事情进行优先级排序
产品路线图（Roadmap）
时间：完成时间是什么时候
名称：实现的产品的名称或者版本号叫什么
目标：要实现怎样的目标，以及想要获得的收益
功能：实现的功能是什么
优先级：这些功能的优先级是什么
指标：用什么标准来测量已经完成并实现的计划
2、管理战略计划
重点
总是处理迫在眉睫的事情，会令人丧失目标。
不断回顾工作的重点，有利于产品战略的执行
根据机遇权衡计划
拥抱变化
执行
分配资源，执行战略
做好目标管理，要有目标并验收成果
3、总结
目的：规划产品发展路线、节奏
工具
会议
头脑风暴
产品发展路线图
4.4分析需求：用图形代言需求
1需求蛋模型
对于了理论的探索是必须的
降低含混是需求探索中永远的主题
2思考需求：D*V*F>R
痛点D*收益V*明确、可行、简单的第一步F>维持现状R
用户对这个需求的痛点感觉不强烈、收益不高或者没有可行、确定、简单的方案。只要满足其中一个条件，那么这个需求就可以暂时维持现状。
3解析需求：用图形为需求代言
1、数据驱动：行为产生数据，数据联系行为
2、流程图（UML图）
先总结主要流程
再对框架进一步细化
3、实体关系图（ER图）
数据对象包含很多属性
4、数据流程图
将用户描述的具象需求抽象为产品需求
5、用例图
用户和系统为实现某目标而进行的行为描述
4需求的输出物：需求文档
注意与产品需求文档区分
内容
需求名称、背景、目标和收益、需求范围、功能需求、非功能性需求
非功能需求是一个系统的特征，打造体验感好的产品需要在这一块多下力
P64非功能需求清单
5总结
使用图形化工具，对业务方的需求进行抽象和具体化并形成结构化文档，以推进后续开发
产品创意
市场需求文档
工具方法
UML
输出
需求说明文档
4.5管理需求
1定义
需求管理是通过写作来管理需求和进程，最终实现成功发布的目的
需求管理的宗旨
积极主动
知识共享
Johari窗格理论：开放区、盲目区、隐秘区、未知区
相互尊重
2需求管理中的干系人和角色
干系人是与需求相关的人或组织
需求管理中的角色
需求人
负责人
研发经理
研发工程师
测试工程师
通过了解所在公司及团队的组织架构，是识别干系人和对应角色的关键
3需求管理的模式与公交模型
破解“越快越好”的局面
化散乱为规律，化应急为预测
让需求管理运转-公交模型
需求管理流程
需求收集：急诊模式
需求设计：登机模式
需求研发：看板模式
需求管理周期
80小时原则
需求时间
排期站会
运转模式
4急诊模式在需求收集中的应用
需求人和负责人应用步骤
①需求人提交需求
②负责人收集需求文件，初步评审需求
③产品经理、研发经理初步评审并放入待排期列表
④根据待排期列表，需求人、负责人、产品经理、研发经理评定待排期列表中的需求，生成待开发列表
关于时间的把控
需求收集的开始时间和结束时间
要有原则性
提前收集需求
排期站会的时间
需求收集结束后立即开始排期站会
5需求池的核心：优先级和重要性
需求池是多种状态的需求，以合适的形式展现的需求汇总
需求的状态
筹备中
待开发
开发中
待测试
测试中
待上线
已完成
优先级
结合公司的战略方向，可以对不同的优先级补充释义
重要性-优先级的辅助
重要性的分数只是用来做排序，不代表其他信息
每个需求间不要打连续的分数，给突发需求留余地
窍门：可以按照优先级来打重要性分数
eg:5个等级，每个等级的分数区间长度为20
统一地看优先级和重要性
优先级和重要性是需求池的核心，一旦确定将贯穿整个生命周期
优先级可以用来比较不同部门之间的需求
重要性只用作一个部门内的需求比较，重要性的分数不能跨部门比较
6需求收集的工具
收集需求的模板：用户的愿望清单P84
项目/需求名称
需求提交部门
功能使用角色
使用频次
提交时间
重要性
需求涉及部门
系统功能位置
业务背景
预期完成效果
需求说明
排期站会-需求收集的最后一站
流程
①发送会议邀请
②在规定时间开会，提前公布讨论需求组的顺序
③按顺序召集大家开会，首先介绍下出于需求研发阶段的需求情况
④评审进入下一阶段的需求
道具
①场地
②展示会议内容：电视/白板/看板
③倒计时器
7需求管理的证伪
①优化需求管理的流程
收集需求（需求收集+需求设计）→需求研发
②优化需求池P90
去掉状态信息，需求状态的展示可以依托看板模式
③值得思考的三个问题
如何评估工作量？
如何确定需求完成的时间？
如何处理长期堆积在需求池中的需求？
8总结
产品发展地图
项目管理知识
SWOT/KANO等分析工具
需求池
需求排期计划
第5章 设计阶段：产品从概念到解决方案
1设计信息架构：设计让产品立得住的骨架
解析信息架构：收纳信息
组织信息
给信息加便签
设置好信息的路径
搜索信息
B端产品经理需要更多关注数据的结构
描述信息的特征
在设计产品方案时，要关注数据对象的属性，在信息架构中，称之为元数据
输出站点地图：原型设计的起点
站点地图是带有层级结构的所有网页汇总
设计站点地图
表单页：用户向系统进行增加、删除、提交信息的操作页面
详情页：详情页向用户展示详细的信息
列表页：向用户展示结构化的数据信息
Dashboard页：综合页面，类似控制台，监控着整个系的状态和运营数据
设计页面之间的层级结构，确定后续原型设计的范围
信息架构知识
站点地图
2设计产品原型：高效产出原型的方法
模式思维：你的原型是否可重用
模式思维：模式是指可以重复使用的方式和方法
模式思维和页面
原型设计和模式思维
设计产品原型的流程
根据站点地图，找到要设计的页面类型
根据页面类型对应用户操作行为，思考出各自对应的模式
用组件搭建成对应的模式
三种精度的产品原型设计
低精度产品原型
页面流程图
“用户+动作+组件”
7±2原则
中精度产品原型
导航信息
组件信息
页面布局
文案信息
重要信息
高精度产品原型
精细的显示-动作-响应模型（DAR模型）
页面元素说明
登机模式与产品需求文档
登机模式
产品文档就是登机牌
产品化：将需求转化为可以投入资源的行动项
产品需求文档的格式
让产品文档变得协作
将需求变成产品化的解决方案
交互设计知识
排版知识
原型软件技能
产品原型
产品需求文档
3设计交互：让B端产品简单易用
系统状态可见
系统与真实世界匹配
用户掌控和自由操作
一致性和标准化
避免错误
直接识别比记忆好
灵活高效地使用
美观和简约的设计
帮助用户识别、诊断和解决错误
帮助和文档
4设计UI：如何与设计师高效沟通
UI设计师不是“美工”
主动学习设计知识
《写给大家看的设计书》
dribble、优设、站酷之类的设计网站
了解团队的设计规范
配色
字体
布局等
明确指出设计重点
给出设计案例
第6章 研发阶段：产品方案的实现
1项目与管理
项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行额临时性工作。
项目管理是把、知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以达到项目要求
补充：想要获得某个领域的知识，就去考这个领域的证书，可以看做是“可以练习”
2项目目标：多快好省
范围、时间、质量、成本
Brooks法则：向进度延后的项目加人往往会事与愿违。
如果在开发资源上不能做文章，则考虑在需求范围上做删改
3项目计划：5W1H
WBS
PDCA
看板模式与需求研发
看板
需求卡片
需求名称需求相关人需求类型需求完成时间需求描述需求优先级
产品经理了解并掌握编程知识已经逐渐成为行业的趋势，了解编程知识，将有效提升与研发工程师的沟通效率和质量
第7章 发布阶段：产品上线的临门一脚
1制订产品发布计划：计划上线
确认信息
产品是否具备上线条件
产品的操作培训是否完成
产品上线的时间是否合适等
关注的信息
布置上线环境
配置工作
制订线上测试计划
紧急对应计划
2产品发布会：营销推广模型p153
背景介绍
描述阻碍
点燃希望
震撼登场
展现价值
精雕细琢
给出诱惑
第8章 监控阶段：让产品不断生长
目的：开展制订关键指标、收集及分析反馈信息的活动
1制订数据指标及目标：产品演进的航标
数据指标的黑箱和二律背反
关键成功因素法（CSFs）：制订数据目标的方法
OGSM管理表格
Objectives:定位长期目标
Goals：为实现长期目标，需要制订对应的短期目标
CSFs：找到实现短期目标的关键成功因素
Measures：无额定关键成功因素实施测量方法
制订数据目标时要参考SMART原则
数据目标要具体specific
数据目标要可以衡量measurable
数据目标必须可以实现attainable
数据目标之间要有相关性relevant
数据目标要有明确的截止时间time-bound
行业内有效的模型和方法，eg:AARRR模型
Acquisition
Activation
Retention
Revenue
Refer
2手机及分析反馈信息：整装待发
零基础快速入门SQL的方法
快速入门要学会的冷知识
SQL入门的手段
请教同事
自学网站：http://www.w3school.com.cn
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