高难度谈话
2019-09-17 10:16:52 1 举报AI智能生成
《高难度谈话》读书笔记，作者：道格拉斯·斯通：突破谈话瓶颈，实现完美沟通
作者其他创作
大纲/内容
第三部分 创造学习型谈话<br>
第七章 你的目的是什么
什么时候该把问题提出来或放下
并不存在“正确的决定”，不用花时间寻找正确答案，在做决定时保持头脑清晰就好<br>
依次完成三层对话
首先处理好三层对话<br>
其次保持头脑清醒，对自己知道的、不知道的有明确的认识
三种毫无意义的对话：先思考这三个问题再决定是否发起谈话<br>
真正的矛盾是在你身上吗?
如果问题主要在你本人身上，那么谈话的结果也可能没有效果
除了谈话，还有更好的解决方法吗?
有时候谈话是无效的，行动更有效
你有任何有意义的目标吗?
你无法改变他人
想改变他人几乎很少能成功，而已相互学习和了解为目标的谈话却能改变他人
不要捡了芝麻丢了西瓜
不要为了暂时缓解压力做出不顾后果的决定；想改变他人、对他人大发雷霆或职责反而带来负面结果
先与自己谈话，纠正谈话的目的，可以将低谈话的风险
不要做打了就跑的蠢事
指责完别人就跑，没有把话说清楚，只会激起对方的反抗心理
放手
接受一些释放自我的假设
我尽力而为就好，让一切变得更好不是我的责任
他人也有自身的局限性（人非圣贤）
“我是谁”与矛盾无关（自我的定义应该独立、脱离于矛盾）
放手并不意味着我不在乎
发起3种有效目的的谈话
了解他们的故事
表达你的观点和感受
把问题积累起来一次性解决<br>
第八章 开始谈话：从第三个故事开始
现状：高难谈话的开出压力最大
谈话开始可能会得知坏消息、得知期望落空，但开头开得好有助于后面双方理解和解决问题
原因：经典开场白为何没有帮助
因为一开始我们就触及了对方的认知对话
一方面，我们置对方的故事于不顾
另一方面，我们又想在双方的故事版本和各自的感受中找到平衡点
解决方案：两种威力强劲的开场白
1.从第三个故事开始（独立于双方故事外的中立立场）
像仲裁人那样思考
利用中立方，得出一个客观公正的故事
诀窍：让两个对事情持不同观点的人，接受同一个关于此事的版本
讲述第三个故事的规则
双方的故事无关对错、好坏，只是存在差异（客观描述差异、不带评价或批判）
如果对方是谈话的发起者，我们也可以用第三个故事继续谈话，而非立即防御
2.发出邀请
陈述你的目的
目的是了解对方对此事的感知，也让对方明白你的观点，以便解决问题<br>
发出邀请不能强迫对方接受
谈话的任务是需要双方共同努力的，要用开发的、能接受对方修改的谈话邀请<br>
把决定权交给对方<br>
避免指责、避免攻击对方的自我认知
持之以恒
对方可能不会立马接受谈话邀请，需要我们多次尝试
应用：几种具体的谈话
传递坏消息
把它当成一次完整的谈话，最好开门见山；如果同时有好消息、坏消息传达，可以先从更容易被对方接受的消息开始<br>
提出请求<br>
不要让请求变成要求，可以要求对方加入话题的探讨
“我不知道如果说......是否可以呢？”
旧话重提（一提起对方就可能否定的敏感话题）
谈一谈应该怎样谈论它，即先谈谈你们的谈话方式
总结：第三个故事、他们的故事、你的故事<br>
探索每个故事的来源
告知对方你所受的影响
承担自己的应担负的责任
描述你的感受
回顾自我认知
第九章 学习：用心聆听，听明白
原因：为什么要用心聆听
帮你真正了解对方
先听对方的述说，对方才会听你说
解决方案：如何做到用心聆听（好奇的姿态）
忘记话语，专注于真诚
更多地聆听自己发自内心的声音
不要掩盖内心的声音，让它大声说出来
管理内心的声音
1.和自己协商，让自己保持好奇的态度
提醒自己了解对方比看起来困难
2.引导内心的声音也进入学习状态
时刻关注你的谈话：如果是想说服、战胜那就要调整为了解对方
3.聆听对方之前，先表达自己内心的声音
为了能平静地聆听，先把自己的感受和观点说出来
三种技巧：提问、阐释、认同
为了了解而提问
不要用提问的方式暗藏自己的观点
你难道就一定要开快车吗？ VS 我很紧张，你开车可以慢一点吗？<br>
第一种表达：对方的焦点在你的讽刺、攻击上，会忽视你的情绪或请求
不要把问题当成盘问对方 的工具<br>
你说你尽力了，那你怎么解释，卡特接手后就很快完成了这项工作呢？
我明白你觉得自己已经尽力了，不过在我看来，你的话和后来的事实似乎有些矛盾，毕竟凯特接手后就很快完成了这项工作，你觉得呢？
要提出开放性、不受限制的问题
就是对方可以从任何角度、用任何方式回答的问题
就三层对话提问
发生了什么
情绪对话
自我认知对话
让对方觉得即使不回答问题也是安全的
邀请而非要求对方回答，对方可以决绝回答而不受到惩罚<br>
为了明晰而阐释
检验你的理解
通过阐释来检查自己的理解是否正确
告诉对方：我听到了你的述说
通过阐释让对方知道，我们听到了他说的话
人们不断重复自己的一个原因，就是不确定自己滴话是否已经被对方听到
认同对方的情绪
回答那些看不见的问题（对方的情绪、感受）<br>
如何认同情绪
暗示或明示对方，你正在努力了解对方话语中的情绪
认同情绪要在解决问题之前
认同不等于赞同
认同对方的感受，并不代表赞同他的观点
思考：情感交流是一段旅途、而非旅途的终点
我们永远不能说“我真的很懂你”<br>
第十章 表达：清楚有力地表达自我
认知：对表达自我的认知
在高难谈话中，我们的任务表达自己、让对方了解我们，而非说服对方
你有权利表达自我
我们都有权获得尊重，你我的观点想法都一样的重要
堤防自我破坏
我们想说出来又觉得自己没有资格，这时只会在心里演练，等待时机；直到必须面对时，却脑子空白不能恰当表达自己
拒绝表达自己=剥夺他们了解你的机会，会使你与他人心存隔阂
表达自我是一种权利却不是一种义务<br>
解决方案：说出问题的核心
从最重要的事情开始
可能需要挖掘事情背后，到底什么对自己最重要，从它出发<br>
直接表达不让对方猜谜语
不依赖潜台词
弄清楚自己的想法，让后坦率说出来
避免弄巧成拙
用暗示和引导性的问题来简洁表达自己观点的一种沟通方式
例如：你认为自己真的尽力了吗？（背后的观点可能是 认为对方没有尽力）
这种方式反而会加剧双方的焦虑和防备心理
避免简化你的故事，用“我-我”的“和”姿态
目的是为了表达自己时说出完整的故事
例如：我不但知道你既聪明又能干，而且我也知道你并没有竭尽全力
清楚说出你的故事的三个原则
不把自己的结论当成真理/事实
告诉对方你的结论从何而来
告诉对方你拥有的信息，和你对这些信息的理解
不夸大其词，给对方改变的空间
使用“总是”、“从不”，一是这些词的准确性低，可能招来对方对频率的质疑；二是暗含指责，减低对方改变行为的可能性<br>
帮助他人理解你<br>
让对方理解你，你也需要帮助对方
用对方容易理解的方式来表达自我
每个人接受和理解信息的速度、方法不同，要因人制宜
邀请对方复述你的话
询问对方还有哪些不同的看法及原因
互相理解不是一步到位的，对方不解时要询问对方的不同意见，避免征询对方的认同而是真的去了解对方的真实想法<br>
第十一章 解决问题：谈话的引领者
现状：你想谈论双方的理解，对方却一心指责、攻击、打断
解决方案：引领谈话
再构造
即吸纳对方话语的中心意思，再“翻译”成能为你所用的内容（可以被纳入三层对话中）
你可以再构造任何事
真相——不同的故事
控诉——意用和影响
指责——归责
评价，刻画——感受
你有什么问题——他们的境况<br>
“你-我”的“和”姿态
我可以聆听并理解你说的一起，而你亦然
时刻聆听
只要你觉得局势已超出了控制范围，或不知如何应对，就注意聆听
聆听要持之以恒
适时重拟话题
将你在谈话中发现的问题提出来，并以此作为新话题同对方展开讨论
下一步：开始解决问题
双方达成一致
在高难谈话中，双方往往都需要迁就对方的需求
收集信息和测试你的感知
不一致的一件来源于相互矛盾的假设或想法，需要识别他们才能公平地检测那种假设的对的
说出彼此故事中仍让给自己感到困惑/无法接受的部分
说出那些可以说服你的话
开放迎接他们的说服的姿态
问对方有什么可以说服他们
你能告诉我怎样才能让你对我的想法表示信服呢？
征询他们的意见
想要说服对方，你首先要愿意接受对方的观点<br>
如果你是我，你会有何感受呢？会如何看待这件事的？会做些什么呢？
创造选择
发挥创造性，找到能同时满足双方需求的解决方案<br>
询问应该使用什么标准
找不到创造性解决方案时，可以问对方应该用什么标准来解决问题（如当地法规、其他人的做法等）
相互照顾原则：好的解决方案往往需要双方相互迁就
如果不赞同对方，不妨考虑自己的备选项
双方无法达成一致时，要么做出妥协、降低标准，接受对方 的建议；要么坚持己见、并承担不接受对方建议的后果<br>
坚持己见时需要做的两件事情
解释清楚你这儿做的原因<br>
向对方表示原因接受一切后果的意愿<br>
总结：高难谈话不是一蹴而就的
谈话开会涉及一系列随话题深入而开展的话题探讨
不管双方最终做了什么决定，需要继续关注这一决定是否正确，有需要的话要继续谈话，寻找新的解决方法
第十二章 总结
高难谈话的步骤
第一步：梳理三层对话，为谈话做准备
1.整理发生了什么
你的故事来源于何处？他们的故事又从何而来？
现在的就是对你造成了什么影响？他们可能还有哪些意图？
双方在这件事上各自应承担哪些责任
2.理解情绪
探寻你的情绪脚印，和你现在所有的情绪
3.捍卫你的认知
你的哪些自我认知收到了威胁？为了捍卫认知你需要接受哪些信息、观点或事实？<br>
第二步：检验你的目的，决定是否提出这一争议性话题
目的：你希望通过这次谈话获得什么、实现什么原因？转变您的谈话姿态，实现学习、分析和解决问题的目标
决定：谈话是否是达成目的最好的办法？争议性话题是否真的潜藏在你的自我认知对话中？你能否改变自己的责任来影响这一问题？如果你不出谈话，能否让自己放手？<br>
第三步：从第三个故事开始
1.把矛盾当成双方不同故事的差异，纳入双方的观点为谈话的一部分
2.把你的谈话目的告诉对方
3.要求对方以合作伙伴的身份，和你一起梳理当前的局势和信息
第四步：他们的故事，以及你的故事
聆听、认同、重新阐释
更新你的观点、过去的经历、你的意图和感受
再构造确保话题不偏离正轨，从双方角度思考，变指责为归责<br>
第五步：解决问题
创造选择，满足双方最重要的观点和利益
选择标准衡量事情应该如何发展，记得相互照顾
随着谈话深入，和对方商讨如何保持开放性的沟通
第一部分 问题<br>
第一章 挑选出三种谈话<br>
高难谈话影藏的密码
话语的表面信息背后往往隐藏着没有说出来的想法和感受
高难谈话的3层结构
“发生了什么”对话
分歧的焦点一般是发生了什么事情、什么事情应该发生等
有的表现在双方的话语中，有的则影藏在各自心里
具体环境比任何一方所预想的都要复杂
情绪对话
往往没有直接被提到，但话语中却暗藏内心的真实感受
情绪占据了谈话的主导地位
情绪对话是高难谈话核心的一部分
了解情绪、谈论情绪、管理情绪是我们要面对的最大的挑战之一
自我认知对话
我们对眼前局面对自己的意义和影响所展开的自我对话
焦点在于：我对自己说了什么关于自己的话？
让人感到不安的是你心中的自我形象受到了威胁
此时的局面已经对我自身产生了威胁
保持自我平衡
找到自己的定位
识别我们能改变和不能改变的
能改变的是我们应对这些挑战的方法
转向学习型谈话
在谈话中，真正的中心是情绪，而非事实
<span style="font-size: inherit;">我们谈话的目的就是为了传递信息，不过谈话最后陷入了僵局</span><br>
试图向对方证明自己的观点，让他接受这个观点
让对方按照自己的要求去做
为了让我们的想法成为现实
转变谈话姿态
不再一味想说服对方，而是考虑如何从对方的角度了解发生了什么、如何向对方解释你的观点，共同寻找解决方案
第二部分 向学习型姿态转变<br>
第二章 停止争论谁对谁错<br>
现状：争辩阻挡我们探索他人
争辩的原因
我们彼此认为问题出在地方身上；坚持自己的观点，期待打消对方的观点，带来的只是争辩
双方叙述的故事存在差异，我们却意识不到，这就是导致谈话越来越困难的原因
争辩不会解决任何问题<br>
缺乏谅解的争辩毫无说服力
争辩导致谈话中的另一个问题出现：制约改变的发生
人们在自己的感受没得到他人理解、认同之前，几乎不会做出任何改变
想要让争辩双方达成共识，我们首先需要学会换位思考，在充分了解对方具体情况的基础上，弄清楚其结论产生的原因和意义
原因：为何我们看到的世界不一样？
我们所获得的信息不同
每个人关注的焦点不同
我们都会选择性地接收我们认为有用的信息
我们获取信息的渠道和方式不同
应该提醒自己有许多重要信息是我们无法了解到的
我们对信息的理解各不相同
我们过去的经历
我们理解的关于失事物状态的定义原则
我们通常基于这些原则“教导”别人应该怎么做，其实说出自己的原则并鼓励对方也这么做，有助于解决矛盾
我们的结论体现自身利益
人们往往意识不到，我们的结论都带着浓厚的个人利益色彩
解决方案：从确定转向好奇
只有怀着一颗好奇的心聆听，才能客观彻底的理解对方的故事
保持“和”的心态：把心态从自我确信转变为从各种可能的角度去看待问题，保持好奇心和求知欲
两种例外
我真的是正确的
不去争论对错，而是了解各方面的事实，说出各自的感受<br>
传递坏消息
用“和”的姿态把事情了解清楚、把事情说清楚
第三章 不要设定对方意图：让矛盾与意图无关
现状：我们常假设知道对方的意图，而且对方的意图是不良的
两个错误<br>
我们关于对方的意图假设通常是错的
假设源于对方行为对我们的影响，我们感受到了受伤就会认为对方的意图是伤害我们
我们通常做的都是最坏的假设
我们对自己总是更宽容，对别人更严厉
错误假设他人意图的代价是昂贵的
不良意图背后代表着人品问题，指责对方的不良意图只会激起对方的防御、反抗
双方都认为自己才是受害者，都认为自己只不过是对面对不当指责做辩护时，就会陷入恶性循环
好意与坏影响无法相互抵消<br>
他们真心想说，而我们不会听<br>
受到指责，我们往往关注在自我防卫上，而非努力了解对方说的内容及其真实含义<br>
向对方清楚解释你的意图，需要在适合的时间才是有帮助的。不能在谈话开始就急于解释，要在了解对方、获得充足信息之后解释才行
我们忽视了人的动机的复杂性
动机不是简单的好或坏可以区分的，可能好的里面也掺杂着利己的动机
在群组中时我们的敌意会加深
即使对方解释了他的意图，我们往往还是不买账
避免两个错误
第一个错误：不让自己受到的影响感受对意图的假设
先问自己三个问题<br>
第一，行动。对方事实上到底说了或做了什么？
第二，影响。他的言行对我产生了什么影响？
第三，假设。在这影响的基础上，我对他的意图做出了什么假设？
第二个错误：倾听对方的感受，反思自己的意图<br>
略过指责，聆听感受<br>
对方指责的不良意图包含
1.我们怀有不良意图
2.对方因此感到失落、难过、尴尬等
敞开心扉，反思自己的意图的复杂性
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
现状：我们陷入了指责的“圈套”<br>
指责的原因
与对方发生了争执、担心自己受到指责<br>
指责的坏处<br>
损害我们与他人的关系
阻挡我们了解矛盾的真正原因，无助于解决问题<br>
区分指责与归责
差别
指责是批判，是向后看
“这是你的错”包含了3个问题<br>
制造问题的是谁
应该如何评判问题制造者的行为
评判是否定的，那对方应该受到怎样的惩罚
指责的代价
当指责成为目的，理解就成为了牺牲品
专注于指责会阻碍解决问题
指责会留下一个隐藏的坏系统<br>
从指责的局部入手，却米有从整体上来解决
归责是理解，是向前看
思考双方各自的责任，了解发生了什么，协助改进双方的协作方式
事情发展到这般地步，我们的双方各自应该承担怎样的责任？
我们应该做什么才能让事情有所转机？
归责是合作、互动
双向归责，寻求理解而非批判
对归责的误解
我应该只关注自己的责任<br>
应该从双方的角度考虑问题，归责不一定双方要承担的责任是均等的<br>
放弃指责意味着无视我的情绪
恰恰相反，分享情绪、感受，才能在更舒适的环境下归责
归责意味着“指责受害者”
发现自己的责任不代表要承担责任（不代表自己是造成问题的原因）
从自己身上找原因，也是寻找自主性、承担性，给了自己选择
解决方案：从指责到归责
第一步：绘制规则体系图
重新确定你对当前就是的思考方式<br>
自己是能快速发现双方责任，还是只看到对方责任的人
弄清楚在这件事情上每个人应该担负的责任
他们的责任在哪儿
发现自己的责任，列出双方责任清单
我的责任是什么
探寻是否有其他责任人的存在，以便明确归责
还有谁牵涉其中<br>
第二步：尽早承担自己的责任
先承担一部分责任，确实需要承担一定的风险（对方认为你终于承认错误了）
首先承认自己的责任可以阻止对方把它当挡箭牌，以此拒绝讨论双方的责任
第三步：帮助他们了解自己的责任
清楚说出你的观察和推理
澄清你想让他们做什么<br>
清晰具体告诉对方他该做什么、怎么做，既能让对方明白需要承担的责任、又能帮你调整自己的行为<br>
运用归责时的四种不易察觉的责任
一直逃避至今
对问题顺其自然地纵容，问题愈演愈烈到不可收拾
逃避的一大特征是：向第三方抱怨，而非直接找对方沟通<br>
处处设防，难以接近<br>
人际交往的原因让别人主动与你判断的可能性降低<br>
例如总是咄咄逼人、无动于衷、喜怒无常、过于敏感、总是批评等
交集差(双方三观的不同之处）
双方的生活背景、偏好、沟通方式、对彼此关系的定位的不同都能产生交集差<br>
没有人需要为人际关系中的交集差承担责任，更无须因此受到指责
我们需要做的就是找到一个折中点，维护两人关系的平衡
关于问题角色的假设<br>
例如，领导就应该制定策略，下属应该负责实施
通过争吵表达爱意非诚普遍
熟悉的模式给人舒适轻松的感觉
改变归责体系除了发现责任、看到体系的局限性外，还需要有力证明新体系能让所有人受益<br>
测定责任的两个工具
角色反转
转换视角， 从他人的眼中来观察自己，问问你自己: "在他们看来， 我的责任究竟在哪儿呢?”
旁观者视角
从一 名中立的旁观者的角度出发，你会如何描述（不是评判）双方的责任呢?
第五章 掌握你的情绪
现状：情绪很重要但我们通常试图逃避情情绪
很多高难谈话失败，是因为我们管理情绪失败（没及时地认可和讨论情绪）造成的
我们试图把情绪置于问题之外
未说出口的情绪会在谈话中泄露
它影响你的音调、预期，面部表情和身体语言，出现沉默、偏见、不耐烦等表现
未说出口的情绪会在谈话中爆发
一直压抑的情绪最终会爆发
未说出口的情绪会让聆听变得困难
隐藏的情绪会把我们的注意力焦点放回自己身上，表达自己的情绪后我们才能真的聆听<br>
未说出口的情绪对我们自尊和人际关系不利
一直把情绪置于关系之外，就无法全身心投入这段关系
解决方案：走出情绪的束缚
第一步：了解自己的情绪、进行梳理
探索你的情绪脚印
有情绪不是你的错，接受这些情绪是正常而自然的事情
好人也会有坏情绪
坏情绪跟你是不是好人没有任何关系
你的情绪和他人的情绪一样重要
选择尊重他人的情绪，却牺牲自己的情绪，最终不满情绪积累，将给关系带来致命打击
透过简单的标签牌,发现隐藏在后面的真实情绪
我们常被强烈的一种情绪蒙蔽，而忽视了其他情绪
隐藏的情绪，即使我们意识不到，它仍对我们产生影响
发现潜伏在归因、评判、指责后的情绪
归因、批判的背后英才这某种情绪和感受
以指责的欲望为线索，找到情绪
第二步：与情绪协商下一步的行为
情绪是动态的，和情绪协商其实就是了解情绪是怎么产生的
改变情绪的途径就是改变我们的想法
1. 认知审视我们的故事<br>
我们的故事是怎样的、他人的故事是怎样的、故事引发了我哪些情绪感受......
2. 深入了解我们做的意图假设<br>
这些假设是否有根据、我们的意图是什么、这些假设对我们情绪产生什么影响.......<br>
3. 考虑归责体系<br>
能否发现自己的责任、客观指出对方的责任、矛盾怎么产生、怎么影响我们的情绪......<br>
第三步：不带评论和观点地真诚分享你的真实情绪
小心描述情绪，不随意发泄<br>
1.就问题论情绪<br>
情绪是问题的一部分，把它表达出来
2.表达出所有的情绪
表达情绪不能化解矛盾，但能消除争吵的因素，让双方深入了解彼此
3.仅仅分享不做评价
单纯表达情绪，不批判、不归因、不指责
双方都要充分表达各自的情绪，而不只是顾自己
一种简单有效的提示法：“我感到”
每次你在孩子面前反驳我时，我感到很泄气，担心会给孩子造成不利影响
认可情绪的重要性
描述情绪后还不能直奔解决问题，问题各方的情绪都必须得到对方的认可<br>
第六章 为你的自我认知做铺垫：问问自己什么受到了威胁
现状：高难谈话威胁到了我们的自我认知<br>
三大核心认知
我称职吗？
我是一个好人吗？
我值得他人的关爱吗？
认知的动摇让我们失衡
自我认知被动摇，让人变得愤怒、焦虑、绝望等；我们会疲于应付自我认知危机，让本来就艰难的谈话彻底崩溃
没有“快速修复法”
自我认知被攻击是，可以通过提高认知能力来化险为夷
认知是如何失衡的：极端综合症
否定
在极端的认知中，积极认知和消极认知是无法共存的
为了维护自我认知否定信息，需要投入巨大精力；长期疲于应付否定信息，最终发现自己的故事已经岌岌可危了
放大
放大信息，任由他人的反馈信息来定义自己
解决方案：捍卫你的认知
提升管理自我认知对话的能力
第一步：了解你的认知问题
要先知道有哪些对你很重要的认知问题，这些认知更容易被攻击
高难谈话中我们往往很难意识到话题以及涉及到了自我认知的问题
熟悉自我认知需要不断探索
第二步：让你的自我认知复杂化
要调整自我认知，它是个综合体，好与坏并存<br>
接受关于自己的三件事
你会犯错
你的意图是复杂的
我们的行为可能并不都是出于好意
问题发生了，你也有责任
第三步：评估并承担自己在这件事情上应负的责任
在谈话进行中学会重获平衡
放弃控制对方反应的想法
留空间让对方去感受，让对方明白他的感受是正常的<br>
做好准备迎接他们的反应
如果他们的反应会波及你的自我认知，那么要实现思考对方的反应和你如何应对
想象三个月甚至10年后的事情
从未来看现在，可能会觉得今天的一切不过是小题大做
稍作停顿
暂停交流，思考刚才听到的话，反思自己是否曲解了对方
反面：即使对方说的是真的，最坏的情况是什么、可以做什么扭转局面
对自我认知的认识<br>
不仅是我们，其他人也会同样面临自我认知的问题<br>
有时候你认为很重要的认知问题其实与双方的关系无关<br>
此时坦诚说出认知问题并不会帮助尼恩的谈话走得更远
应当积极无法战胜难题时，要有求助的勇气
求助并不会让我们变成弱者，反而是给对方为关爱的人付出的机会
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