从管理他人到管理经理人员
2019-11-25 13:51:40 0 举报AI智能生成
拉姆查兰《领导梯队》姊妹篇《业绩梯队》，HR必读
作者其他创作
大纲/内容
授权问题
授权不足
授权方式不当
缺乏授权后的问责系统
绩效管理问题
不善于向下属经理提供反馈
没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么
团队建设问题
个人主义，不能建设高效的团队，影响团队的信息共享和协同支持
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
让一线经理对管理工作负责
在各部门配置各种资源
每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？
我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？
哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施
考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？
哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合适的人员替代？
哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目（风险最大的项目）？
哪些部门应该获得更多的资源（因为它们能够更有效地利用资源）？
谁应该得到最大幅度的加薪？
谁组需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作
必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。
仅仅囿于完成任务的思维模式
没有意识到自己是一名教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣
选拔“自己人”
如何帮助部门总监实现领导力转型
必须有合适的目标和标准，<br>帮助新任部门总监实现领导力转型
工作效率提高的程度
工作质量提高的幅度
教练辅导的频率和效果
提升或者为其他部门输送一线经理的人数
新任一线经理的成功率
工作中的团队合作
在新领域的团队合作
职业：暂无
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