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《原则》瑞达利欧_读书笔记

2022-11-27 11:45:29   4  举报

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AI智能生成

将书读薄，提炼书中关键要点，帮助自己记忆、学习回顾与升华，常读常新。

读书

职场技巧

作者其他创作

大纲/内容

经典语句摘抄

成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。

当你阅读我的故事时，请努力透过故事和我这个人，看到潜在的因果关系，看到我做的选择和这些选择的后果，看到我从中学到了什么，以及我在总结经验后是如何改变决策方式的。你要问自己要什么，将那些得到了你想要的东西的人作为范例，努力分析出潜藏在他们成就背后的因果关系模式，这样你就能应用这些模式，帮助实现自己的目标。

当政府决策者向你承诺他们不会允许货币贬值发生时，不要相信他们。他们越是坚决地做出这样的承诺，局势也许就越严重，因而货币贬值即将发生的概率也越大。

我记得很多年前有一项雄心勃勃的研究计划，试图对债券市场形成系统化的全球性理解。鲍勃·普林斯负责这件事，尽管我们在理念上都明白要做什么，该计划就是无法推进，实现预定结果。我们曾和鲍勃的团队开会，明确目标与实现途径，但在具体落实方面，他们毫无进展。问题在于，理念型的人大略地设想出要做什么，并希望细节型的人自己找到办法，当后者找不到办法时，前者就觉得后者毫无想象力，而后者觉得前者自己都没搞清楚。更糟糕的是，双方都不自知，都觉得对方和自己的思维方式是一样的。简言之，两方相争，我们陷入僵局，而所有人都觉得是别人的错，觉得对方盲目、顽固，或者只是愚蠢。

卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”

长期的人际关系，本来就既令人愉悦，又能提高工作效率，所以应有意识地进行培养。

这就是为什么私企老板通常不怎么重视企业管理和员工发展。因为私企的地位就决定了它的首要任务是活下来，其它一切都得靠边儿站。私企老板也没精力去折腾什么管理和员工发展，因为光活下来，就已经耗费了老板90%以上的精力，再者，管理也不是一句空话，先进的管理模式要有先进的业务模式、优秀的人来配套，私企显然耗不起。而员工发展？抱歉，老板自己还要发展呢，私企心知自己没有多少吸引力，员工随时跳槽辞职也是常态，你要走就走，并不会如同大型外企、国企那样，提交了辞职报告之后，还要层层提交HR部门、直属领导、部门经理、总监各个审批，最后走之前，HR还专门找你谈话，了解平时工作情况，是否对公司有什么不满，对公司的发展是否有什么建议等等，让你走之前还能刷一把存在感。 作者：毛宁新 链接：https://www.zhihu.com/question/297726264/answer/535398430 来源：知乎 著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

中年危机，说到底，难道不是自己作出来的？18岁的那年高考失败，人与人形成分流，可你也没想着去考研镀个像样的学历不是？进入破烂小公司，时间浪费在打杂上，你也没想着利用业余时间把含金量高的证书考下来敲开大企业的门不是？工作进入瓶颈，跟老板分红无望，你也没想着打磨人情关系，练就一身在鱼龙混杂市场上拉到单子的能力不是？行业整体衰落，你也没想着阅读大量的经济、政治、时事新闻，观察领会国家经济发展政策，行业局面变迁，顺利转行不是？ 茫是占用精力的一件事，如果你想一件事，超过1个小时想不明白，那么你9成是想不明白的。不要继续下去，陷入精神的内耗。 这个时候我们要切换任务，被无数人验证最有效的方式就是：读书、运动 作者：毛宁新 链接：https://www.zhihu.com/question/297726264/answer/535398430 来源：知乎 著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

导言

独立思考并决定

（1）：你想要什么

（2）：事实是什么

（3）：面对事实，你如何实现自己的愿望

（附注）：保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维

我的历程

我的探险召唤 （1949—1967年）

跨越门槛 （1967—1979年）

《每日观察》：每天把我的想法写下来，以便其他人理解我的逻辑，并帮着一起改进它。这是一项很好的自律措施，因为这迫使我每天都进行研究和反思。

我的低谷 （1979—1982年）

我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”我清楚地看到，回答这个问题的最好方式是找到其他的独立思考者，他们与我肩负共同的使命，但对问题的看法与我不同。通过以一种经过深思熟虑的辩论方式与他们交流，我就能理解他们的推理，并让他们对我的推理进行压力测试。我们都可以通过这种方式降低自己犯错的可能性。

我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态，允许其他人指出我可能疏忽的东西。我发现，我能够成功的唯一途径将是：找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。

人们的最大缺点与其最大优点互为正反面。例如，一些人倾向于过度冒险，而其他人的风险规避性过强；一些人过度关注细节，而其他人的思维过于宏观。大多数人都是在某个方面过度，而在另一方面不足。通常，当我们遵循自己的自然秉性做事时，我们可能考虑不到自身的弱点，这将导致我们走向失败。最重要的是失败之后怎么做。成功的人改变他们的做法，这使他们能够继续利用自己的优势，弥补自身的不足，而不成功的人不会这样做。在后文中，我将描述改变的具体策略，但在这里需要注意的重要一点是，只有当你能承认甚至接受自身的弱点时，你才能做出对自身有益的改变。

想要追求卓越，你就必须挑战自己的极限，而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振，这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了，但这不一定是失败，除非你自己放弃。信不信由你，但之后你的痛苦将会逐渐消散，你在未来将会迎来很多其他机会，尽管当时的你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训，学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率，然后继续挑战自己的极限。

我的试炼之路 （1983—1994年）

直至今天，李光耀一直是我最景仰的领导人，他把新加坡从一个蚊虫肆虐的默默无闻之地变成了一个现代经济体。 可以看下下李光耀的传记

建议你保持足够的好奇心，始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣，而且益处无穷，而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。

所有了不起的投资者和投资策略都是有弱点的。在弱点呈现时就对其失去信心是一种常见的错误，就像在其有效时对其过于迷恋一样。因为大多数人都有情绪化倾向，不会严格遵守逻辑，所以他们通常会对短期结果反应过度：情况不好时他们放弃，并以过低的价格脱手；好的时候他们又以过高的价格买进。我发现这个道理不仅对投资适用，对人和事物的关系同样适用：明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面；而轻浮的人跟着感觉走，做出情绪化的反应，对于热门的东西一拥而上，不热的时候又马上放弃。

“错误日志”

当然，我们也在不断犯错误，但错误都在我们的预期范围之内。而我们会尽最大可能利用我们的错误，因为我们养成了习惯，把错误看作学习和改进的机会。我们印象最深刻的教训之一发生在20世纪90年代初，当时负责交易的罗斯忘了把一位客户的钱投入交易，还是保持现金状态。等到这个错误被发现时，已经造成了几十万美元的损失。 这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的，所以这么做只会促使其他人隐藏错误，而这将导致更大、代价更高的错误。我坚信，我们应当把问题和分歧摆到桌面上，从而总结应当怎么做才能改进。于是我和罗斯合作编写了一份交易部门的“错误日志”。从那时起，任何时候出现任何性质的不良结果（如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等），交易员都会记录下来，然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题，我们的交易执行机制不断完善。 用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题根源会得到剖析，这样才能实现持续的改进。 基于这一理由，我坚持在桥水上下采用问题日志的做法。我的规则很简单：如果事情出了岔子，你必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生，记入日志，你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。通过这种方法，问题会被呈送到管理者面前，这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志（现在我们称其为问题日志）是我们的第一项管理工具。后来我明白了，管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用，这一认识引导我创造了不少其他工具，后文将详述。

这个和瑞翼的工作日志的区别，不是一味的记流水账

终极恩惠 （1995—2010年）

一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好。

回报恩惠 （2011—2015年）

例如，2011年1月，我与路易斯·德·金多斯会面。几周之前他刚被西班牙新总统任命为经济与竞争力大臣。我了解他，也敬仰他的直率、智慧，以及为本国福祉而牺牲自我的英勇意志。那时的西班牙刚刚经历政府更迭，其银行业濒临崩溃边缘。很快，西班牙的新决策者们就不得不与国际货币基金组织、欧盟和欧洲央行（并称为“三驾马车”）的代表讨价还价。他们与对方会谈到凌晨，最终被要求签订一项贷款协议，该协议事实上是将西班牙银行体系的控制权转交给“三驾马车”，以换取该国迫切需要的资金支持。 我和德·金多斯大臣的会谈，是在第一轮也是最艰难的一轮谈判的次日清晨。他双眼充血，但思维很敏锐，耐心而坦率地回答了我提出的所有难以回答的问题，并就西班牙应当如何改革以应对问题分享了他的想法。在接下来的几年里，面对相当多的反对，他和西班牙政府一直在推进这些有争议的改革措施。他一直没有得到他应该得到的赞誉，但他不在乎，因为看到他创造的结果，他就满足了。在我看来，这正是英雄所为。

“经济机器是如何运行的”

待补课

大多数人没有与本国及他国的领导层直接打过交道，他们基于从媒体了解到的情况形成自己的观点，因而变得非常天真，并持有不合理的偏执观点。这是因为与冷静客观的分析相比，戏剧化的故事和传言能够吸引更多的读者和观众。而且，在一些情况下，“新闻工作者”也有自己的意识形态需要推动。因此，大多数通过媒体棱镜看世界的人喜欢区分好人和坏人，而不是看各方的既得利益和相对权势，以及这些因素如何相互作用。例如，如果报道告诉人们本国是多么道德，敌国是多么不道德，人们就倾向于接受，而大多数时候这些国家只不过利益不同，并努力将其利益最大化。人们能够期待的最好的行为来自这样的领导人：他们能够权衡合作带来的利益，拥有足够长远的视野，从而能看到自己今年送出的礼物也许会在未来带来收益。

中国的王岐山

待补课

同样的事情是如何在历史上反复发生的 了解英雄的历程确实帮助我无比清晰地认识到，我在自己的历程中已走到哪一步，以及接下来要怎么做。

约瑟夫·坎贝尔的伟大著作《千面英雄》

威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》

理查德·道金斯写的《基因之河》

格奥尔基·普列汉诺夫的经典著作《论个人在历史上的作用》

最后的一年和最大的挑战 （2016—2017年）

卸任曾经信任的人

从更高的层面回顾

生活原则

拥抱现实，应对现实

1.1 做一个超级现实的人

a.梦想+现实+决心=成功的生活

1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据

1.3 做到头脑极度开放、极度透明

a.对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的

b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。

学着做到极度透明，就像学习如何公开发言一样：一开始你会难堪，但你练得越多，你就越能应付自如。我就是这样。例如，我现在依然本能地觉得，我像在本书中这样极度透明是不舒服的，因为我在公开展示我的个人情况，这会引人注意，也会招致批评。但我还是这么做了，因为我知道这样做是最好的，而如果我让恐惧阻碍自己，我将对自己不满意。换言之，我在很长时间里都体会到极度透明的好处，所以现在如果不这么做，我反而会不舒服。

c.拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。

1.4 观察自然，学习现实规律

人在尝试理解任何东西（经济、市场、天气等）时，都可以从两种视角出发：

1.自上而下 努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律 宏观普适法则背景之下理解我们自身和现实规律的最佳途径

2.自下而上： 研究每种具体情况及其背后的法则或规律

a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。 先假定我是错的，然后努力弄明白，为什么说自然如此运行是合理的。

（1）什么是好什么是坏；

（2）我的人生目标是什么；

（3）当面对最重要的抉择时我该怎么做。

b.一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。

c.进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。

d.不进化就死亡。

关键在于经历失败、学习和快速的改进。如果你不停地学习和改进，你的进化过程就会循环上升

1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报

进化结果

（a）促使个体追求自身利益、最终使整体进步的激励和互动机制；

（b）自然选择过程；

（c）快速的试验和适应。

a.个体的激励机制必须符合群体的目标。

子主题

b.现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体。

c.通过快速试错以适应现实是无价的。

d.意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。

e.你的未来取决于你的视角。

1.6 理解自然提供的现实教训 开始从理解现实规律的视角看待现实，而不是认为现实不对时，我发现几乎所有起初看起来“不好”的东西，如雨天、缺点甚至死亡，都是由于我对于自己想要拥有的东西持有先入为主之见。我逐渐意识到，我产生这些最初的反应，是因为我没有把事物放到大背景下看待，即现实的构造是让整体实现最优，而不是尽力实现我的愿望。

a.把你的进化最大化。

b.记住“没有痛苦就没有收获”。

c.自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。

但多数人本能地躲避痛苦。

1.7 痛苦+反思=进步 “痛苦按钮”App

a.迎接而非躲避痛苦

• 找到、接受，并学会如何应对你的弱点； • 更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法； • 展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势。

b.接受严厉的爱。

1.8 考虑后续与再后续的结果

考虑长期得失而非眼前利益与快乐

1.9 接受结果

1.10 从更高的层次俯视机器

a.把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。

b.通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器

c.区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。

作为设计者和管理者的你必须客观看待作为工作者的你，不高看自己，也不让自己承担不应该承担的任务。大多数人都是凭情感行动，只看眼前，而没有从上述战略性的视角出发。他们的生活中充满了没有方向性的情感体验，随波逐流。

d.大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。

e.成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。

f.在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。

g.因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。

h.如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。

其他建议

[1] 我确信，自己定期练习了近50年的“超觉冥想”帮助我拥有了这份镇定，而我需要以这种镇定对待我遇到的挑战。

[8] 任何东西在从太少变成太多的过程中，边际收益都会递减。

用五步流程实现你的人生愿望

1. 有明确的目标。

a.排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。

b.不要混淆目标和欲望。

c.调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。

d.不要把成功的装饰误认为成功本身。

e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。

f.谨记伟大的期望创造伟大的能力。

g.如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。

h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。

2. 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。

a.把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。

你必须把问题摆上桌面。大多数人不喜欢这么做，尤其是当问题会暴露他们或他们所在意的人的缺点时，但成功人士知道自己必须这么做。

b.不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。

c.要精准地找到问题所在。

d.不要把问题的某个原因误认为问题本身。

e.区分大问题和小问题。

f.找出一个问题之后，不要容忍问题。

容忍问题的结果和找不到问题一样。不管你出于什么原因容忍问题，如你认为问题无法解决、你不怎么在乎问题是否解决、你无法付出足够的精力解决问题，只要你没有战胜问题的意志，你就处于毫无希望的境地。你必须养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯，无论其是重是轻。

3. 准确诊断问题，找到问题的根源。

a.先把问题是什么弄明白，再决定怎么做

一次良好的诊断通常需要15—60分钟，取决于诊断的效率和问题的复杂性。你需要与合适的人交流，一起分析证据，以确定根本原因。

b.区分直接原因和根本原因。

c.认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。

4. 规划可以解决问题的方案。

a.前进之前先回顾。

回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经历过什么（或做过什么），然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。

b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。

c.谨记实现你的目标通常有很多途径。

d.把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。

e.把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。

方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务。任务、方案和目标是不同的，不要将其混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。

f.要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。

但这个过程是必不可少的，因为它确保你将做的事是有效的。

5. 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。

a.规划做得再好，不执行也无济于事。

b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。

成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记。

c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。

做到头脑极度开放

认识你的两大障碍

a.理解你的自我意识障碍 <ul><li>潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。(本能-保护自己，麻痹自己，让自己处于自身认为快乐的地方)</li></ul>

b.“两个你”在争夺对你的控制权。 <ul><li>“有逻辑和有意识的你”与“情绪化和潜意识的你”</li><li>在你愤怒时，是较低层次的你在通过较高层次的你说话，深植于你内心的各种隐蔽动因在控制你，导致你无法理性地解释“你”的行为。</li></ul>

c.理解你的思维盲点障碍。

奉行头脑极度开放

a.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。

b.认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。

c.不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。

d.认识到你不能“只产出不吸纳”。

不能不学习而只是表达想法和制造东西

e.认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。

f.谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。

g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。

领会并感激：深思熟虑的意见分歧

和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

a.为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。

识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象

理解你如何做到头脑极度开放

a.经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。

杏仁核绑架

b.将头脑开放作为一种习惯。

始终把愤怒感、挫败感作为提醒自己的迹象，从而冷静，慢下来，以深思熟虑的方式看待眼前的问题

c.认识自己的思维盲点。

，花点时间记录一下，你经常在哪些方面因为看不到别人看到的东西而做出糟糕的决策。

d.假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。

e.冥想。

f.重视证据，并鼓励其他人也这么做。

g.尽力帮助其他人也保持头脑开放。

h.使用以证据为基础的决策工具。

减少情绪左右

i.知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序

理解人与人大不相同

明白你与其他人的思维方式能带来的力量

认识自己和他人的特性

a. 内向与外向。

b. 直觉与感知。

c. 思考与感觉。

d. 计划与发觉。

e. 创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。

f. 关注任务与关注目标。

g. 职场人格量表

h. 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。

学习如何有效决策

综合分析眼前的形势

所有东西都是放在眼前看更大

在生活的所有方面，正在发生的事情都似乎很大，回头来看则不然。所以你应该跳出去以看到全局，有时候可以过一段时间再做决定。

你能做的最重要的决定之一是决定问谁

确保他们是可信的人，对情况的了解全面。无论你想理解什么，找到负责这方面的人，问他们。请教不了解情况的人还不如找不到答案。

不要夸大新东西的好处

你倾向于时间证明的经典还是最新的轰动性作品？在我看来，选择最好而不是最新是更聪明的做法。

不要过度分析细节

一个“点”只是来自一个时刻的一条数据，你综合分析的时候始终要看到大局。就像你需要区分大小、特定事件与总体规律一样，你也需要知道从每一个“点”能得到多少知识，而不是高估其重要性

不要听到什么信什么。

观点很廉价，几乎所有人都愿意和你分享观点。许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。

综合分析变化中的形势

始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。

事情正在改善”，但没有注意到事物的质量距离平均水平还有多远，以及其改善速度能否确保其在可接受的时间内超过平均水平。

不必过于精确。

谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。

不要做完美主义者

高效地综合考虑各个层次

用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。

基线以上的谈话关注要点，基线以下的谈话关注分点。当一段分析混乱、令人迷惑时，通常是因为谈话者陷于基线以下的细节之中，而没有重新把细节与要点联系起来。基线以上的谈话应当以井然有序的方式走向结论，只有在有必要说明某个要点的细节时才可走到基线以下。

谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。

比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。

你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事

不要把概率当作可能性

工作原则

一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人

a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。

b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

a. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

打造良好的文化......

1相信极度求真和极度透明

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人要正直，也要求他人保持正直

a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来

b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

a. 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。

b. 切记要绝对开诚布公。

c. 切莫轻信不诚实之人

1.4 要保持极度透明

a. 通过透明实现正义。 b. 分享最难分享的事情。 c. 要把极度透明的例外事项减到最少。 d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。 e. 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍 f. 不要向公司的敌人提供敏感信息

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人

2.2 对相互交往要一清二楚

a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。 b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。 c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。d. 酬劳与工作相适应。

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分

a. 把失败变成好事。 b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！

3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标

a.不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。

3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后要反思

a.要能够反思，并确保你的员工也能如此。 b.要知道，没有人能客观地看待自己。c.教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

4 求取共识并坚持

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

a.求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。

4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

a.把可能的分歧摆到桌面上。 b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。 c.要记住每个故事都有另一面。

4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断

a.区别心态开放和心态封闭的人。 b. 远离心态封闭的人。 c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。 d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。 e. 认识到求取共识是双向的责任。 f. 实质重于形式。 g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理。 h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。

4.4 如果由你主持会议，应把握好对话

a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。 b. 表述要清晰准确，以免造成困惑。 c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。 d. 主持讨论时要果断、开明。 e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。 f. 谨防“跑题”。g. 坚持对话的逻辑性。 h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。 i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。 j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王” k. 让对话善始善终。 l. 运用沟通手段。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

a. 1+1=3。 b. 3—5人的效率高于20人。

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5 做决策时要从观点的可信度出发

5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处

a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。 b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。

5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程

a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。 b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。 c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。 d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。 e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。 f.每个人都应在表达观点时信心满满。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论

a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。 b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

a.无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。 b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。 c.提防以“我以为......”为开头的发言。 d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。

5.5 处理分歧务必高效

a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。 b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。 c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。 d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。 b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。 c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。

5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧

6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则

a. 每个人都要遵守相同的行为原则

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。

6.3 不要对重大分歧不闻不问

a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。 b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！

6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见

a.着眼大局 b.不要让创意择优变成无法无天。 c.不要容忍暴民手段。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害

a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。 b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

a.确保每个人都有上级领导。

7.3 要记住事情背后是人的力量

8 要用对人，因为用人不当的代价高昂

8.1 让合适的人做合适的事

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序） b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。 c.注意：人与职责要相匹配。 d.要找出色的人，而不是“此类即可”。 e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。

8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。 b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。 c. 选用那些能客观认识自己的人。 d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

8.4 关注人的过往经历

a. 核查情况。 b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。 c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。 d. 警惕不切实际的理想主义者。 e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作 f. 确保你选用的人要品格好、能力强。

8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活

a. 选那些会问很多好问题的人。 b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。 c. 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。

8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪。 b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。 c. 薪酬要高于一般水平。 d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

a. 对人要宽宏大量，也这样要求别人。

8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

9 持续培训、测试、评估和调配员工

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

a. 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。 b. 培训引导个人发展 c. 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。 d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

9.2 不断提供反馈

9.3 准确评价人，不做“好好先生”

a. 到最后，准确和善意是一回事。 b. 正确运用褒贬。 c. 考虑准确度，而非后果。 d. 做出准确评价。 e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。 f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

9.5 对人的观察不要讳莫如深

a. 从具体细节中综合判断。 b. 从点数中发掘有用信息。 c. 对某个点数挖掘别太过度。 d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

a. 绩效指标要清晰公正。 b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。 c. 要有全局观。 d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。 e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。 f. 达成评估共识不能以等级论。 g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。 h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。 i. 改变是很难的。 j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。 b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在

a. 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。 b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。 c. 在员工任职期间持续评估。 d. 要像评估应聘者一样严格评估员工

9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复

a. 不要让员工尸位素餐。 b. 准备好“朝你爱的人开枪”。 c. 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。 d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

a. 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

9.11 不要降低标准

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

a. 不断把结果和你的目标进行对照。 b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。 c. 制定量化评价工具。 d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。 e. 别被突发事件分散注意力。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的： （1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试

a. 经历的每件事都是一个案例。 b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。 c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则。 d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。 e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效 b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。 c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。 d. 你应当把具体工作授权给员工做。

10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

a. 经常了解那些对你和公司重要的人。 b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。 c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

10.5 明确职责

a. 记住谁负什么责任。 b. 防止“角色错位”。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a. 获取足够程度的理解。 b. 不要保持太远的距离。 c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。 d. 问责以了解问题会不会突然发生。 e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。 f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。 g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。 h. 要学会明察秋毫。 i. 让问责过程透明，而非私下问责。 j. 欢迎被问责。 k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。 l. 不放过一个可疑线索。 m. 解决问题有很多办法。

10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

a. 休假也不应忘记责任。 b. 强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

a. 别轻易被迫让步。 b. 关心员工。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

a. 既要弱，又要强。 b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。 c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。 b. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。 c. 避免下沉现象。 d. 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。 e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题，不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做

a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。 b. 当心“温水煮青蛙综合征”。 c. 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。 d. 发现问题时，要把结果与目标相对照。 e. “尝尝汤的味道”。 f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。 g. “打开瓶塞”。 h. 最熟悉工作的人最有发言权

11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决难题

a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。 b. 以机器的方式来发现问题。

12 诊断问题，探究根源

12.1 为了做好诊断， 要先问以下问题： 1.结果是好是坏？ 2.谁对结果负责？ 3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

a. 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？” b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。 c. 找出哪些原则被违反了。 d. 避免“事后诸葛亮”。 e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。 f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。 g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。 h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。 i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果

12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器，解决问题

13.1 建造你的机器

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

13.3 好的计划应该像一部电影脚本

a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。 b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。 c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。 d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。 e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素

13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

a. 懂得“清洗风暴”的力量

13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

a. 自上而下地建设组织。 b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。 c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。 d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。 e. 不要让一个机构去适应员工。 f. 要考虑机构的规模多大为宜。 g. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。 h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。 i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。 j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。 k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。 l. 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。 m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。 b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。 c. 防止“部门错位”。

13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”

a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。 b. 考虑“三叶草”式的设计。

13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

a. 不要让权宜之计超越战略目标。 b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系

13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机

a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。 b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。 c. 当心橡皮图章。d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。 e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。 b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。 c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。 d. 使用助手来提高效率。

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

a. 协调一致激励大家前行。 b. 别冲动，磨刀不误砍柴工。 c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

a. 不要灰心丧气。

14.3 使用检查清单

a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4 要留出时间休整

14.5 鸣钟庆祝

15 运用工具和行为准则工作

15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值

a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。 b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。 c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制

a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。 b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。 c. 当心出现诸侯割据。 d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。 e. 确保报告路线清晰。 f. 决策权归属要清晰。 g. 要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。 h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息

16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系