能力要求 1：取得业绩
业务型的产品，其公司的组织架构，产品总监通常直接向CEO或者产品VP 汇报工作，产品总监这一级的绩效考核，也将于产品的经营结果高度绑定
项目型的产品，组织结构会更“仓筒”一些，产品总监直接向CTO汇报，其绩效与运营结果不绑定，而主要与项目一起，围绕项目的上线，过多的会由上级主观判断
组织架构不是产品总监本人可以决定的了，这些不仅仅是考核方式的差异，也是组织授权的风向标，代表了战略上老板对产品的定位
产品总监这一级，对财务知识、销售方法与技能、业务规划与预测，这些对最后业绩有重要影响因素的环节必须深入了解
能力要求 2：与他人合作取得成果
业务型的模式下，产品的工作流程、项目经验与产品总监的管理技能，体现出很强的全局性与影响力
日常工作与与运营、销售、市场，甚至是投资人、外包团队有较多的协作，自己承担部分跨职能管理，过往负责或参与过不同类型的项目，项目与项目之间最好能形成全局与细分，或者一级市场与二级市场的关系
在团队的管理中，除了有过负责团队内的招聘与管理的实际经验，能有针对不同下属的用人思路，也可以借助CTO对需求管理做体系化梳理，行成自己的管理标准
项目组的模式下，合作反而显得简单、高效。<br>工作流主要是与研发、UI对接，产品总监自己承担较多的需求执行工作，<div>前期与实际客户深度交流，后期做培训与辅导<br></div>
项目与项目之间，业务关联性差，重复＞创新，承担职责较为稳定，所以我们看到用人单位也会看重他们可以直接上手，复用经验，而暂时不需要考察其潜力。<br>产品团队的需求进度与需求质量，考核工作量为主，核心关注进度、评审时的质量与上下游满意度。<br>
能力要求 3：确保产品的市场导向
业务型的，非常重视市场研究，对非自己赛道的产品模式，特别是细分市场有积极关注
体现也是以市场为导向，定位目标客户有自己的一套，将获取与留存作为产品环节里的核心工作，<div>并且不断修正，甚至也会参与部分产品上线的品牌推广活动</div>
这类型的产品人员，优先关注业务与用户，包括到了产品总监这一级，对于自己的职业规划（不是职位，而是业务方向选择）的路径有定位与逻辑
项目型的产品经理，并不太关注对市场的研究，并不是不知道自己的产品主要的竞争对手是谁
在项目里，目标客户的定位、获取与留存不作为产品开发依据，只有上线运营一段时间后做主观上的修正与思考，是一个非常后置位的做法。
产品经理本人，优先关注岗位职责、组织架构；对自己的职业规划较为粗放，只要 to B 这个圈就行
能力要求 4：指导产品的“匹配”与功能
核心取决于对业务的理解，知道怎样组合功能，能让产品与目标匹配，符合市场需要。<br>理解的高低，是视野与格局的较量，充满了大量的刻苦练习<br>
业务型的产品经理对主流同类产品所使用的接触目标客户的方式有积极关注，包括履历中也会有创新型项目的主动发起、新产品的引入。
项目型的就单一太多，更多是响应集团战略，表达的是对实现这些功能的技术原理，个人具备很好的理解，对产品质量的保证也令人放心
能力要求 5：分清轻重缓急
面对同样的时间周期与版本计划
务型的产品经理在项目启动之前就会有一定的时间窗口期，这个准备体现的是对产品里程碑的理解，过程中的版本计划反而会与运营、营销等部门有较多的PK，变数并不是一成不变的，充分锻炼其排列优先级的能力。
子主题项目型的产品经理的履历或习惯，就是密集的项目，熟练的操作，甚至可以一个接一个，以“上线”作为节点，每个项目的版本计划也颇为固定，整个项目管理都比较严格，具备很好的规范与流程，换言之，与线下的实际运营也基本割裂，不需要个人去思考、面对冲突。
