得到：刘润·商业洞察力
2019-08-15 11:00:55 32 举报AI智能生成
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这个思维导图是根据得到课程《刘润-商业洞察力30讲》整理而来。制作是用的是Xmind，上传后可能有部分字符不能识别和乱码，请见谅。分享这份文件，希望对大家学习、理解课程有所帮助。
作者其他创作
大纲/内容
刘润 | 商业洞察力
预测未来（时间难题）
预测未来 | 没有预测，就没有决策
案例1：摩尔定律
摩尔的预测
摩尔定律：计算机的性能每两年翻一番
预测结果
计算机性能的实际提升，和摩尔预测的对比，几乎完美匹配
预测方法
系统动力学
一条增强回路
一条调节回路
分析
神奇的“两年翻一番”是两个回路相互作用后的计算结果
之所以预测“年均增长42%”，是因为太快、太慢，都不经济
结论
未来当然可以预测，也必须预测
所有的商业决策，都是基于对未来的预测
没有预测，就没有决策
模型的意义
解释过去
是解决“Why”（为什么）的问题
预测未来
是解决“What…if…”（如果……就……）的问题
预测未来的9个基模（4个模型组）
受阻模型组（Underachievement）
公地悲剧基模
成长上限基模
成长与投资不足基模
失控模型组（Out of Control）
舍本逐末基模
饮鸩止渴基模
意外之敌基模
通吃模型组（Relative Achievement）
富者愈富基模
锁死模型组（Relative Control）
恶性竞争基模
目标侵蚀基模
总结
所有的商业决策都是基于对未来的预测
受阻模型组 | 为什么开始前途无量，最后举步维艰？
公地悲剧基模（Tragedy of the Commons）
案例 1：比特币矿机的泡沫破灭
矿机
用来“挖”比特币的计算机
基本情况
比特币网络，每10分钟会发放固定的12.5枚比特币（当时价值125万人民币）给全球参与记账的矿机
参与的矿机越多，平均收益越少
2018年初，买一台2万元的矿机，大约3个月就能收回成本
照此计算，剩下的9个月，可以获得300%的净收益
Q & A
Q
请你为2018年初的自己作预测并决策：我要投资矿机吗？
A
如果你不能在极短时间内完成投资、挖矿、套现、离场，就不要参与
Why
比特币挖矿的收益分配模型，其核心，就是一个“公地悲剧基模”
每10分钟能挖到固定的125万元人民币，是有刚性约束的“公地”
更多矿机，可以增加个体收益，但分钱的矿机猛增，平均收益率迅速降低
当所有矿机每10分钟消耗的电费，也激增到125万元，等于挖矿收益时，所有人的收益蒸发为零
结果
2018年下半年，崩溃期如约而至
电费超过收益，60万～80万矿机拉闸关机，矿机价格跌去90%
如果你不能确保自己在投机期套现离场，就千万不要进场。
“公地悲剧”
案例 2：公共草地的羊群
一群人在公共草地上放羊，每个人放10只羊，草地自我修复，羊群生生不息
可有个牧民贪心，悄悄放了20只，发财了
其他牧民眼红，也放20只
有牧民甚至开始放30只，越来越多
最后草地被破坏，所有的羊都饿死
本质
一组多吃多占的增强回路，遭遇一条资源有限的调节回路
投机期的后面，必然是崩溃期
破解办法：切断无限占用公共资源这个“增强回路”
把公共资源私有化
竞拍收费
成长上限基模（Limits to Success）
案例3：2012年底，王健林和马云赌约
赌约
十年后，电商规模如果超过50%，他输给马云1个亿；反之，马云输给王健林一个亿
现在把你放在2012年底，请你预测并用100万跟投，你会用100万赌谁赢？
马云如日中天，王健林意气风发
谁都不要投
电商的增长回路，早晚会遭遇互联网总用户规模的调节回路，然后止步在平稳的高原
应该赌：赌局作废
线上
2015年，整个互联网感受到，用户增长明显放缓
电商的发展，遭遇了“市场规模”所设定的成长上限
6年之后，即2018年，电商占大零售大约15%～20%
4年后到达50%的可能性，微乎其微
线下
再过4年，线下的高速增长，也会遇到天花板
必须和互联网深度融合
“成长上限”
一条高歌猛进的增强回路，遭遇一条高处不胜寒的调节回路
平原期、爬升期之后，必然是高原期
著名的“S曲线”
破解办法
尽早寻找“第二条S曲线”
告诉自己：没有“一招鲜，吃遍天”的产品
成长与投资不足基模（Growth and Underinvestment）
例4：布尔（Don Burr）航空公司破产的故事
基本情况：
美国人民航空的创始人
全员持股、扁平化管理
能力抵得上5个哈佛教授，效率极高
机票价格只有同行的6折，还能赚钱
创业5年，你的公司成为美国第5大航空公司
两个选择，选哪个？
①把利润拿去购买飞机，获得更多客户
②把利润拿去培训员工，提升服务质量
布尔的选择
①购买飞机。
1年后，人民航空破产了
饱和期
旅客不多时，人民航空的服务非常好，每个顾客都很满意。
匮乏期
旅客的增长，带来了收入的增长，但同时要求更高的“服务能量”
过去一个空姐服务20位旅客，现在要服务100位
旅客抱怨激增，转向竞争对手
新购飞机无法饱和运转，产生巨额亏损，最后破产
“成长与投资不足”
一条飞速成长的增强回路，遭遇一条投资不足的调节回路
如果忽视对能力的投资，饱和之后，就是匮乏
站在饱和期，投资匮乏期
举例：华为的研发支出
华为公司坚持每年从营收中拿出至少10%做研发
过去10年投入超过4000亿
才有可能对市场上的竞争对手进行“饱和式攻击”
“如果”增强回路遭遇意外的调节回路，“就”会增长受阻
失控模型组 | 为什么越急于求成，越一事无成？
舍本逐末基模（Shifting the Burden）
例1：两家“婚前培训”哪家更有前途
有A和B两家公司，都是做“婚前培训”的，教夫妻如何相处
两家公司现在都想融资100万
A公司用这100万请最好的人打磨产品，让新婚夫妻心甘情愿付费来学
B公司用这100万宣传课程的社会价值，申请政府补贴，让新婚夫妻免费学
如果你是投资人，你投给谁？
不要轻易地投给B
它的商业模式，符合典型的“舍本逐末”模型
用“政府出钱免费学”这个调节回路，解决“婚前培训”的销售问题
这个“症状解”治标不治本
“标”是卖不出去，“本”是产品力不够
B 公司盈利后，更有容易做哪件事？
把“政府出钱免费学“的模式推广到全国
反正免费，消费者对品质没有期待，打磨产品不能看到任何效果
但是一收费，用户瞬间流失
拿钱打磨产品，让用户开始付费
还是把“政府出钱免费学”的模式推广到全国靠谱，收入和利润，立竿见影
B越来越“舍本逐末”，在“政府出钱免费学”这个症状解的道路上越走越远，直到失去获得“打磨产品付费学”这个根本解的能力
最后结果
2018年，我在《5分钟商学院》线下大课的私享会上，遇到了B公司的同学
自从国家调整计划生育国策后，这笔补贴瞬间取消了
生意从100楼摔到了1楼
想改变商业模式，重新向新婚夫妻收费
却发现，因为已经完全丧失了产品力，根本无人付费
“舍本逐末”
一条”根本解“的调节回路，因为见效慢，遭遇一条”被症状解打压“的增强回路
最终，问题依旧，甚至更严重，直至崩盘
图示
分支主题
在“根本解”成本高、效果慢时，“症状解”有其合理性，但也是有遮蔽性
饮鸩止渴基模（Fixes that Fail）
例2：一年全包的知识付费”学习通卡“
年中，某知识付费平台的销售业绩比预计差不少
销售总监很着急，打算推出“一价全包会员卡”，只需支付365元，就能收听全平台所有付费内容
销售业绩当然对你很重要，当然你也很着急
你知道这个“一价全包会员卡”计划一定管用，因为太优惠了
请问，你是老板，你批不批准这个计划？
希望你三思
“饮鸩止渴”
一条”短期见效“的调节回路，激活了一条”长期恶化“的增强回路
这个世界上，放在我们面前的，通常不是正确的选择，和错误的选择。而是正确的选择，和容易的选择。而容易的选择，常常有毒。
意外之敌基模（Accidental Adversaries）
例3：宝洁与沃尔玛降价之战
上世纪70年代，宝洁为了打击竞争对手，提高市场占有率，突然大规模打折促销
没想到这一降，让盟友沃尔玛措手不及；低价带来的渠道利润骤减，让沃尔玛无以为继
沃尔玛决定大规模囤积宝洁的打折商品，等恢复原价再卖
这一招，把宝洁的促销预算，都变成了沃尔玛的利润
两败俱伤
因为兄弟俩上演了“意外之敌”基模
“意外之敌”
”改善自己业绩“的调节回路，意外激活了一条”伤及盟友“的增强回路
例4：销售和工程师的销售之战
基本办法
销售想无条件答应用户的每一个需求，只为签单
工程师死守自己开发的每一个功能，寸步不让
预测
最后用户一定不满意
项目一定超预算，走向失控
破解办法：你中有我，我中有你，实现利益一致
盟友变成“意外之敌”，一定是因为一方使用了只对自己有利的方案
作为管理者，你可以让销售和工程师，各自承担对方10%～20%的业绩指标
人的天性是选最容易走的路。但是，正确的路，通常艰难；而难走的路，从不拥挤
通吃模型组 | 一个比微信号 10 倍的产品，能干掉微信吗？
例1：存在一个超越微信的同类产品吗？
投资者找到你，说找到微信的10大痛点
只能加5000个好友
播放语音时没有进度条
群聊没有管理工具
不能阅后即焚......
问你要不要投资他。
要开发一个“来信”，干掉“微信”这头年迈迟缓的大象。
这个决策的本质，是对“一个比微信好10倍的产品，能不能干掉微信”的预测。
能吗？几乎不可能。
干掉微信的，可能是抖音，可能是穿戴设备，可能是人工智能
但不会是一个比微信好10倍的微信
例2：“自主研发”PC操作系统
在PC时代，一位创业者兴奋地来找我，给我看他“自主研发”的PC操作系统
说比Windows好用10倍，一定能帮中国软件业干掉微软
答复
我说：爱国，就做点真正对国家有贡献的事吧
比如互联网，比如人工智能
就算你的操作系统真比Windows好10倍，也几乎不可能干掉微软了
用户角度
今天，你拿你的操作系统去找用户。用户一看，真不错啊，而且是国产操作系统，必须支持
用户问
那我常用的办公软件、财务系统、数据库、CRM/ERP/ABCDEFG……都在哪里呢？
这些暂时还没有
但是你先用
等用的人多了，那些软件开发商就会来开发了
用户
你开玩笑吧？
这些是我每天的工作啊，没这些软件，操作系统有什么用啊？
那还是等软件齐全了，我再用吧
开发商角度
找软件开发商：你们在我的操作系统上开发软件吧
软件开发商一看，真不错啊，我早就盼望有家公司能制衡微软，提升我们的谈判筹码了。开发！
开发商问
那么，你有多少用户呢？
我们还没有用户
但是你先开发
等应用软件齐全了，用户自然就会来了
开发商
为你开发软件，我需要投入400个人干3年
还是等你用户过亿，再来找我吧
小结
没有用户，就没有应用软件
没有应用软件，就没有用户
国产操作系统的“对手”，其实从来都不是微软。而是一条“前进一步，后退三尺，越竞争越遥远”的“负向增强回路”
[object Object]
即便“足够优秀”如苹果，挑战“负向增强回路”20年，今天苹果电脑的市场份额依然不到10%，大量的人还是使用Windows系统
例3：苹果的移动通信突围
即便“足够优秀”如苹果，挑战“负向增强回路”20年
今天苹果电脑的市场份额依然不到10%
大量的人还是使用Windows系统
苹果公司决定
不为打翻的牛奶哭泣，转战下一个战场
这个战场，就是手机
在iPhone的世界里，当App开发商和手机用户之间的“正向增强回路”正式浮出水面时，微软大吃一惊，赶紧加入战局
但是苹果的“富者愈富”模型已经成型，强大如微软，也只可能“穷者愈穷”
“富者愈富”
当资源总量有限时，抢到最多资源的正向增强回路，会激活所有其他竞争者的负向增强回路，导致“赢家通吃”
避免陷入”富者愈富“陷阱，关注四点
判断战场是否为“总量有限的资源战场”
如果是，请谨慎参与
资本
判断是否为”资本“驱动型的战场
资本金越大，投资收益越大
投资收益越大，资本金越大
人类的贫富差距，是越来越大，还是越来越小？
很不幸，是越来越大
2010年，全世界最有钱的388人所拥有的财富，超过最贫穷的那一半人口的财富总和
388人，一架波音747就能装下
2014年，只需要85人，一节高铁车厢
2015年，62人，一辆大巴
2017年，8人，一辆商务车就够了
在“资本”这个“总量有限的资源战场”，抢到最多资本的正向增强回路
必然会激活所有贫困者的负向增强回路，导致“富者愈富、穷者愈穷”
规模
规模效应，是“富者愈富”基模的一个别名
例4：插线板的边际成本
情况
假设开一个插线板的模具，价格是100万
A用这个模具生产1万个插线板，每个插线板均摊模具成本100元
B生产100万个，均摊成本降到1元
假如材料成本是30元
A必须卖130元以上的插线板，B可以只卖31元
31元当然比130元卖得好，于是B越卖越多，均摊价格越来越低，然后就卖得更多
A越卖越少，均摊价格越来越高，然后就卖得越少
品牌
越有品牌，客户和优秀资源就越向你聚集
你就越光环四射，然后越有品牌
如何解决“富者愈富”模型带来的“穷者愈穷”间题?
锁死模型组 | 你所谓的务实，可能只是目标侵蚀
恶性竞争（Escalation）
What
你\"自我修复\"的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你
例1：美国烟草业竞
上个世纪50—60年代
美国烟草业竞争非常惨烈
为了抢占用户心智，当时还合法的香烟广告，成了品牌间最重要的战场
而这些广告，今天看来简直是诱骗
Lucky香烟宣传：与其吃颗糖，不如抽根Lucky烟
Tipalet香烟宣传：往女伴脸上吹一口烟，她就什么都听你的
万宝路甚至用孩子的照片，借助他的口吻说：妈妈，你一定很享受你的万宝路香烟
1971年
全球“禁烟运动”，美国国会通过了禁烟法。
Q & A
Lucky、Tipalet，和万宝路，哪一家烟草公司的利润，下降得最快？
这三家的利润不但没有下降，还都获得了不小的增长
政府无意中，帮助烟草业打破了一个叫做“恶性竞争”模型的诅咒
广告的本质，一个消费者心智的调节回路
广告除了提升了自己的地位，猛烈的广告投放，还带来一个副作用：连带加强了别人的调节回路
不打广告之前，两人共赚200万，你100万，我100万
A花20万发起“广告战”后，A的利润明显增加，B相应骤减
为了挽回损失，B决定花40万迎战，A的利润应声下跌
A一咬牙，决定花100万反击
B一跺脚，决定花100万再战......
A和B的总收入还是200万，但却凭空多花了200万广告费，利润双双降为零
利润清零，但是广告还不敢停
两人都在大喊“别打了，别打了，我数1、2、3，我们同时放下枪，1……2……3……”
然后……两人都加大了广告预算
解决办法
让合作收益大于背叛诱惑，构建某种默契的协议，稳定的均衡
图示：恶性竞争与目标侵蚀
目标侵蚀（Drifting Goals）
当用改变行为调节回路缩小差距遇到阻力时，改为用降低目标调节回路来缩小差距的方法，就是“目标侵蚀”。
注：
缩小现实与目标之间的差距，有两种方式：改进行为，和降低目标。
例2：“神奇科技”（Wonder Tech）的破产
1980年代，美国有一家突然爆红的高端电脑公司，叫做“神奇科技”（Wonder Tech）
因为掌握了独特的技术，神奇科技几乎控制了“高端电脑”这一细分市场
每年的业绩都在翻番
订单远远超过他们的生产能力
然而，这也就导致了交货延迟
分析：
神奇科技的“目标”，当然是让客户最快拿到货
一开始，他们对“最快”的定义，是8周
但后来发现做不到了
神奇科技不是扩大产能，而是降低目标，把承诺交货时间调整为9周、10周
顾客投诉收货慢，他们辩解：我们一直以来都保持着90%的准时交货率
但这个“90%”，是降低目标，延长承诺交货时间的结果
就这样，神奇科技不断“通过降低目标来实现目标”，他们甚至公开说：“我们的电脑如此优秀，顾客愿意等上14周。”
然后，交货期就到了令人发指的16周
公司业绩因此大跌
神奇电脑决定加大营销
业绩短暂提升后，迅速下滑
最后，神奇电脑宣布破产
目标一定要明确
2017年，阿里加大对菜鸟网络的投资，并宣布目标
5年内，要实现国内物流24小时必达，国际物流72小时必达
5年、24小时、72小时
用非常明确的数字，把自己置于做不到的风险中，而不是说
线上线下稳步提升，国内国际共同加速。
目标一点点被侵蚀，你越来越舒适，但却离真正的目标越来越远
毛姆：只有平庸的人，才总是处于最佳状态
只有不给自己留余地，才能一往无前
预测练习 | 没人能看到未来，但有人能看到什么在影响未来
练习1：微信小程序
背景情况
2016年9月22日，微信把“应用号”更名为“小程序”，邀请内测
在邀请函中，微信写道
“小程序可以在微信内被便捷地获取和传播，同时具有出色的使用体验。”
其它背景
苹果的“应用商店”
为苹果创造了1300亿美元以上的收入
应用商店还建立了开发者和用户之间的“跨边网络效应”
付费更增加了用户逃离iPhone生态的“转移成本”
请你用4大模型组、9大基础模型“预测”一下，微信推出小程序，苹果会怎么想？
苹果会觉得自己遇到了“意外之敌”
小程序，把苹果和微信，拉入了“失控模型组”中的“意外之敌”基模。
“意外之敌”基模都开始抓着他们的手，下一盘早已写好的棋谱
“如果”我们的行为误伤到盟友，“就”会双方对抗，然后两败俱伤
发展
2017年1月9日
小程序正式上线
2017年4月19日
苹果宣布向微信公众号打赏收取30%的费用
腾讯不允许占苹果应用商店70%收入的游戏在小程序上架
苹果官方说，收费不是针对微信，我们一视同仁
微信官方说，小程序不是针对苹果，只为用户体验
2017年9月
腾讯高管集体拜访苹果
2017年9月18日
苹果宣布不再对个人打赏收费
马化腾说：腾讯与苹果之争，实际是一场误会
2017年12月28日
微信推出了自己的著名游戏“跳一跳”，并允许开发者在小程序中上架游戏
库克心中刚放下的石头，又提了起来
刘润点评
苹果卖出去10亿部手机，微信有10亿用户
谁都离不开彼此，但又要防着彼此
在“意外之敌”模型下，这一对“欢喜冤家”的棋，还远没有到终局
而你，心中有“意外之敌”的基模，才能观棋时笑而不语
练习2：共享单车
2018年4月，摩拜被美团收购
同年7月，曾用芝麻信用分免押金租车的ofo，改回收取199元押金
这两则新闻中你看到了4大模型组、9大基础模型中的哪些基模？
你“预测”一下，有什么大事将要发生？
公地悲剧
道路资源，是一片无人付费的公共资源
共享单车行业的无节制抢夺，必然导致公地悲剧
什么是公地悲剧？
“如果”双方的收益，都是建立在抢夺有限的公共资源上，“就”会导致彼此收益都最终降为零的悲剧
富者愈富
赢得共享单车业，不需要赢在终点，只需要赢在临界点
什么是富者愈富？
“如果”双方在一个资源有限的系统中激活了“增强回路”，“就”会导致富者愈富、穷者愈穷
舍本逐末
赚钱的根本解，是向用户收费。
但是因为竞争，所有人把价格降到1元、0.5元、包月，甚至免费，然后用投资人的钱治标不治本
什么是舍本逐末
“如果”我们采取一个治标方案解决问题，“就”会离治本的方案越来越远
饮鸩止渴
当投资还不够支撑成本怎么办？
挪用押金
ofo从免押金改回收押金，显然是钱不够用了
而挪用押金，一旦起心动念，就无法回头
什么是饮鸩止渴？
“如果”我们采取一个带有严重副作用的方案解决问题，“就”会出现情况越来越恶化的结果
2018年4月，摩拜被收购后，我发了一条朋友圈，说：我相信这个变化会在2018年之内发生，最晚不会超过2019年。
2018年12月
ofo爆发全国性的“千万人排队退押金”
开始品尝饮鸩止渴带来的恶果
行业进入了“强势老大+弱势老二”的“富者愈富”局面
2019年3月
小蓝车和摩拜双双涨价
每小时骑行费用都涨到了2.5元
舍本逐末的商业模式宣布结束
在富者愈富形成后，回归向用户收费
在商业本质面前，行业与行业的差异，其实很小；在基础模型面前，历史总是一再重演
*模型组辨析
”如果“增强回路遇到增强回路，”就“会”通吃“
”如果“增强回路遇到调节回路，”就“会”受阻“
”如果“调节回路遇到增强回路，”就“会”失控“
”如果“调节回路遇到调节回路，”就“会”锁死“
终身练习（思维难题）
公式思维 | 从上帝手中“偷”地图（关联）
两种思维方式
散点思维
就是依靠苦思冥想，等待灵光乍现
这种思维习惯，是偶得的，质量不可靠的，挂一漏万的
公式思维
用数学公式，来表达“要素”之间的“连接关系”
高手从系统模型中提炼公式，普通人站在高手的肩膀上学习公式
例1：明星开店倒闭的原因
概况
新闻上说，明星开的一家火锅店倒闭了
网上各种众说纷纭
有人说，明星开的餐厅十有八九会倒闭，因为他们不善经营，他们应该请个好的经理人
有人说，现在火锅竞争太激烈了，应该换个赛道
也有人说，他们肯定是被人坑了，投资需谨慎......
“销售漏斗公式”
销售=流量*转化率*客单价*复购率
流量
这家餐厅的总人数
转化率
这家餐厅的总人数中，有多少人真的会来吃饭
客单价
每桌来吃饭的顾客消费多少金额
复购率
吃过这家餐厅的顾客中，有多少会再来
明星的影响力，确实可以在短时间内给餐厅带来巨大流量
但每家餐厅都受限于固定的物理位置，终究只能做确定范围内的生意
经营三年以上，最终是要靠老顾客反复来吃，才能维持以及发展的
餐厅的短期的生意靠流量，长期的生意靠复购率
给明星朋友开餐厅的3个建议
明星负责用影响力给餐厅带去流量
要找到有丰富经验的经理人，帮助提高转化率和客单价
千万不要忘记持续监控菜品的质量，保证复购率
延伸
当你破除散点思维，建立公式思维时，整个世界在你眼中，不再是一个个”要素“，而是它们之间的”连接关系“
例2：如何解决碳排放问题
专家们给出了成千上万的建议
有人说要少开车
有人说不准烧煤
有人说你们都在瞎扯，这也限制那也限制，那为什么呼吸不限制？
吵得不可开交
比尔·盖茨的“分解公式”
CO2 = P x S x E x C
结论：解决碳排放问题
解决人口爆炸问题（P）
提倡环保的生活方式问题（S）
设备节约使用能源的问题（E）
产生单位能源的碳排放效率问题（C）
其它超级公式
复利公式
收益=(本金+复合利息)^时间
定倍率公式
价格=成本*定倍率
用户忠诚度公式
用户忠诚度=(我提供的价值–他提供的价值)+转移成本
掌握最接近“要素”间“连接关系”的公式是关键
用错误的、不准确的、颗粒度大的公式解决问题，不但不能解决，还会死人
层次思维 | 如何像顶级高手一样俯视问题？（整体）
局部思维
只关注低层次关系，而看不见高层次目的的思维习惯
让我们用快意恩仇的方式赢得一场战役，却用悲天悯人的方式输掉整场战争
层次思维
用“整体大于局部之和”的思维方式，洞察层层叠加的系统模型
拥有层次思维的人，总是能站在更高的位置思考问题，看到更大的“格局”
而顶级高手，总是能从最大的“格局”，俯视难题
How
不断追问自己
自己眼前看到的整体，会不会是一个更高层次的局部？
例1：人体构成
人体内有各种功能的细胞，构成了心脏这种器官
心脏，是比细胞更高的层次
然后，心脏、脾胃、肾等等器官，又构成了人体这个生命
人体，是比器官更高的层次
细胞、器官、人体，就是三个从低到高的层次
当人体生病时，杀死一些细胞，甚至切除一些器官，都是可接受的代价
虽然人体最终是由细胞构成的，但是人体显然大于所有细胞之和
例2：企业的兴衰存亡
人会说是产品，产品不好一切都是空谈
有人说是管理，不能网聚人的力量，无事能成
有人说是合作伙伴，没有优秀的社会协作网络，寸步难行
四个层次的要素，决定了企业的兴衰存亡
第1层：时代
第2层：战略
第3层：治理
第4层：管理
例3：柯达失败的原因
柯达的对手，是整个时代
数码相机的新时代，必然取代胶卷相机的旧时代
而整个柯达的利益，都来自胶卷
“时代”挑战这个第一层次的问题，是无法用“管理”水平这个第四层次的能力解决的
洞察
你有一个永远打败不了的对手，那就是时代
例4：《我不是药神》的高价药
这部电影讲述了，慢粒白血病患者吃不起4万一盒的天价原研药，就通过主人公购买便宜的盗版药来维持生命的故事
可是这样，药厂利益受损
于是他们严打盗版药，导致很多病人吃不起正版药
吃不到盗版药，最终失去生命
感受
很多人看完这个电影特别伤心，觉得药厂罪大恶极
一个个具体的生命，在商业利益面前被无情牺牲
这种观点，对吗？
“患者”层次
每个人都有活下去的权利，所有的不幸都应该被照顾
这也是很多反对药厂严打盗版的观众的善心所在
“共同体”层次
之所以白血病患者有药可吃，是因为有人发明了药
有人发明药，是因为卖药收入，能覆盖前期投入
要在小病种上收回几十亿美元的投入，药价只能很贵
如果盗版药泛滥，药厂倒闭，将会有百倍，甚至千倍的患者，死于白血病
“共同体”这个层次必须健康，才会有“患者”这个层次的希望
国家“治理”层次
很小的患病率，一旦患病就要花天价吃药，这是保险最擅长解决的问题
把这种“天价药”纳入保险范围，让小概率大影响的风险在海量人群中均摊掉，也许是解决这个问题最好的办法
站在“治理”的层次，重构患者、药厂、保险三个“要素”之间的“连接关系”，才能找到问题的根本解
如果建立层次思维？
不断追问自己：自己眼前看到的整体，会不会是一个更高层次的局部？
演化思维 | 你要学习哪个版本的谷歌？（动态）
静止思维
用不变的眼光，看待变化的事物
静止思维的人不知道的是，另一个阶段的蜜糖，可能是这一个阶段的砒霜
静止思维典型的表达句式是：这是跨越时间的，永恒的真理！
演化思维
给所有事情，加上一根时间轴，然后观察事情在时间轴上的变化
上一秒钟正确的事情，下一秒可能就是天大的谬误
给万物装上时间轴，看过去，看现在，看未来
看过去
学习谷歌，要学习2000年的谷歌
学习苹果，要学习1997年的苹果
学习微软，要学习1985年的微软
例：微软如何成为今天的样子？
2019年1月，我带领20多位企业家飞赴西雅图参访微软总部
微软华人最高管沈向洋先生接待了我们，并讲解了微软转型的努力
我特意邀请了一位在微软工作了29年的员工，与大家分享，微软如何“一路走来”
在谷歌一个月，我建议把加入谷歌20年、10年、5年、2年，和最近加入的人，都请来谈一谈，听听他们昨天那些艰难的决定
看今天
为什么外企的明星职业经理人，去民企担任CEO成功的很少？
企业发展的三个时间刻度
创业期
成熟期
转型期
明星经理人在外企担任管理者时，通常是在企业的“成熟期”
今天的民营企业呢？很多都处于创业期
明星经理人，把“成熟期”企业的蜜糖，带入“创业期”的民企时，就变成了砒霜
对自己有不偏不倚的自我认知，是“看今天”的关键
看未来
请问是创新好，还是模仿好？
大部分人都会说：当然是创新好
这是跨越时间的，永恒的真理！
刘润观点：不一定，要区分市场所处阶段
“创新”的三个时间刻度（首尾相连的三个时间刻度）
创新
熊彼特租金
模仿
在第三阶段，只有模仿，才能缩小你和对手的巨大差距。
在第一阶段，你一定要在创新的道路上一路狂奔；
坚信创新的价值，才能赢得未来
三个剑法 | 储备模型、不断追问、多打比方
储备模型
有洞察力的人说：
你遇到的这个问题，主要出在产品、营销和渠道中的渠道环节
高效的渠道，是流量、转化率、客单价和复购率的乘法
广告给你带来了初期流量，但是品质没有给你带来复购率
你的产品的品质不错，缺的是让满意的用户向朋友推荐的工具
试试“社交裂变”吧
产品能量模型
产品提供势能、营销和渠道，把势能转化为动能
渠道漏斗模型
广告流量因果链
广告，增强了流量
品质复购因果链
品质，增强了复购
裂变传播因果链
裂变，增强了传播
这5个模型和因果链，需要早就植入在你的脑中，不需要现场发明和重画
把“半年洞察本质”，提升为“半天洞察本质”，甚至“半秒洞察本质”，主要依靠你储备优秀的模型库
不断追问
提升自己建立模型的能力
例：客户真的需要一个打孔机吗？
西奥多·莱维特
顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！
一条隐藏的“增强的因果链”
需要一个孔”增强了“买钻孔机”的欲望
Q：顾客真的是想要一个1/4英寸的钻孔吗？
其实不是
顾客真正想要的是，把照片挂在墙上
这条因果链，继续往上延伸：“需要挂照片”的因，增强了“需要一个孔”的果
商业机会
用不伤害墙面的强力胶，不是更好吗？
用磁性墙呢？
Q:顾客真的是想把照片挂在墙上吗？
其实也不是
顾客真正想要的，是留住最美好的瞬间，时时回味
这条因果链，继续往上延伸：“留住美好的瞬间”的因，增强了“需要挂照片”的果
留住美好瞬间的方法很多啊，比如视频，比如能对人脸、地点、场景识别的人工智能存储
你只需要对着电视说“我想看看儿子小时候在海边的照片”，然后马上配好音乐自动播放
逆着这条长长的因果链，不断向上追溯，你会不断提升磨练自己的洞察力，直到一针见血
多打比方
①找到你要描述的这个陌生事物的本质
②然后在你的模型库里，匹配有相同本质的，大家熟悉的事物
③然后用这个熟悉的事物，解释那个陌生的事物
例：小米的“烤红薯生意”
有一次，我带领我的企业家私人董事会，去小米参访
小米的联合创始人刘德热情地接待了我们
刘润提问
在小米的生态链中，有很多既不“高科技”，也不“智能”的产品，没有传感器，没有软件，有的干脆就是日用品，比如毛巾、床垫等等
小米不是要做“科技界的无印良品”吗？
怎么真的做起无印良品的产品来了呢？
说好的科技呢？
刘德
这类生意对小米来说，是“烤红薯生意”
小米有3亿用户了，其中2.5亿是活跃用户
他们除了需要小米手机、充电宝、手环等等科技产品之外，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品
所以与其让这些流量白白耗散掉，不如利用这些流量来转化一些营业额
就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯
小米做这些产品的原因，是大量的流量背后的用户需求被白白浪费了
刘德明明可以发明一个词，比如叫“流量溢出”，然后再花半小时解释，什么叫流量溢出
但是，“流量溢出”这个概念，对大多数传统企业家是很难理解的
于是他搜索自己的“模型库”，发现“烤红薯”有着同样的本质
于是，他用“烤红薯生意”来解释小米生态链的逻辑
短短5个字，就把这个事情概括清楚了，通俗易懂而又透彻传神
打比方这个能力特别“高级”
一个人同时理解两件事的本质，才能比方得让人拍案叫绝
公式思维、层次思维、演化思维，是终身练习洞察力的心法
储备模型，不断追问，和多打比方，是终身练习洞察力的剑法
前人的思考，都凝结在优秀的模型中
储备模型，可以避免让我们重新顿悟别人的基本功
不断追问，建立模型，才是属于自己的洞察力
多打比方是种高级能力，只有你同时理解两件事情的本质关联，才能打出精妙的比方
打比方其实就是知识迁移的能力，最高的洞察力其实是流动的、迁移的
敬畏万物 | 我们永远不可能成为上帝
复杂度灾难
例：人工复制“地球”生态“系统”
1987年，一位年轻的美国亿万富翁艾德·巴斯，资助了系统生态学家约翰·艾伦2亿美元，用于研究如何人工复制“地球”的生态“系统”，以便未来星际移民
分析：“复制地球”的核心
是画出地球系统中，各种“变量”（动植物、水、空气、人类等等）之间无法估量的“因果链”（动物消耗氧气，温差导致风，植物固化太阳能等等）
以及明显的，或者隐藏的各种“增强回路”（昆虫越多就会越多，直到成灾）
“调节回路”（昆虫一旦减少，植物就会无法授粉）
和你必须忍受和等待的“滞后效应”（鸡蛋每天下生一个，作物秋天才能收）
行动
艾伦教授的“生态圈II号”
建出了5个野生生物群落，2个人工生物群落
并经过精确计算，选择了3000种动植物、1000种微生物，共4000个物种入住
1991年，8名科学家正式进入“生态圈II号”
“生态圈II号”中的氧气的含量，也从最初的20.9%（和地球大气浓度一致），降为了14.5%
这8位科学家没挪地方，却从上海搬家到了拉萨
原来水泥大量吸收二氧化碳，植物的光合作用受到影响
一个“因果链”没算清楚，就导致了巨大的灾难
后续行动
1994年，科学家们对“生态圈II号”做了大量的改进，重启实验，但很快再次失败。
地球系统，用其给洞察力带来的“复杂度灾难”，教育人类不能狂妄自大
概率性因果
概率性因果，导致模型的输出，充满不确定性
一个“因”，有50%、1/6，甚至只有1/216的可能性，会带来“果”，必然性因果，就变成了“概率性因果”
例：“服务类的淘宝”的故事
我有一位在贵州的企业家朋友，非常成功，也非常睿智
在美团还没有成立的时候，他就做了今天被称为“O2O”的生活服务网站，叫做“服务类的淘宝”
我把他介绍给了中国最知名的一位投资人。聊了很久后，最终这位投资人没有投他
这位企业家说：总有一天，他们会看懂我做的事情。用自己的财富，倾家荡产来做这个项目
过了几年，O2O大火。赶快去看他的网站，却发现，已经关闭了
最早搭建正确的商业模型，却没有走到最后
在睿智、财富和努力程度上，他都不输给别人
他输给了“概率性因果”
“找投资人→拿到投资”这个因果链中，他不够幸运，输给了概率
“正确模型→成功结果”这个因果链中，他起得太早，输给了概率
“拼命奔跑→脱颖而出”这条因果链中，他没跑出来，输给了概率
洞察了系统本质，搭建了正确的模型，不代表你一定能成功
下面你要战胜的，还有概率
认知力极限
亚当·斯密
提出了著名的“看不见的手”这个模型
他说：每个人追求自己的私利，公众将得到最大的福利
这个模型，可以说奠定了整个经济学的基础
纳什
提出了著名的“非合作博弈”
亚当·斯密的基本假设，被推翻。但是，经济学往前迈了一大步
认知
每个模型被绘制出来，就开始等待被打破
我们选择用一个模型解释过去、预测未来，不是因为它“永恒正确”，而是因为它“当下有用”
建议
以后在和别人讨论问题的时候
不要说“你是错的”，而要说“你的模型和我不太一样”
不要说“我是对的”，而要说，“我的观察角度是这样的”
在解锁商业地图的道路上，我们才是一个谦卑的洞察者。
我们今天无法洞察万物，但是我们走在洞察万物的路上。
加餐
我是如何应用商业洞察力的？
为什么候车的人会迷惑？
例：高铁候车处的牌子
发现门口放了一块牌子“欢迎您”，挡在休息室入口处
困惑
到底休息室开不开门？
确认
休息室确实不开放
为什么把一块“欢迎您”的牌子，挡在入口？
产生信息困扰
我们和别人沟通时，总以为自己讲清楚了
“混乱”的信息把别人挡在合作体系之外。
简单、明确，尤其是“一致”，是保证沟通效率的底线。
是插队的人没素质吗？
现象：高铁队伍中的插队
液晶屏现实信息
上面只有一班高铁显示绿色的“正在检票”
其它都是黄色
现实：忽略屏显信息，频繁插队
插队问题重复出现
不是旅客的问题，而是高铁站的问题
高铁站用自己的“认知偏好”，设计了显示牌
但没有足够照顾理解方式千差万别的用户
解法
在检票时，绿色占据全屏，或者绿色在闪烁
或者绿色后面显示一行字，“下面这些班次请稍等：xxx，yyy，zzz”，也许可以解决问题。
个别用户的问题，是用户的问题
众多用户的问题，是车站的问题
而如何判断多少算是个别，多少算是众多，是你的智慧
高铁、飞机，有洞察力的人怎么选？
例：上海到北京出行选择
高铁
京沪高铁只需要4小时24分钟
而最快的一班，只需要4小时18分钟
飞机
京沪飞行时间大约是2小时
现象
全国各大航空公司公布的“准点率”，大幅度提升
航空业提高准点率的办法，是放宽准点概念
高铁在提速，航班在降速
飞行时间
京沪的“预计飞行时间”，从2小时，调整为了2小时20分钟
但是“实际飞行时间”，并没有变
目标变成现实
1）提高现实
2）降低目标
问题
到底高铁速度提升到多快，我会真正放弃飞机？
对比：
飞机：4小时
比飞行时间至少提前45分钟到机场，否则机场就不办票了
但是45分钟，太危险。至少提前1小时，1.5小时比较合理
飞机落地后，滑行要15分钟左右。再出站，至少需要30分钟
“机场时间”，是1.5小时+0.5小时=2小时
加上“飞行时间”2小时，一共4小时
高铁：5小时03分
提前30分钟到高铁站就足够了
出站只需要15分钟
“车站时间”，是0.5小时+0.25小时=0.75小时
加上“高铁时间”4小时18分钟，一共是5小时03分钟
两者相差1小时03分钟
市内交通
上海虹桥火车站，和飞机场在一起。市内交通时间一样
但是北京机场相对于市区，比北京高铁南站相对于市区，至少要远30分钟
两者相差，缩短为33分钟，非常接近。
晚点可能性
飞机晚点1小时，很正常
1小时左右的晚点时间，乘上晚点的概率（假设50%），每次也是30分钟左右，正好抵消33分钟市内交通的用时差异
长时间坚持坐京沪高铁，和长时间坚持飞京沪快线，在路上花的时间，几乎是一样的
刘润：我为什么还在坐飞机？
京沪高铁晚上18点以后，就没有了
给高铁公司的建议：
推出一班19:30的高铁
推出“常旅客”卡
如何从广告看行业？
一个广告：卖书
高铁4个多小时，一直在循环播着广告
价值观：“万般皆下品，唯有读书高”
疑问1：有钱打广告
书的利润实在是微薄
疑问2：什么书能卖到300万册？
小说、教辅
分析：“万唯”出版
考试前60天，用“逆袭卷”
考试前30天，用“黑白卷”
考试前10天，用“定心卷”
结论：教辅行业竞争惨烈
因为广告水平，代表一个行业的惨烈程度
竞争早期：产品为王，广告宣传点是产品本身的功能、材料、或者创新性
竞争中期，渠道为王，通常是渠道商在打广告
竞争后期，营销为王，广告宣传点通常不讲产品故事，而是讲消费者故事
竞争早期的思路
“全国10大重点高中考卷”、“名师出题”，这都是想证明产品好
名师、重点高中，都是说产品好
产品好，再到成绩好
竞争后期的产物
帮你“逆袭”的产品，帮你“定心”的产品
从效果，甚至心理出发，定义产品
疑问3：为什么上补习班？
补习班
补习班是市场逻辑，学生是客户
孩子的成绩没有提高，就走了
学校
孩子的成绩没有提高，把家长叫来：你们最近关心孩子不够啊
补习班在教学方法的有效性上的研究，常常远超一些学校
XX 的本质是 YY
销售工作，本质是劳动密集型产业
美多一个销售员，多见一个客户，就有可能提高一点销售额
社区超市的本质是邻里关系
双方的“连接关系”，不是单次购买的弱连接关系，而是会产生多次博弈的强连接关系
应该怎么做？
好产品售卖过程中要保持稳定性
了解顾客的消费习惯，在不同时间段进行商品的调增
网络推广效果差的本质是思维固化
推广效果的两个变量：推广成本和竞争惨烈程度
广告有滞后效应
在所有媒介的表单上加上验证码这个”缓冲器“
分离的本质是放大差异
在家也能做的色谱实验
航展的本质是精准对接资源
产业跟着项目走，项目跟着企业走，企业跟着人走，人跟着趋势走
技能的本质是肌肉记忆
核心存量：知行合一
关键因果链：孰能生巧
增强回路：演一百遍，演的就是你
调节回路：结构不对，什么都不对
滞后效应：练习练习再练习
管理公司的本质就是管理”系统“
细分工作流程和步骤
完善激励制度，使之上下同欲
专利制度的本质是迫使创新
一项新专利出来后，对其他没有获得该专利的人而言，相同的方法或者改进之路，就被堵死了
没有该专利的人，就要做出新的专利或者设计，才能与之竞争
专利之间的互相竞争，导致了无数专利和发明的出现
放弃了对专利的保护，就放弃了创新的推动
咨询的本质是扩大客户的认知边界
客户为新增的认知买单，而不是已知认知买单
企业移动学习的本质是用户时间争夺战
培训针对化
课程趣味化
运营主体化
公正服务的本质是转动信用飞轮
隔行如隔山是真的吗？
性价比高，小米凭什么卖得更便宜？
彼得·德鲁克
一切的创新，本质上都是把成本降低了30%以上
熊彼特
他认为创新的本质其实是对已有资源进行更有效的重新组合，然后达到更高的效率
同样的价格做出更好的东西
更好的东西付更便宜的价格
例1：小米颈枕的绝对竞争力
小米投资8H公司
这家公司是做乳胶床垫的
乳胶床垫是一张很大很大的整块乳胶，产品做完之后会切下来一些边角料
小米就是用乳胶垫刚好剩下的材料来做颈枕
剩下的材料不花钱啊，没成本啊，你还怎么和他们竞争呢？
例2：小米充电宝腰斩充电宝市场
情况：无处下手
成本结构优化
18650电池的基本单位
笔记本电池尾货
拿几节18650电池把它拼成充电宝
价格优势
结果：形成垄断
小米做的所有创新，都是在让“收益大于成本”这个不等式里的各个相关要素，不断优化，直至差额最大
洞察力怎么解决这一系列的“小米问题”？
洞察力
就是直击事物本质的能力
商业顾问
会忽略所有你说的那些行业细节
告诉你，你高估了行业的差异性，而低估了相似性
投资人
即使再新的行业，再高明的打法，都是能被归类的
哪些生意和上面小米优化成本结构的例子打法类似？
例：咖啡馆
咖啡馆普遍客单价很低
星巴克的利润率却高达15%
上岛咖啡在国内崛起
坪效公式
租金：星巴克议价能力强，把商场租金压低
增加流量：推出简餐，吸引顾客
还有别的行业的例子吗？
羊蝎子小龙虾店
小龙虾：夏天
羊蝎子火锅：冬天
两个品类就把全年的坪效撑起来了
此时，坪效又大于租金了
“盒马鲜生”与“饿了么”
盒马鲜生
大部分用户会在下午和晚上的时候点盒马的果蔬外卖
大部分的外卖骑手都是在下午和晚上送东西，所以骑手常常是中午很闲，晚上又忙不过来
饿了么
客户中午在公司点外卖快餐
中午送快餐外卖的饿了么骑手主要是在中午干活，一到中午就忙得不可开交
“创收”：饿了么跟盒马合作
用基础的商业逻辑，和系统的眼光去看，其实行业之间的差异没有那么大
无非就是几个基本模式，建立公式，找出要素，按部就班地解出答案
发刊词：半秒洞察本质，注定拥有开挂的人生
什么是洞察力
普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型
解决问题的办法有 1000 种，但最有效的一个，一定是用洞察力看透本质，改变模型
小声比比：这就是我们平时所谓的“从根本上解决问题？”、“治本”
名言
经典电影《教父》
花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。
怎样才能拥有洞察力？
系统
动力
与《五分钟商学院》的关系
《五分钟商学院》的 600 多个模型，是洞察的结果
《洞察力 30 讲》，是洞察的方法
不抽象，就无法深入思考；不还原，就看不到本来面目
搭建模型
系统 | 我们说洞察力的时，到底说什么？
斯坦福监狱实验（Stanford Prison Experiment）
实验简介
24名生理、心理都很健康的志愿者，在斯坦福大学心理学系的地下室，体验“监狱生活”
随机分为两组，一组扮演囚犯，一组扮演狱卒
实验过程
一开始
“囚犯们”感觉挺好，觉得是种少有的体验；
狱卒们也感觉挺好，觉得自己一定是知情达理的狱卒。
第二天，事情就开始失控了
囚犯
有些受不了监狱的环境
发起了一场小小的“暴动”
撕掉囚服上的编号
拒绝服从命令
取笑狱卒
狱卒
为了控制局面，“镇压”了这场暴动
强迫囚犯做俯卧撑
脱光他们的衣服
拿走他们的东西
并让他们空手洗马桶
此后，场面几乎完全失控
拼命虐待囚犯
失声痛哭
出现了心理疾病的症状。
第六天，实验被叫停
实验结论
随机的两组人，只要把其中一组“人”放在狱卒的位置上，就会去虐待囚犯
因为有一股你看不见的、远大于这些“人”的力量，牢牢握住了他们的双手，左右他们的行为
这种远大于“人”的力量，就是：系统
要素其实无法完全决定自己的行为
系统（System）
是什么
一组相互连接的要素
有什么组成
要素
连接关系
把要素和连接关系放在一起，也就构成了整个“系统”
“系统”决定了个体要素的行为
洞察力（Insight）
透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及它们之间连接关系的能力
洞察力，就是透视其中“要素”和“连接关系”的能力。
所有你无法解决的问题，都是因为你看不清
要“真正解决问题”，通常不是改变要素，而是改变它们之间的连接关系
洞察力就是帮你找出连接关系，然后改变它
案例
例1：旅游城市花式宰客
你在某海边旅游城市的一家海鲜餐馆吃饭，看见鱼缸里有一条从没见过的鱼
游客
“老板，这是什么鱼啊？没见过哎。”
老板
一把捞出这条鱼摔死
“这是XX鱼，300块一斤，一共20多斤，6000块”
店主和游客之间的“连接关系”不对
这辈子可能只会去这个城市旅游1~2次
只去1~2次，到同一家海鲜餐馆吃饭的概率，几乎为零
餐馆老板
几乎每个进店的客人，这辈子只会来一次
最佳策略：宰死他为止啊，反正不会来第二次！
“花式宰客”的行为是游客和老板之间单次博弈的“连接关系”决定的
要改变“连接关系”
用“大众点评”先判断一家店是不是靠谱
因为线上累积的评价，形成了口碑，实现了餐馆与顾客的“重复博弈”
例2：高速公路上的加盟麦当劳，食品和服务都很差
高速公路上的顾客，都是过路客，他们和麦当劳的关系，也是“单次博弈”
服务得不好，会伤害麦当劳的品牌，对加盟店的收入却几乎没影响
麦当劳决定改变“连接关系”
把高速公路加盟店收回为“直营”
麦当劳和店长们的关系，就变为了长期雇佣的“重复博弈”关系
高速公路店的服务水平，大幅度提升
例3：和尚分粥的故事
两个和尚分粥，负责分粥的和尚，当然想给自己多分一些
而另一个人当然不答应。
改变“连接关系”
一个和尚分粥，另一个和尚选粥
选粥的和尚，会挑多的那碗
分粥的和尚的唯一办法，就是把两碗粥分得尽量一样多
通过改变“连接关系”，而不是“要素”（两个和尚获得了他们都认可的公平）
金句
真正深刻且不同寻常的洞察力，来自于观察“系统”如何决定自己的行为
真正有洞察力的人喜欢说：结构不对，什么都不对
（责权利）
普通的人会观察，优秀的人能洞察
流程，就是“步骤”之间的连接关系
要素再重要，也没有系统重要
延展
电影：《一锤定音》
俗语：近朱者赤，近墨者黑
结构 | 是什么，导致了大不列颠的强盛？
系统构成
变量（要素）
系统中唯一可“观察”的结构模块
四种连接关系
因果链
增强回路
调节回路
滞后效应
常识，常常只是对表象的认识，不能触达本质
案例：茶叶给英国带来了繁荣
故事背景
18世纪中叶，一个欧洲小国，国王想做件大事，让经济空前繁荣，立一世功名
大臣们的四个提议
A） 向邻国发动战争
B） 请亚当·斯密来尝试他的经济理论
C） 引领一种喝早茶、下午茶的风俗
D） 给多生孩子的家庭，提供补贴
国王的选择
D：补贴生育
财富，是由人创造的
生育越积极，经济越繁荣
国王耐心地等待了20年，也没有等来期待中的经济繁荣
另一个国家的繁荣
“人口”要素分析
变量
国王应该关心的“变量”
国王关注的变量
“经济繁荣”
“城市人口”
“城市移民”，与“经济繁荣”相关
“城市人口”，还与“出生人数”、“死亡人数”相关
出生死亡，又与“出生率”、“死亡率”相关
城市人口，还与之伴生“过度拥挤”、“疾病蔓延”
出生人数，带来城市人口增加
死亡人数，带来城市人口减少
经济繁荣，带来城市移民增加
城市人口，带来生活空间减少，接着又导致了疾病蔓延
城市人口增加，更多人创造财富，促进经济繁荣
经济繁荣，带来城市移民
城市移民，又增加城市人口，然后再创造财富
城市人口，导致过度拥挤
过度拥挤，导致疾病蔓延
疾病蔓延，降低出生率，增加死亡率，又反过来减少了城市人口
孩子出生，20年后才能再生孩子
新增人口，几十年后才会死亡
拥挤的加重，疾病的蔓延，有滞后
“茶文化”要素分析
18世纪的欧洲，还没有“公众卫生”的概念
排污系统很落后，市民喝的生水不卫生
喝茶，把水烧开，杀死了很多传播病菌的微生物
茶里的单宁酸，有杀菌作用
抑制“疾病蔓延”
让出生率高于死亡率，导致繁荣
变量 | 流量改变存量，存量改变世界
案例：名创优品的选址测试
准备开一家日用百货连锁店，考察选址，举棋不定：
1）地铁站
2）购物中心
测试
在地铁站和购物中心，各开了一家店
人来人往的地铁站，亏损严重
而顾客明显少的购物中心，非常赚钱
这家日用百货连锁店，选择了购物中心的选址逻辑
已经在全球开了3000家门店，年收入超过100亿，它就是名创优品
地铁站
每天上下班坐地铁的人，来去匆匆，甚至没时间抬头看一眼你的店面，更别说停留
比喻
在地铁站开店，相当于用啤酒瓶接雨
雨再大，啤酒瓶也很难接满
而落在啤酒瓶之外的雨，毫无价值
购物中心
顾客有的是时间
去购物中心的目的是停留，不是这家店的存量，就是那家店的存量
也许不多，但“颗粒归仓”，丝毫不浪费
变量（Variable）
释义
变量，就是系统中变化的数量
“浴缸模型”
“变量”的两种不同状态：
存量（Stock）
在一个“静止的时间点”，浴缸中积蓄了多少水；
流量（Flow）
在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）。
刘润的三个经验
关注“核心存量”
“核心存量”
增长能明显提升实力，减少会迅速带来危机的存量
流量确实是“必要”的，但只有能转化为存量的流量，才是“重要”的
不同行业的识“核心存量”
互联网公司：用户
投资机构：案例
医院：社会信任
讲师：学员口碑
餐厅：回头客
关注“流量增速”
流量增速是存量的“放大器”
普通的人关注流量大小，优秀的人关注流量增速
案例：同回报率的投资
简介
我有10万，邻居有100万。我们都投资了一个年收益5%的项目
“贫富差距”增大
彼此差距从90万，扩大为94.5万
当流量增速一样时，我们和领先者的差距，只会越来越大。
落后者必须找到更大的流量增速，才有机会“赶超”。
把心思，放在“能力”这个流量增速的引擎上
实力靠存量，潜力靠流量，赶超靠流量增速
关注“周转时间”
存量除以流量得到的数值
周转时间是效率的刻度
而效率往往就是企业的生命线
案例：好市多超市（Costco）
问答
问
\"Costco是怎么做到，商品价格那么低，居然还赚那么多钱的？\"
答
\"库存周转时间只有1个月。\"
1个月意味着什么？
意味着，同样的1块钱，Costco可以掰成12块来花。
Costco
销售毛利率大约是6%，用1块钱进货，赚6分。
而它的周转时间是1个月，这样一年就可以周转12次。
6分钱乘以12次，一年能赚7毛2分钱。
效率低的公司
用1块钱进货，不受欢迎，一年才卖出去1次。
就算销售毛利率是50%，一年也就才赚5毛钱。
Costco卖得比你便宜，还比你赚钱
秘诀就是：更短的周转时间
因果链 | 为什么“只看结果”，是最 Low 的管理方法？
因果链(Causal Chain)
变量之间增强或者减弱的连接关系
“因果链”，只有增强（+），和减弱（-），没有第三种。
“用因果链连接变量”，是搭建模型的基本功
案例：员工工作效率下降
老王发现，小李最近的“工作效率”很低，对小李说：“你要提高工作效率啊！”
小李答应了
几周后，小李依然效率很低，甚至常出错
老王很恼火：“我该做的都做了，你怎么就是不改呢？”
老王真的“该做的都做了”吗？
其实没有
一位管理者真正“该做的”，是帮助员工沿着“因果链”顺藤摸瓜
从结果，反向找到带来变化的层层原因。
①是什么，带来了小李“工作效率”的变化？
小李最近特别累，上班打瞌睡
疲劳程度越高，工作效率越低
②那又是什么，带来了小李“疲劳程度”的改变？
最近新产品上线，小李总在加班
工作时间越长，疲劳程度越高
做完因果链分析，老王知道了
“工作时间增强（+）了疲劳程度，疲劳程度减弱了（-）工作效率”
解释
①“带减号（-）箭头的线段”就是“减弱的因果链”
②“带加号（+）箭头的线段”就是“增强的因果链”
判断因果关系常见的三个误区
遗漏中间项
案例：喝咖啡可以让人精力充沛
喝咖啡，和精力充沛之间，真有一条“增强的因果链”吗？
其实并没有
喝咖啡，不会直接让人精力充沛
只会增强你体内的咖啡因含量
咖啡因含量，会增强新陈代谢这只“马达”的转速
而新陈代谢，才会把储存的能量转化为精力
其它办法
“新陈代谢”这个遗漏的“中间项”，才是直接原因
更好的办法，比如“运动”，来提高新陈代谢水平
比如跑步
通过分析“因果链条”上的中间项，你可以发现那些藏得很深但至关重要的因素，找出它们，通常是你转变思考方法的开始
普通人“找因果”，而你找的是“因果链上的中间项”
迷信相关性
案例：“尿片和啤酒”的故事
沃尔玛通过大数据统计发现，每周五晚上，超市里尿片和啤酒的销量同步上升
于是，沃尔玛就把尿片和啤酒放在一起
销量大涨30%。
这就证明相关性，优于因果链吗？
案例：天秤座、处女座、天蝎座的人更喜欢违章
深圳警方接受采访时说：天秤座、处女座、天蝎座的人更喜欢违章
警方还公布了数据支持：
从某年8月3日至8月9日的行人、非机动车违章人的星座比率来看，这三个相连的星座（出生日期：8月23日至11月22日），违章人数分别是：10.5%、9.63%和9.0%，确实占据前三
星座和交通违章之间，真有“增强的因果链”吗？
当然没有
因为在北半球低纬度南部地区（比如深圳），9—11月是生育高峰
所以，在深圳，这三个星座的人口比率，就要高一些
相关，是未知的因果。
真正的洞察力，要可以始于相关性，但终于因果链
颠倒因果链
例：销售价格与生产成本
在商业世界里，到底是销售价格决定了生产成本，还是生产成本，决定了销售价格？
是销售价格，决定了生产成本
价格，是由用户感受到的价值，和供需关系决定的
只有先确定了销售价格，才能决定生产成本。
但看似“简单”的因果链，一段一段地连接了万千变量，才有了一切“复杂”的系统。
爱因斯坦说：
白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单。
任何复杂的系统，都构建于固有的简单性。
增强回路 | 每家伟大的企业，都有一个高速旋转的飞轮
变量、因果链、回路与调节
关系
变量，是节点；因果链，是线段
但是线段有头就有尾，能量从头传到尾，就结束了
把结尾和开头也用一条因果链连接起来形成闭环，这就构成了一个“回路”（Loop）
回路相对于线段，有着完全不同的特性，它会一圈圈不断自我增强，一圈圈不断自我调节
案例：润总的写作故事
故事概要
有一次，我在小学生报上碰巧读到一篇作文，叫《我的十岁生日》，于是心血来潮也写了一篇
写都写了，别浪费，我把这篇文章，交给了语文老师
然后，我的语文老师做了一件让我至今难忘的事
在课上朗读了这篇文章，并表扬了我
我居然找到了一点写作的乐趣
因为有了乐趣，我开始经常写，所以写作能力逐渐提高
初中，我开始写诗，送给美丽的实习老师
高中，给报社投稿，拿了人生中第一笔稿费
大学，写散文集，开始印制成册
工作后，开设博客，写出传遍网络的爆文
再然后，开始写书，一本、两本、三本、四本
再再然后，连载专栏，《刘润·5分钟商学院》……
一条“写作兴趣 -(+)→写作能力”的因果链，出现了
写作能力提高，导致我的文章被更多认可，反过来又增强了写作乐趣
因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，就是“增强回路”
润总的写作增强回路
一个阳光明媚的下午，一位笑意盈盈的语文老师，给全班朗读作文
她一次不经意的朗读，激活了一个孩子体内的“增强回路”
腾讯的“社交增强回路\"
用户数量越多，对其他用户就越有价值
越有价值，用户数量就越多
阿里的“电商增强回路”
买家越多，卖家就愿意来卖东西
卖家越多，买家就越愿意来买东西
百度的“搜索增强回路”
收录的网页越多，来搜索的用户就越多
来的用户越多，广告商就越多
广告商越多，就有钱收录更多的网页
How：如何增强回路？
找到自己的飞轮
例：杰夫·贝佐斯
创业必须面对的变量
客户体验
供应商
低成本结构
更低的价格
构建“增强回路”
小成功靠聪明才智，大成就靠增强回路（找到自己的飞轮）
亚马逊的成功是“模式”驱动的，Facebook 的成功是“用户行为”驱动的
子主题 3
确定第一推动力
例：淘宝的“电商增强回路”
第一推动力是什么？
一定是消费者获益
2003年，淘宝成立
淘宝的“电商增强回路”，就是买家越多，卖家越多
卖家越多，买家越多
但是，最开始，是先推动买家，还是卖家呢？
选择：
淘宝决定，先推动买家
于是他们推出了支付宝。
1）买家把钱打给支付宝
2）卖家发货
3）买家确认收货
4）支付宝把钱打给卖家
把无上的权力交给了买家
只要不确认收货，钱就是自己的
因为解除了担心，买家飞速增长
让买家放心，比卖家放心更重要
后面的问题，后面解决
从买家出发，然后是卖家，然后是买家，然后是卖家，如此循环，不断增强
淘宝很快成长为最大的电商平台
淘宝选对了“第一推动力”
坚持不懈地推动
亚马逊的“飞轮效应”这几年非常有名，很多人在学，但为什么至今没有第二个亚马逊？
因为“飞轮”推一天是没用的
推一周、一个月、一年也是远远不够的
亚马逊自己推了25年。
亚马逊的做法
这25年里，亚马逊曾和书商翻脸，自己签约作者，就是为了给消费者“更低的价格”
它冒巨大风险推出“Prime会员”，也是为了“更低的价格”
亚马逊公司自己非常抠门，还是为了“更低的价格”
坚持不懈推动25年，亚马逊的飞轮的转速，才快到你只能惊叹
“增强回路”的别名
宗教：马太效应
经济学：赢家通吃
金融学：复利效应
互联网公司：自述增长
调节回路 | 你的计划是腾飞，世界的计划是回归
案例：拖延症是怎样养成的？
为什么你总在Deadline 完成工作？
老板让你交一份报告
你想，不急不急，还有好几天呢，我先酝酿酝酿……
然后，你就去刷朋友圈了
再然后一抬头，截止日期就到了
你一个字都没写
你把自己绑在椅子上，头发悬在梁上
终于，凌晨3点，你从哈欠里挤出了一份连自己都不知所云的报告
危害
拖延症的真正可怕之处，就是你明明早就站在了起点上，但却总要等到终点才开始奔跑
到底是什么在阻止你及早开始？
是懒惰吗？
是不会做吗？
都不是
阻止你的，是一条小时候就已经埋下的，“用拖延抑制压力”的“调节回路”
从小养成的拖延症
如何养成
小时候，你有没有过这样的经历？
放学做完所有作业，本想玩一会儿。
妈妈说：“这么快就把作业做完了，那把数学卷子也做了吧。”
你做完数学卷子
妈妈说：“这么快！那多背一些小托福的单词吧。”
成因分析
原来在父母心中，作业，是永远也做不完的！
孩子心想，那就“抵抗变化”
慢慢写呗，“拖”谁还不会啊！
原来，拖延症不是“病”，而是对抗压力的“药”啊
一旦开始拖延，浑身都很舒坦。
拖延，就像“速效降压药”一样，把父母强行施加的、突然增加的压力，降回到正常范围内。
这种病态的“舒适”，久而久之，让孩子对“速效降压药”成瘾，无法享受效率带来的乐趣，毁掉一生。
调节回路（Balancing Loop）
因增强果，果反过来减弱因，从而抵抗系统变化的因果回路
当一个变化快速发生时，系统中总会出现一些变量，抵抗这些变化
小鸟与虫子的动态平衡
当昆虫数量快速增加时，小鸟因为食物丰盛，也会越来越多
小鸟数量，就是抵抗“昆虫突然增多”这个变化的变量
小鸟越来越多，导致昆虫越来越少，最终回到正常水平
昆虫回到正常水平，小鸟因为食物减少，也回到正常水平
利用“调节回路”需要做的三件事
打破“看不见的天花板”
公司发展初期
就十几个人，遇到什么问题，站起来一吼，都解决了
如果真解决不了，吃火锅呗
哪有什么问题，是一顿火锅解决不了的？
如果有，那就两顿
产品质量带来公司规模，公司规模推升产品质量
你明显感觉到，自己正在一个“增强回路”中“指数级增长”
公司扩张期
公司的发展就到了几百人，甚至有些员工，你从来都没见过
“站起来吼一声”，“走，去吃火锅”，这些“没有管理就是最好的管理”，再也起不了作用了
各种问题层出不穷，产品bug越来越多，客户不断抱怨
问题分析
公司规模带来管理复杂度，管理复杂度限制了公司规模
“产品为王”这个“增强回路”，遭遇了“管理复杂度”这个“调节回路”；业绩遭遇看不见的天花板，再难突破
“管理复杂度”这个调节回路的“目的”，就是“抑制”你的公司规模，让你回归平庸
开始用层级，用流程，用KPI，用部门，提高管理效率
切断“管理复杂度”这个“调节回路”，释放进一步增长的潜力
以前能做到“没有管理的管理，就是最好的管理”，仅仅是因为还太小，离管理复杂度这个“调节回路”还比较远
建立“自我修复机制”
\"调节回路\"的目的只是回归\"平衡\"
这种平衡，通常表现为“自我修复”
这种修复能力，往往能在关键时刻力挽狂澜
案例：人的体温为什么能一直保持在37℃？
因为调节回路的自我修复
温度低了，增加代谢，提供热量
温度高了，开始排汗，带走热量
如此方能平衡
案例：“毒丸计划”
情况简介
2005年，盛大突然收购新浪19.5%的股份
一旦突破20%，新浪就要面临丢失控制权的重大风险
这个风险，激活了新浪早已设计好的调节回路
股权摊薄反收购措施，也就是著名的“毒丸计划”
这个计划让剩余的80%的股东，可以用15美元，购买价格35美元的新浪增发股票，从而把盛大的股权稀释到20%以下
最后盛大知难而退。
没有调节回路的公司，炸弹会随时爆炸
项目管理中的“监控环节”
员工管理中的“1:1沟通”
公司管理中的“例会制度”
让“阻碍变革者”，成为变革受益者
追求平衡的调节回路，会让身体排斥药物，精神不想走出舒适区，企业变革时困难重重
作为CEO，你要发起一场生死攸关的变革
谁是变革最大的风险？
不是外部环境，而是内部的既得利益者
变革增强了他们的抵抗，他们的抵抗削弱了变革
既得利益者，是组织变革最大的“调节回路”
只有精准地找到他们，调整激励机制，让他们成为变革的受益者，才会不被自己人杀死
你的计划是腾飞，世界的计划是回归。
这个世界上，凡有增强回路的地方，七步之内，必有调节回路。
如果你说没遇到，那只是你增强得还不够快。
滞后效应 | 教育孩子，为什么至今没有完美的“配方”？
滞后效应（Delay）
滞后效应增加了时间维度，增强了系统的复杂性
生活中常见的“滞后效应”
“淋浴的尴尬”
往左拧龙头，水越来越烫；
往右拧龙头，水越来越冷。
你只好往左、往右、往左、往右，折腾10分钟？
“目标的震荡”
目标设高了，完不成士气大落；
目标设低了，太容易松懈骄纵。
你只好高点、低点、高点、低点，尝试几个月？
“政策的舞蹈”
政策一收紧，经济就遇冷；
政策一放开，经济就过热。
你只好小幅收紧、放松、收紧、放松，调整好几年？
因为开龙头到水变热需要几秒;
定目标到出结果需要几周;
改政策到有变化需要几个月。
因果之间，有个时间差。这个时间差，就是“滞后效应”。
滞后效应，让在空间维度上就已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性，让我们的决策很难“一步到位”。
而因为存量的缓冲，以及流量的缓慢，“滞后效应”带来的时间维度上的复杂性，无处不在。
教育孩子，为什么至今没有完美“配方”？
从教育到见效，有几年，甚至几十年的滞后效应。
你几乎无法从今天的结果，画一根长达几十年的因果链，跨越数不清的人，数不清的事，指向原因。
谁能说孩子今天如此优秀，就是因为20年前你给他报的那个奥数班呢？
应对“滞后效应”的3 个心法
原因不一定在结果附近
因为存在“滞后效应”，所以原因不一定在结果附近；
可能在几天前，几个月前，甚至几年前。
①学习今天谷歌为何成功
你要看15年前它做了什么，而不是今天有什么。
②你的公司业绩大涨，真是因为销售们浴血奋战吗？
当然是。
但更重要的原因，是在三年前，你投入大量资金进行研发的决定。
③你持续培训员工，没有看到结果，说明培训没用吗？
当然不。原因不一定在结果附近，结果可能在几个月后的一场大战役那里等着你。
减少滞后，增加确定性
减少滞后，增加确定性。
立刻表扬。
这样员工才能建立因果链，知道什么行为是被奖励的。
案例：智能音箱不智能
朋友请我试用一款智能音箱。
我打开包装，按下开关……没有反应。
我再按一下，还是没反应。
我问他，他说按下去后你等几秒钟。
果然，6秒之后音箱亮了。
这就是滞后。
用户“按下开关”这个因，到“打开音箱”这个果，有6秒的时间差。
因为这6秒的滞后，用户不断重复操作，最终迷失。
按下开关后，先亮起一盏小灯，或者震动一下。
这个小改动，让用户不再像个傻瓜。
案例：管理者如何减少滞后
员工表现优秀，立刻表扬
这样员工才能简历因果链
如果等到年会再表扬，就很难把奖励的果，联系到行为的因
警惕由“滞后效应”引起的“剧烈震荡”
商业中滞后现象及对策
一家欧洲日用杂货公司生产一件产品需要45分钟，把产品卖到消费者手上需要150天。
制造商的生产计划，经过“制造商、批发商、零售商、消费者”这条长链，要滞后150天，才能得到市场反馈。
市场作出积极或者消极的反馈后，制造商就算立刻增产或者减产，也要150天后，长链才能触达消费者。
150天后的需求早已变化。
带来影响
整个供应链一会儿积压库存，一会儿供不应求，剧烈震荡。
“长鞭效应”
人们把这种商业世界中的长链波动。
长鞭效应，最早是由宝洁公司提出。
MIT斯隆商学院的约翰·斯特曼教授，用一个“啤酒游戏”模拟了滞后供应链，并在大量学生中做了实验；
发现不管是谁操盘，只要“消费者、零售商、批发商、制造商”导致的“滞后”结构不变，“慢半拍”，就必然导致库存的“剧烈震荡”。
是“滞后效应”这个系统结构，而不是结构里的人，决定了结果。
结构大于人。
缩短
指的是用“短路经济”砍掉供应链环节；
甚至用戴尔式直销、小米式预售的方式，缩短长鞭。
平滑
指的是不要因为某天卖得多，就投机性生产；
而要根据一周、一月或者若干年的历史数据安排生产，平滑长鞭的抖动。
价格几乎永远不会等于价值。
看不见的手调节时总有“滞后”。
滞后让价格围绕着价值震荡。
而这个震荡带来的空间，就是创业者永不消失的机会。
搭建模型 | 白手起家，创业者如何找到自己的战略势能？
案例：“润米咨询”的模型
用自己的方法和理论来经营自己
2013年，我离开工作近14年的微软，创立“润米咨询”。
我的第一个客户是自己。
用咨询的术语说，是要帮这个“客户”搭建有效的商业模型。
核心存量
咨询行业有哪些核心存量，是关键？
麦肯锡的朋友说
成功案例
成功案例，会带来更多成功案例
波士顿咨询的朋友说
深刻的洞察
能治病，才是关键
曹阳掰着指头数
咨询、培训、演讲、文章、写书
这5个核心变量相辅相成
刘芹说
声誉
那一切都是为了积累声誉
都有道理
好多要素都会影响你的成败，哪个好像都重要，但是，到底哪个，或者哪几个才是真正的核心？
光知道要素本身是不够的，必须要先找到它们之间的“关键因果链”
关键因果链
关键
创业时最关键的就是通向收入的因果链。
是哪些关键的“因”，导致了收入这个必然的“果”？
声誉就是让客户相信的力量。
只有用极好的声誉降低交易成本；
润米咨询才可能建立战略势能。
声誉-(+)>收入
铁律
绝不去客户现场做售前。
增强回路：推动增长的飞轮
CEO的核心职责，是“求之于势，不责于人”。
我的职责是不断增强“声誉”这个“势”。
HOW
建立“增强回路”
是什么在推动“声誉”这个核心存量的提升？
作品
必须有好的作品，企业家发自内心认同的作品
是什么在推动“作品”的出现？
学识
纸上谈兵只会被人耻笑
必须参与真实商业、解决具体问题、身处商业前沿，才能有真才实学、真知灼见
那么，是什么在推动“学识”的积累？
只有具备极好的声誉，才会有很多企业，允许你陪伴，让你获得大量真实体感
润米的飞轮：“声誉-(+)>学识-(+)>作品-(+)>声誉”
只要不是推动“声誉、学识、作品”飞轮的事情，一律不做。
“不在非战略机会点上消耗战略性资源。”——华为名言
调节回路：打破增长的天花板
未来抑制增长的，最低的那块天花板是什么？
有限的时间。
决定
继续推动我的飞轮
滞后：饱和式创业
把战略资源前置投入，让结果提前地、确定地出现。
就是为每一个果，设计三个因。
然后，等待时间。
润米咨询的商业模型
用公众号、微博，以及后来的抖音这三个因，共同推动“声誉”这个飞轮；
用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这三个因，共同推动“学识”这个飞轮；
用线下大课、5分钟商学院线上课程、图书出版这三个因，共同推动“作品”这个飞轮。
一切的复杂，都源于其固有的简单
系统体检 | 复杂，是成熟的代价
检查系统模型是否健康的3个指标
适应力（Resilience）
适应力，就是突然遇到外部冲击，系统自我修复的能力
案例：五商日更课程
之前的两季《刘润·5分钟商学院》是年度日更的课程。
日更，那我白天新鲜写，晚上趁热发，可以吗？
不可以。
这种“写一篇、发一篇”的模型，缺乏“适应力”，所以不“健康”。
一旦遭遇外部的冲击，课程就会断更，系统就会崩溃。
“存量”思维
用“存量”这个结构模块，增强系统“适应力”，应对意外。
存量，就是在一个“静止的时间点”上，变量的数值。
在这里，存量表现为库存。
得到团队要求所有老师，必须始终保持10节课的库存。
而我对自己的要求是30节。
写作是流(入)量，发布是流(出)量，30节课库存就是存量。
“调节回路”思维
“调节回路”，也可以提高系统的适应力。
调节回路，就是因增强果，果反过来减弱因。
做得再好的计划，只要开始执行，就会产生偏差。
偏差偏移越大，结果就会越差。怎么办？
开周例会，不断纠偏。
因为周例会是最重要的“调节回路”。
一个管理者，90%的时间应该用于沟通；沟通中，90%应该讨论风险；然后，迅速调节。
用存量和调节回路应对意外，让系统保持健康的适应力
“自组织性”（Self-organization）
自组织性，就是为了适应变化，系统自我突变的能力
案例：只做平台的阿里做起了盒马鲜生
2019年1月
我带领我的私董会企业家组员，参访阿里。
一句话印象最为深刻
乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉
2013年5月，陆兆禧接任CEO，两年后，就换成了张勇；
马云说只做平台、不卖商品，很快就投了个盒马鲜生；
来往挑战微信之战一败涂地，那就立刻再做一个钉钉。
那什么又是“自组织性”呢？
乱七八糟的生机勃勃，就是不执念于任何一种模型；
不断从有序回到混乱，再从混乱走向有序的“自组织”能力。
什么叫从混乱中走向有序？
有序
每只大雁都是独立个体，可它们聚在一起，就能“一会儿飞成人字形，一会儿飞成一字形”，很整齐。
后雁只知道一件事：死死跟住前雁。
“前雁的位置，影响后雁”这个简单的因果链，不断作用；
一个纪律严明、赏罚分明、不准越雷池半步的组织，是特别有执行力的。
这也是一个从此不再“生长”的组织。
“特区”
允许新的因果链、新的增强回路、新的调节回路、新的滞后效应，在混乱的特区里尝试，这样才会看到惊喜自然发生。
海尔的小微企业
腾讯的赛马机制
华为的红军蓝军
没有自组织能力的系统，是老化的系统，越来越不“健康”的系统。
“层次性”（Hierarchy）
层次性，是通过把整体切分为局部，来控制系统信息风暴的能力
案例1：小米的组织调整
2019年刚开年，小米就宣布组织调整
放弃创业之初“CEO→部门负责人→员工”的“超级扁平化”管理架构；
设立10个员工等级，和层层的汇报关系
案例2：人体系统
基本组织
人体系统，有呼吸子系统、消化子系统、循环子系统。
消化子系统里，还有食道、肠、胃等器官。
每个器官，最终都是由细胞构成。
大脑无法直接管理人体内40万亿~60万亿个细胞。
信息风暴，让没有层次的复杂系统，变得不可管理。
大脑CEO指挥下的事业部
呼吸事业部
消化事业部
食道部
胃部
肠道部
小肠组
大肠组
直肠组
循环事业部
这样做的目的
大量只需要胃部内部沟通的信息，就可以高效地在这个“局域网”内完成，不会造成“信息风暴”
追求极端的“增强回路”，和喜爱平和的“调节回路”，也都有了自己的作用边界
局部器官出问题，不会危及整个生命
超级扁平并不代表先进
有合理层级的系统，才健康
没有层级，只能说明你还小
所有对“超级扁平”的怀念，都是成年后对童年的缅怀
解决问题（商业难题）
还原大前提 | 过去有效，现在失效，怎么办？
引入
难题，最终都是模型导致的难题；
真正的解决，最后都是改变模型的解决。
第一个方法：“还原大前提”
大前提
尖子生考进热门专业，毕业时找不到工作；
补贴成本越来越高，但用户热情越来越低；
一直学宝洁的多品牌管理，突然宝洁自己砍掉一半的品牌；
以前给女朋友送花她挺高兴，结婚了就开始骂你浪费……
原因
大前提消失
共同特征
过去有效，现在失效
案例：超市生意变差
隐藏大前提
信息流
资金流
物流
超市的商业模式
通过资金流差价，收回信息流成本
“隐藏的大前提”
超市相信，80%～90%的顾客看中商品后，都会购买
现在
互联网切割了信息流、资金流和物流
人们可以在超市获得信息流，但在网上完成资金流，最后通过快递来完成物流
“隐藏的大前提”，消失了
增加难以在网上买到的商品比重
改变商业模式向品牌商收取“信息流展示费”
收取会员费，采购最好、最便宜的商品
如何还原大前提（从 3 个地方找大前提的藏身之处）
时间前提
商业逻辑的时间前提
创业成功多数是正好踩对了时间
太早的话会被冻死
太晚的话赛道上已经很拥挤
空间前提
商业逻辑都有空间前提
小钱第一家健身房，很成功；第二家、第三家，都不成功
第一家开在一家整天加班的互联网公司旁边；
而第二家、第三家，就没有这个优势。
和田玉在美国这个“空间”比较难成功
因为玉在美国人眼中，就是一种矿石
再好吃的甜豆腐脑，也不要拿到北方卖
他们只吃咸的
技术前提
案例：借钱的演变
过去借钱
几乎必须要有抵押；
没有抵押至少也得有担保；
或者更大的机构授信。
现在借钱
没有任何抵押、担保，就能从蚂蚁金服借出20万。
“很难建立起低成本的个人信用体系”这个大前提消失了；
支付宝来构建个人信用体系。
过去有效，现在失效，一定是它所依赖的某个隐藏的大前提消失了
突围边界墙 | 为什么雀巢的收入超过 BAT 总和？
两个例子
案例1：椰树椰汁更换包装
包装风格突变。
2019年春节，一贯Word排版风格的饮料包装上，居然学会插入图片了。
大胸美女旁边配字：从小喝到大。
椰树的增长，撞上了系统的“边界”
1988年，椰树推出椰汁后，公司业绩一直迅猛增长。
4年后，椰树就从亏损企业变为中国500强，2014年产值甚至高达44亿元。
但从此之后，就在43亿、40亿、42亿之间来回波动，止步不前，无法跨越。
案例2：瑞士雀巢不断收购
1867年，卖婴儿营养麦片粥
瑞士1岁以下的婴儿死亡率高达20%，可服用它的麦片粥的婴儿，健康情况却非常好。
雀巢的产品一炮而红。
雀巢又开发了炼乳和奶粉，也非常成功，势不可当。
1921年，因为战后军队对罐装奶粉的需求下降，奶粉市场突然饱和。
雀巢奶粉价格下跌，库存高起。
雀巢遭遇了奶粉市场规模的“刚性约束”。
雀巢第一次，也是历史上唯一的一次，发生了亏损。
雀巢的突围
雀巢发明了速溶咖啡，找到一个全新且巨大的“潜在用户”群，突围了“边界墙”。
先后开发或者收购了
美极汤料
雀巢冰爽茶
爱尔康眼科
胶囊咖啡
巴黎水
奇巧巧克力
宝路薄荷糖
欧莱雅眼霜
徐福记
妙多乐猫粮
太太乐鸡精等数百家公司
一旦增长到达刚性约束设定的“边界墙”时，雀巢就会卖掉它。
无论发展速度多快、多么势不可当的公司，最终都会撞上自己的“边界墙”。
边界墙
用系统动力学来看，就是一种特殊的“调节回路”
是刚性约束条件，设定的系统增长极限。
增长都有极限，系统都有边界。
面对边界墙，不要“强攻”，而要“突围”
边界墙的4种“刚性约束”
市场规模
最大可触达市场规模
便利店：方圆一公里的3000户人家
一部电影：全国电影院6万块屏幕面前能坐得下的观众
一旦接近你的最大可触达市场规模，不要恋战，转换阵地
资源限制
资源型创业者，资源是你的优势，也是你的“刚性约束”。
试试把自己的商业模式，建立在高速可再生资源上。
法规政策
有些公司在小的时候不规范，不缴税，不缴纳社保，抄袭别人的专利，做虚假宣传。
稍微做大，一转身就撞到“边界墙”了。
及早地合规运营，不然公司永远长不大。
技术限制
每一项技术的发展，都会遭遇极限。
Windows再好，到后来也都足够好了。
iPhone再强大，很多人现在也不愿意用“肾”换了。
产品一旦到了足够好，就是技术的“刚性约束”到了。
安装缓冲器 | 怎样让河流更平静？
例1:
Q：寻找共性
①某地市，大雨之前发生旱灾，大雨之后发生水灾；
②某手机厂商，因为相机供应商断货，手机上市推迟2周；
③公司发展一直不错，没想到现金流突然断裂，几百人的公司，一夜之间猝死；
④项目开始时人手总是不够，项目结束时人手总是多余。
A：共性——缺乏缓冲器。
案例①
我们能够抵御的洪水级别，能从十年一遇到百年一遇，越来越高？
河流安装了缓冲器(水库)，而过去没有。
过去
任何一段河床上水的流(入)量=即刻的流(出)量；
没有存量；
只要来自上游的水的流(入)量不稳定，下游就会时而旱灾、时而水灾。
连接水库后
水库的存量，就是一个缓冲器；
雨季水位高，旱季水位低；
下游都会获得平滑稳定的流(入)量；
在水库下游耕种农田，都可以旱涝保收。
案例②
某手机厂商，因为相机供应商断货，手机上市推迟2周
它缺了一个叫做“配件库存”的缓冲器
用以缓缓释放供应商不靠谱带来的瞬间冲击
案例③
公司发展一直不错，没想到现金流突然断裂，几百人的公司，一夜之间猝死
它缺了一个叫做“安全现金流”的缓冲器
用以缓缓释放收入突然不稳定时，无法减少的支出，带来的瞬间冲击
案例④
项目开始时人手总是不够，项目结束时人手总是多余
它缺了一个叫做“公共人才库”的缓冲器
用以缓缓释放项目突然集中上马，带来的瞬间冲击
没有缓冲器，轻则波动，重则猝死。
越是优秀的CEO，越容易因为“缺乏缓冲器”而翻车；
因为，越优秀的CEO，越追求“极致的效率”。
例2：“即时生产”JIT（Just In Time）
索尼的流水线想生产某个电子产品；
按照流程，今天下午3点，要装配某个元件；
2:30，供应商的元件准时送到；
索尼立即卸货，直接进生产线开始生产。
这就是“即时生产”。
这个效率高不高？
当然高。
这个制度有没有问题？
有问题。
万一呢？
万一上游供应商没有及时送货呢？
万一运货的车抛锚在路上了呢？
结果：
索尼的生产线，必须马上停工。
一个元件耽误几天，整个生产周期就要耽误几天。
它的生产，会随着上游的供货风险，出现强烈的震荡。
效率是商业进步的方向
很多对效率的极致追求，其实都是对缓冲器的放弃。
缓冲器
是专门用来平滑流(入)量波动的存量
是一个用来“缓缓释放瞬间冲击”的“存量”
它是自然界和商业界的法宝，默默扮演着“稳定”的角色
应该安装哪些“必要的缓冲器”应对”波动和猝死“的风险？
应对“缺乏型波动”的缓冲器
人才的缺乏型波动
进行到关键阶段的项目，突然走了2个核心程序员，怎么办？
可以稍微多招5%
用必要的“存量”，缓冲突然缺人又来不及招的风险。
现金流的缺乏型波动
银行存款、共享单车用户押金，用户突然集体挤兑，怎么办？
银行要有强制的存款保证金制度；
将一定比率的押金存在第三方托管账户
缓冲波动的提款需求
应对“过剩型波动”的缓冲器
水流的“过剩型波动”
上游流量的洪水一样倾泻下来，给系统造成无法承受的负担
安装足够大的蓄水池
人才的“过剩型波动”
软件公司闲下来闲死，没活干也要发工资，怎么办？
建一个“农闲项目”
把所有不在项目上的过剩工程师，都投入这个项目
在“农闲”时，干点别的活
新项目来了，随时去做；
一退出项目，就继续做中间件。
缓冲器，是解决波动的重要工具
记住
足够用就好
因为缓冲器有成本，还会降低系统响应变化的速度
效率是商业进步的方向。但是很多对效率的极致追求，其实是对缓冲器的放弃
跨越临界点 | 一直挺好，突然变了，如何管理“不连续”？
临界点
本质：主导结构模块之间的切换
“主导结构模块”切换带来的“临界点”
临界点，跨过去了，继续前行；没跨过去，换条命再来
四种“临界点”
跨越质变点
质变，就是“存量”超过一个阈值后，突然导致的“因果链切换”
跨越引爆点
就是“存量”超过一个阈值后，激活了一个“正向增强回路”
跨越引爆点的关键，是向阈值冲刺
跨越灭绝点
就是“存量”低于一个阈值后，激活了一个“负向增强回路”，从而走向崩溃
跨越失速点
就是“存量”增长到一个阈值后，激活了一个刹车式的“调节回路”
找到根本解 | 普通的人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型
案例1：聊天软件“巨信”
“巨信”概况
不断侵犯用户隐私；
每天强推广告；
甚至悄悄扣费；
而且投诉无门的聊天软件“巨信”；
你对它恨之入骨；
但因为所有的朋友关系都在上面，还无法放弃不用。
是“网络效应”带来的赢家通吃
当然是大家都用哪个，我就用哪个。
巨信每月活跃用户数（MAU）已经超过10亿;
为了保持和更多朋友的联系，你当然用巨信。
你用巨信，你的朋友就更可能用巨信。
巨信的用户越来越多;
其他聊天软件（IM）的用户越来越少。
①设立专项服务监督小组，每天监听巨信客服电话，倾听用户声音，提出整改意见；
②安排优秀公司，向巨信传授服务经验；
③要求中国移动开发一款“移动信”，制衡巨信。
最好一个都别选
监听电话
解决“改什么”（What）的问题。
传授经验
解决“怎么改”（How）的问题。
但它们都不解决“我不愿改”（Why）的问题。
要想从根本上治理巨信，就要改变巨信的商业模型
出台一个规定
巨信和微信、支付宝，必须允许用户跨平台互加好友。
例2：如何让孩子系鞋带
妈妈看见孩子的鞋带散了，怎么办？（3 种解决方案）
“症状解”
普通的妈妈，骂孩子几句；
然后蹲下身子，帮孩子把鞋带系好。
妈妈眼中看到的是“没系好”这个结果。
帮孩子，是“症状解”。
“原因解”
优秀的妈妈，提醒孩子鞋带散了；
让他自己系，观察他系鞋带方法的问题，然后手把手地教他。
这位妈妈眼中看到的是“不会系”的原因。
教孩子，是“原因解”。
“根本解”
顶级的妈妈，发现外公外婆每天帮孩子系鞋带。
妈妈改变模型，禁止了代劳。
孩子摔了几跤后，鞋带系得比妈妈还好。
这位妈妈眼中看到的是“不想学”的模型。
让孩子想学，是“根本解”。
我能提出的“根本解”是给孩子穿没鞋带的鞋子。
例3：微软的食堂
1999年我刚加入微软的时候，微软是有食堂的。
很快，员工对食堂的口味厌倦了，希望改变。
但是，供应商的动力不大。
改变模型：微软行政部出台规定
①选2家供应商，一家提供午饭，另一家提供晚饭；
②每3个月做员工调查，是喜欢午饭还是晚饭；
③如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭的供应商交换；
④如果连续6个月，午餐都胜出的话，更换晚餐供应商。
午餐的消费量远远大于晚餐，两家供应商都想做午餐。
新规定就是在“成本提升的调节回路”旁边，增加了一条“收入提升的增强回路”。
为了不被淘汰，甚至最好一直做更赚钱的午餐
供应商们变着花样提供好吃的、好喝的，脸上甚至荡漾出发自内心的微笑。
改变模型，是一切问题的根本解
改变模型，就是改变系统中的结构模块之间的关系，让结果自己发生
看透人心（管理难题）
上下同欲 | 如何让我的计划，成为员工的计划？
例：美国大西洋与太平洋茶叶公司
营收增长一度遇到巨大阻力
员工的薪酬却始终居高不下
公司陷入财务危机
公司大面积关店
员工陷入失业危机
问题图示
宁愿一起赴死，也不共渡难关
“我是老板，你必须服从”？
把员工当成了“机械系统”上的无意识的零部件，一定会遭遇反弹；
宣讲“集体主义精神”？
把员工当成了“生物系统”里随时可以牺牲的器官，只会激发求生欲。
华盛顿管理学院建议（新模型）
由工会员工，买下关闭的门店
把员工收入建立在门店利润上，从而激活了两条正向增强回路
员工收入越多 → 努力程度越大 →门店业绩越高→员工收入越多
员工收入越多 → 收购资金越多 →门店数量越多→员工收入越多
所有问题，都是尚未化解的冲突
两周后，600名工会成员主动掏出5000万美元，成立了收购基金
公司和工会达成协议
重启20家门店，工会购买其中4家；
工会同意减薪，并缩短假期；
人力成本低于总收入的10%，员工可以获得1%的毛利分红；
低于9%，增加分红。
重开20家门店的计划，改为了29家
失业率最高的时期，公司雇用了2015名员工
第二年，公司迎来了几年来的第一次盈利
商业系统
是由“人”构成的；
知道该“如何做”（Know How）
还需要理解“为什么”（Understand Why）
罗素·艾柯夫四种系统
机械系统
系统无意识，变量无意识
手表、汽车、飞机，都是机械系统
生物系统
系统有意识，变量无意识
人体、猫体、狗体，都是生物系统
局部没有个人英雄主义者，只有集体主义精神
生态系统
系统无意识，变量有意识
城市、自然、宇宙，都是生态系统
组成自然的生物体，是有意识的，鸟兽鱼虫，猪狗牛羊，为了生存竞争合作
社会系统
社会系统，是唯一一个系统、变量都有意识的系统
家族、公司、国家，都是社会系统
公司作为整体，是有意识的
想要规模，想要利润。
公司的每个员工，也是有意识的
对公司认可，就好好干
不认可，这就是一份工作
模型图示
艾柯夫教授：企业有义务服务于员工，员工是独立的利益相关者，而不是哪里缺就去哪里的螺丝钉
“上下同欲”模型
参与约束
有意识的个体，必须获得超预期的收益；
你如何约束“人”这个变量，参与你的系统，而不是别人的？
让他参与系统获得的可能收益，一定要比不参与多
例：那我公司不裁员，如何设计“参与约束”呢？
用年薪制，取代月薪制。
年薪制，就是绑定了公司目标的年度总收入
工资+目标奖金+超额业绩激励计划
这个数字，一定要大于员工的期待，才有让员工坐下来研究公司目标的可能，才有“参与约束”的效果
激励相容
获得超预期收益的计划，符合“员工越自私，公司越盈利”的原则
每个公司，都应该有“超额业绩激励计划”
销售目标超额完成
开发计划提前完成
客户送锦旗
彼得·德鲁克说：管理的本质，是激发善意。善意来自于哪里？来自于：上下同欲
群体压力 | 如何让员工说出真实的想法？
群体压力
当成员发现自己的意见和群体抵触时，会产生巨大的压力，从而主动放弃观点，接受群体意见
群体
超过三人，就叫群体；它是一种没集体正式、比个体复杂的自发组织。
例1：公司全体成员全力以赴一个都不看好的项目
公司盈利状况越来越差，管理团队束手无策，于是请了这个顾问前来把脉
会中
公司所有管理团队，都对一个重金投入的新项目，表现出激动的信心，和兴奋的期待
会后
CEO
这个项目会带来流动资金压力，危及公司生存
副总裁
这个项目有些纸上谈兵，不具备实施可行性
项目负责人
这个项目所需要的技术，目前无法实现
顾问：既然不看好，那为什么不在会上说呢？
分管副总裁很看好，我怕打击他的积极性
这件事CEO亲自挂帅，我尊重他的判断
老板们孤注一掷，我只能勇往直前
三位高管“表达不同”的冲动，一定引起了某个“变量”的增强
而这个变量越强，就越减弱“表达不同”的冲动，把大家“调节”回表面的和谐一致
起到调节作用的“变量”就是群体压力
例2：“线段实验”
实验内容
阿希教授让7位受试者坐在一起，先看一根标准线段X，再看3根长短不同的线段A、B、C，然后请他们依次回答：A、B、C中哪一根，和X的长度是一样的
实验设计
这7位受试者中，前6位都是阿希的助手
他们会故意给出错误答案，比如都选B
然后看第7位，也就是唯一真正的受试者，能否回答正确
如果受试者单独接受测试，错误率平均低于1%。因为实在太简单
但如果受试者在阿希的6位助手们之后回答，错误率从不到1%，上升到37%
“群体压力”的作用
表达不同，增强群体压力；群体压力，反过来压制表达不同
How（切断群体压力）
魔鬼代言人（Devil's Advocate）
会议中由领导指定.魔鬼代言人
实验的6位助手中，只要有一位提供了不同答案（即使错误），受试者表达不同意见的勇气都会大增
37%的犯错率，显著降低
头脑风暴（Brainstorming）
核心技术是
1）重量而不重质
2）提出而不反驳
设计“大量不准反驳的想法”
让每个人都“必须”发表不同观点，而不用担心受到群体压力的打击。
名义群体法（Nominal Group Technique）
流程
①讨论前，每个成员先独立写下自己的观点；
②把观点交给群体，并逐一向大家说明自己的想法；
③开始讨论；
④每个成员独立把各种想法排序，得分最高者作为群体决策。
“先写观点，而不是先讨论”是关键
成员无法迫于群体压力，在讨论时放弃自己的观点。
讨论依然必要，但没有一个观点被放弃。
结构性张力 | 如何帮助员工建立自驱力？
结构性张力（Structural Tension）
忍不住缩小期望与现实之间差距
它是增强回路系统里的“元动力”
例1：罗森塔尔随机挑选“优秀学生”实验
实验
校长对两位老师说：你们是本校最优秀的老师，为了奖励你们，我们特地挑选了一些最优秀的学生给你们教。请好好表现
一年之后，这两个班学生的成绩，是全校最优秀的
真相
学生都是随机挑选的，他们的智商并不比别人高
老师也是随机挑选出来的
期望和现实之间，存在差距
差距，让两位老师如鱼鲠在喉、如芒刺在背，忍不住努力改进教学
产生了“你很优秀”的（目标、愿景、梦想）
“但显然，我们现在并不是成绩最好的班级”（现实）
他们的工作，就是往优秀教师带顶级学生的设想不断努力
最终他们的班级，成为全校最优秀的
增强回路：师生之间的互动反馈，让取得一点点的成绩都能被不断地彼此印证，越滚越大
任何确定的目标，都不是人的元动力。和目标之间的差距所导致的“结构性张力”才是
一切激励的本质，都是先设计“差距”，再利用差距带来的人心中的“结构性张力”完成目标
弗鲁姆的“期望理论”
内容
只要努力工作，就能提高绩效
只要提要绩效，就能获得奖励
只要获得奖励，就能缩小差距
系统循环图
如何增强人心中的“结构性张力”，达成目标
差距，是否增强个人努力？
管理者要制造“结构性张力”
结构性张力强度自查表
100%：不惜一切代价，不达目的不罢休，不设任何退路
99%：那一丝放弃的念头，在关键时刻会决定是犹豫还是坚持
70%~80%：努力工作，等待运气，努力过就对得起自己
50%：有了最好，没有也罢，最好不付出就能得到
20%~30%：只会空想，光说不做，过几天就忘记
0%：那就是不想要，或者害怕得不到
那怎样提高“结构性张力”的强度？
增强“差距感”
预先开发布会，倒逼生产链进度，向市场签下军令状
在年会上公布每个部门的下一年度的目标
设计排行榜
销售团队业绩
开发团队 Bug 数
客服团队的满意度
有“差距”，就会强化“结构性张力”，增强个人努力
如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望
个人努力，是否增强个人绩效？
管理者要设置合理的员工个人绩效目标
合理性
拼尽全力可以完成（太低会失去动力，太高会失去斗志）
针对性
销售人员就要完成销售指标，而非产品质量（这是生产团队的事情）
个人绩效，是否增强公司奖励？
管理这要建立激励性强、清晰透明、公开的制度
这条因果链断裂或者模糊，员工的“结构化张力”也会断裂、模糊
举例
设计一个输入数字，就能显示结果的利润表
设置超额奖励制度
原理
SMART 原则
公司奖励，是否能缩小差距？
管理者要针对不同员工不同层次的需求，设立不同的激励制度
员工真正想要的，才是公司应该奖励的
马斯洛层次需求理论
股权
假期
奖金
尊重
关心
*“结构性张力”注意点
让员工知道“差距”是可以通过“个人努力”补足的，否则只会打消员工的积极性
帮助员工建立自信，唤起员工心中的渴望
心有多大，舞台就有多大
让员工知道“个人努力”是可以通过“绩效”合理快速衡量的，否则努力就毫无意义
让员工知道“绩效”是可以兑换成“奖励”的，否则就会让员工对公司和制度失去信任
让员工知道“奖励”是可以缩小与理想之间的“差距”的，否则难以持续付出
创业之心 | 我不在乎输赢，我就是喜欢比赛
复习：理解 3 个不同社会层次的异同
借助艾柯夫的社会系统，看透集体之心
借助勒温的群体动力学，看透群体之心
借助弗鲁姆的期望理论，看透个体之心
传统激励的三个基本工具
工资
工资发给劳动者承担的岗位责任
奖金发给奋斗者创造的超额业绩
股票
股票发给合伙人释放的无穷潜力
高管，和合伙人到底有什么区别？
区别
是否有“创业之心”
打工
是用确定的能力，换取确定的回报
创业
是用不确定的风险，对赌不确定的收益
创业时，你无法收获确定的创业回报，你唯一能确定获得的，就是创业过程本身
创业之心
就是对不确定的创业过程，而不是确定的创业回报的热爱之心
普通的高管，遇到困难时，可能会“累觉不爱”，因为他们在乎的是付出和回报的性价比
真正的合伙人，才会“爱觉不累”，因为他们热爱的，是创业过程本身
我不在乎输赢，我就是喜欢比赛
三个黑箱测试创业之心
变化黑箱：是否热爱变化
原型：道格拉斯“科技三定律”
任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分
任何在我15~35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物
任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的
引申：创业三定律
任何在我创业前就已经有的产品，都是过时的、浑身是缺点的
任何在我创业时做出来的产品，都是真正满足用户需求的、伟大的产品
任何在我创业后别人做出来的竞品，都只是满足夸大其词的伪需求
热爱创业过程的人，会遭遇变化黑箱，他们会兴奋，会学习
挫折黑箱：是否具有斗志
面对挫折
大部分人会抱怨
抱怨是把目前的挫折合理化的重要方法
只解决情绪问题，不解决现实问题
创业者用斗志面对挫折
这事居然没做成？我的错，一定有我忽视的地方
这事有挑战，有意思！
等我准备一下，再来一局
动力黑箱：是否懂得坚持
创始人，再累，市场也不会陪你放假；有动力，就冲刺；没动力，就坚持
创业之心，就是一颗不能停的心。
学习、斗志、坚持，是你判断具有“创业之心”、挑选合伙人的三个重要的黑箱测试
用学习，面对遭遇的变化
用斗志，面对每天的挫折
用坚持，面对失去的动力
改变人心 | 不是将心比心，更不是苦口婆心
复习：看透人心-人在不同社会层次上的差异
集体
用“上下同欲”增强回路
用“群体压力”调节回路
个体
用“结构性张力”调节回路
用把一个人放在创业黑箱中测试，观察激励他创业的增强回路，是热爱创业过程，还是热爱创业结果的方法，判断他是否有“创业之心”
案例1：如何激发员工行动
最近公司业绩不好，于是开会讨论怎么办。
小伙伴们争论不休，说“这里可以改进，那里可以更好，我早就说公司这样早晚要出问题的”
“指导”完我这位朋友之后，大家“满足地”下班了
留他一个人在办公室，加班到凌晨1点
花钱请了一堆老板来，指导你干活
“有事我来干，有钱大家分”，是一种特别坏的态度
用“抢着干活”的行为，硬生生把小伙伴们的心态，从“干活”，逼成了“旁观”
但凡动动嘴就能行的话，谁愿意动手？
对策
改变模型
“改变人心”的三种方式
激活正向增强回路
努力有回报，懈怠就淘汰
举例：建立及时、可以预期的回报
用及时可见的 Excel 表格，让员工看到自己的收益
切断负向增强回路
现象：信息的“黑洞”
大量中层领导把信息当做权力，老板说了什么，有限传达；下属做了什么，选择汇报。
把每一个员工的年度目标、考核方法，公布给全公司
CEO每月发全员邮件，沟通方向、战略、组织调整
周会一定要开，不断修正方向
打开员工论坛，让正面反馈能传播，负面反馈能辟谣
要求每个经理和员工必须做每月的1：1沟通
沟通的目的，是信息透明
只有切断了“信息越不透明，员工越猜疑、越误解，然后越不愿意沟通，信息就越不透明”的负向增强回路，员工士气、公司业绩，才能回到正轨
增加安全调节回路
“安全调节回路”的物理意义：是保证电流、车距、冲击力的存量，维持在安全边界以内
日常生活着的“安全调节回路”现象
电流过大，保险丝会熔断
离前车过近，汽车会自动减速
真的撞车了，安全气囊会弹出
不同规模公司如何使用“安全调节回路”
小公司
吃吃喝喝、自驾游
中等公司
旅游、年会、规范的休假制度
大公司
给员工买EAP（心理咨询服务）
帮某个员工疏压很重要，建立系统性疏压的调节回路更重要
所谓“改变人心”，就是通过改变人和周围要素之间的关系，也就是改变“模型”，让同样的心，产生不同的行为。
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