高难度谈话
2019-09-17 10:16:52 0 举报AI智能生成
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《高难度谈话》读书笔记，作者：道格拉斯·斯通：突破谈话瓶颈，实现完美沟通
作者其他创作
大纲/内容
高难度谈话
第三部分 创造学习型谈话
第七章 你的目的是什么
什么时候该把问题提出来或放下
并不存在“正确的决定”，不用花时间寻找正确答案，在做决定时保持头脑清晰就好
依次完成三层对话
首先处理好三层对话
其次保持头脑清醒，对自己知道的、不知道的有明确的认识
三种毫无意义的对话：先思考这三个问题再决定是否发起谈话
真正的矛盾是在你身上吗?
如果问题主要在你本人身上，那么谈话的结果也可能没有效果
除了谈话，还有更好的解决方法吗?
有时候谈话是无效的，行动更有效
你有任何有意义的目标吗?
你无法改变他人
想改变他人几乎很少能成功，而已相互学习和了解为目标的谈话却能改变他人
不要捡了芝麻丢了西瓜
不要为了暂时缓解压力做出不顾后果的决定；想改变他人、对他人大发雷霆或职责反而带来负面结果
先与自己谈话，纠正谈话的目的，可以将低谈话的风险
不要做打了就跑的蠢事
指责完别人就跑，没有把话说清楚，只会激起对方的反抗心理
放手
接受一些释放自我的假设
我尽力而为就好，让一切变得更好不是我的责任
他人也有自身的局限性（人非圣贤）
“我是谁”与矛盾无关（自我的定义应该独立、脱离于矛盾）
放手并不意味着我不在乎
发起3种有效目的的谈话
心态：确定-->好奇行动：争辩-->发现观点：简单-->复杂
了解他们的故事
表达你的观点和感受
把问题积累起来一次性解决
第八章 开始谈话：从第三个故事开始
现状：高难谈话的开出压力最大
谈话开始可能会得知坏消息、得知期望落空，但开头开得好有助于后面双方理解和解决问题
原因：经典开场白为何没有帮助
因为一开始我们就触及了对方的认知对话
一方面，我们置对方的故事于不顾
另一方面，我们又想在双方的故事版本和各自的感受中找到平衡点
解决方案：两种威力强劲的开场白
1.从第三个故事开始（独立于双方故事外的中立立场）
像仲裁人那样思考
利用中立方，得出一个客观公正的故事
诀窍：让两个对事情持不同观点的人，接受同一个关于此事的版本
讲述第三个故事的规则
双方的故事无关对错、好坏，只是存在差异（客观描述差异、不带评价或批判）
如果对方是谈话的发起者，我们也可以用第三个故事继续谈话，而非立即防御
2.发出邀请
陈述你的目的
目的是了解对方对此事的感知，也让对方明白你的观点，以便解决问题
发出邀请不能强迫对方接受
谈话的任务是需要双方共同努力的，要用开发的、能接受对方修改的谈话邀请
把决定权交给对方
避免指责、避免攻击对方的自我认知
持之以恒
对方可能不会立马接受谈话邀请，需要我们多次尝试
应用：几种具体的谈话
传递坏消息
把它当成一次完整的谈话，最好开门见山；如果同时有好消息、坏消息传达，可以先从更容易被对方接受的消息开始
提出请求
不要让请求变成要求，可以要求对方加入话题的探讨
“我不知道如果说......是否可以呢？”
旧话重提（一提起对方就可能否定的敏感话题）
谈一谈应该怎样谈论它，即先谈谈你们的谈话方式
总结：第三个故事、他们的故事、你的故事
探索每个故事的来源
告知对方你所受的影响
承担自己的应担负的责任
描述你的感受
回顾自我认知
第九章 学习：用心聆听，听明白
原因：为什么要用心聆听
帮你真正了解对方
先听对方的述说，对方才会听你说
解决方案：如何做到用心聆听（好奇的姿态）
忘记话语，专注于真诚
更多地聆听自己发自内心的声音
不要掩盖内心的声音，让它大声说出来
管理内心的声音
1.和自己协商，让自己保持好奇的态度
提醒自己了解对方比看起来困难
2.引导内心的声音也进入学习状态
时刻关注你的谈话：如果是想说服、战胜那就要调整为了解对方
3.聆听对方之前，先表达自己内心的声音
为了能平静地聆听，先把自己的感受和观点说出来
三种技巧：提问、阐释、认同
为了了解而提问
不要用提问的方式暗藏自己的观点
你难道就一定要开快车吗？ VS 我很紧张，你开车可以慢一点吗？
第一种表达：对方的焦点在你的讽刺、攻击上，会忽视你的情绪或请求
不要把问题当成盘问对方 的工具
你说你尽力了，那你怎么解释，卡特接手后就很快完成了这项工作呢？
我明白你觉得自己已经尽力了，不过在我看来，你的话和后来的事实似乎有些矛盾，毕竟凯特接手后就很快完成了这项工作，你觉得呢？
要提出开放性、不受限制的问题
就是对方可以从任何角度、用任何方式回答的问题
就三层对话提问
发生了什么
情绪对话
自我认知对话
让对方觉得即使不回答问题也是安全的
邀请而非要求对方回答，对方可以决绝回答而不受到惩罚
为了明晰而阐释
检验你的理解
通过阐释来检查自己的理解是否正确
告诉对方：我听到了你的述说
通过阐释让对方知道，我们听到了他说的话
人们不断重复自己的一个原因，就是不确定自己滴话是否已经被对方听到
认同对方的情绪
回答那些看不见的问题（对方的情绪、感受）
如何认同情绪
暗示或明示对方，你正在努力了解对方话语中的情绪
认同情绪要在解决问题之前
认同不等于赞同
认同对方的感受，并不代表赞同他的观点
思考：情感交流是一段旅途、而非旅途的终点
我们永远不能说“我真的很懂你”
第十章 表达：清楚有力地表达自我
认知：对表达自我的认知
在高难谈话中，我们的任务表达自己、让对方了解我们，而非说服对方
你有权利表达自我
我们都有权获得尊重，你我的观点想法都一样的重要
堤防自我破坏
我们想说出来又觉得自己没有资格，这时只会在心里演练，等待时机；直到必须面对时，却脑子空白不能恰当表达自己
拒绝表达自己=剥夺他们了解你的机会，会使你与他人心存隔阂
表达自我是一种权利却不是一种义务
解决方案：说出问题的核心
从最重要的事情开始
可能需要挖掘事情背后，到底什么对自己最重要，从它出发
直接表达不让对方猜谜语
不依赖潜台词
弄清楚自己的想法，让后坦率说出来
避免弄巧成拙
用暗示和引导性的问题来简洁表达自己观点的一种沟通方式
例如：你认为自己真的尽力了吗？（背后的观点可能是 认为对方没有尽力）
这种方式反而会加剧双方的焦虑和防备心理
避免简化你的故事，用“我-我”的“和”姿态
目的是为了表达自己时说出完整的故事
例如：我不但知道你既聪明又能干，而且我也知道你并没有竭尽全力
清楚说出你的故事的三个原则
不把自己的结论当成真理/事实
告诉对方你的结论从何而来
告诉对方你拥有的信息，和你对这些信息的理解
不夸大其词，给对方改变的空间
使用“总是”、“从不”，一是这些词的准确性低，可能招来对方对频率的质疑；二是暗含指责，减低对方改变行为的可能性
帮助他人理解你
让对方理解你，你也需要帮助对方
用对方容易理解的方式来表达自我
每个人接受和理解信息的速度、方法不同，要因人制宜
邀请对方复述你的话
询问对方还有哪些不同的看法及原因
互相理解不是一步到位的，对方不解时要询问对方的不同意见，避免征询对方的认同而是真的去了解对方的真实想法
第十一章 解决问题：谈话的引领者
现状：你想谈论双方的理解，对方却一心指责、攻击、打断
解决方案：引领谈话
再构造
即吸纳对方话语的中心意思，再“翻译”成能为你所用的内容（可以被纳入三层对话中）
你可以再构造任何事
例句
对方说：你故意要伤害我再构造：我看得出，你对我做的一起很愤怒，这也让我很伤心。我不想伤害你，你能多谈谈自己的感受吗？
对方说：你是我见过的最讨厌的人再构造：听起来，你真的很生气
真相——不同的故事
控诉——意用和影响
指责——归责
评价，刻画——感受
你有什么问题——他们的境况
“你-我”的“和”姿态
我可以聆听并理解你说的一起，而你亦然
时刻聆听
只要你觉得局势已超出了控制范围，或不知如何应对，就注意聆听
聆听要持之以恒
适时重拟话题
将你在谈话中发现的问题提出来，并以此作为新话题同对方展开讨论
下一步：开始解决问题
双方达成一致
在高难谈话中，双方往往都需要迁就对方的需求
收集信息和测试你的感知
不一致的一件来源于相互矛盾的假设或想法，需要识别他们才能公平地检测那种假设的对的
说出彼此故事中仍让给自己感到困惑/无法接受的部分
说出那些可以说服你的话
开放迎接他们的说服的姿态
问对方有什么可以说服他们
你能告诉我怎样才能让你对我的想法表示信服呢？
征询他们的意见
想要说服对方，你首先要愿意接受对方的观点
如果你是我，你会有何感受呢？会如何看待这件事的？会做些什么呢？
创造选择
发挥创造性，找到能同时满足双方需求的解决方案
询问应该使用什么标准
找不到创造性解决方案时，可以问对方应该用什么标准来解决问题（如当地法规、其他人的做法等）
相互照顾原则：好的解决方案往往需要双方相互迁就
如果不赞同对方，不妨考虑自己的备选项
双方无法达成一致时，要么做出妥协、降低标准，接受对方 的建议；要么坚持己见、并承担不接受对方建议的后果
坚持己见时需要做的两件事情
解释清楚你这儿做的原因
向对方表示原因接受一切后果的意愿
总结：高难谈话不是一蹴而就的
谈话开会涉及一系列随话题深入而开展的话题探讨
不管双方最终做了什么决定，需要继续关注这一决定是否正确，有需要的话要继续谈话，寻找新的解决方法
第十二章 总结
高难谈话的步骤
第一步：梳理三层对话，为谈话做准备
1.整理发生了什么
你的故事来源于何处？他们的故事又从何而来？
现在的就是对你造成了什么影响？他们可能还有哪些意图？
双方在这件事上各自应承担哪些责任
2.理解情绪
探寻你的情绪脚印，和你现在所有的情绪
3.捍卫你的认知
你的哪些自我认知收到了威胁？为了捍卫认知你需要接受哪些信息、观点或事实？
第二步：检验你的目的，决定是否提出这一争议性话题
目的：你希望通过这次谈话获得什么、实现什么原因？转变您的谈话姿态，实现学习、分析和解决问题的目标
决定：谈话是否是达成目的最好的办法？争议性话题是否真的潜藏在你的自我认知对话中？你能否改变自己的责任来影响这一问题？如果你不出谈话，能否让自己放手？
第三步：从第三个故事开始
1.把矛盾当成双方不同故事的差异，纳入双方的观点为谈话的一部分
2.把你的谈话目的告诉对方
3.要求对方以合作伙伴的身份，和你一起梳理当前的局势和信息
第四步：他们的故事，以及你的故事
聆听、认同、重新阐释
更新你的观点、过去的经历、你的意图和感受
再构造确保话题不偏离正轨，从双方角度思考，变指责为归责
第五步：解决问题
创造选择，满足双方最重要的观点和利益
选择标准衡量事情应该如何发展，记得相互照顾
随着谈话深入，和对方商讨如何保持开放性的沟通
第一部分 问题
第一章 挑选出三种谈话
高难谈话影藏的密码
话语的表面信息背后往往隐藏着没有说出来的想法和感受
高难谈话的3层结构
“发生了什么”对话
分歧的焦点一般是发生了什么事情、什么事情应该发生等
有的表现在双方的话语中，有的则影藏在各自心里
具体环境比任何一方所预想的都要复杂
内中情节如何
事实真相的假设
我们通常会先做出一个普通却极端的假设；我是对的你是错的
不需关注谁对谁错，关注对方在意的是什么，把谈话目的转移到理解双方在这一问题上的感知、阐释、价值观
创造意图
我们往往臆断对方的意图，而且武断的认为对方抱着不良的意图
我想当然认为自己清楚对方的意图，但事实并非如此；而这一判断会影响我们对对方的看法，影响谈话的结果
过失设定
高难谈话往往把焦点集中在书应该负责上面，但这只会产生不和、否定，最终谁都不愿承担责任
专注讨论过失会分散注意力，让我们无法找到产生错误的真正原因和纠正错误的方法
往往没有直接被提到，但话语中却暗藏内心的真实感受
情绪占据了谈话的主导地位
情绪对话是高难谈话核心的一部分
了解情绪、谈论情绪、管理情绪是我们要面对的最大的挑战之一
我们对眼前局面对自己的意义和影响所展开的自我对话
焦点在于：我对自己说了什么关于自己的话？
让人感到不安的是你心中的自我形象受到了威胁
此时的局面已经对我自身产生了威胁
保持自我平衡
找到自己的定位
识别我们能改变和不能改变的
能改变的是我们应对这些挑战的方法
转向学习型谈话
在谈话中，真正的中心是情绪，而非事实
我们谈话的目的就是为了传递信息，不过谈话最后陷入了僵局
试图向对方证明自己的观点，让他接受这个观点
让对方按照自己的要求去做
为了让我们的想法成为现实
转变谈话姿态
不再一味想说服对方，而是考虑如何从对方的角度了解发生了什么、如何向对方解释你的观点，共同寻找解决方案
第二部分 向学习型姿态转变
第二章 停止争论谁对谁错
现状：争辩阻挡我们探索他人
争辩的原因
我们彼此认为问题出在地方身上；坚持自己的观点，期待打消对方的观点，带来的只是争辩
双方叙述的故事存在差异，我们却意识不到，这就是导致谈话越来越困难的原因
争辩不会解决任何问题
缺乏谅解的争辩毫无说服力
争辩导致谈话中的另一个问题出现：制约改变的发生
人们在自己的感受没得到他人理解、认同之前，几乎不会做出任何改变
想要让争辩双方达成共识，我们首先需要学会换位思考，在充分了解对方具体情况的基础上，弄清楚其结论产生的原因和意义
原因：为何我们看到的世界不一样？
我们所获得的信息不同
每个人关注的焦点不同
我们都会选择性地接收我们认为有用的信息
我们获取信息的渠道和方式不同
应该提醒自己有许多重要信息是我们无法了解到的
我们对信息的理解各不相同
我们过去的经历
我们理解的关于失事物状态的定义原则
我们通常基于这些原则“教导”别人应该怎么做，其实说出自己的原则并鼓励对方也这么做，有助于解决矛盾
我们的结论体现自身利益
人们往往意识不到，我们的结论都带着浓厚的个人利益色彩
解决方案：从确定转向好奇
只有怀着一颗好奇的心聆听，才能客观彻底的理解对方的故事
保持“和”的心态：把心态从自我确信转变为从各种可能的角度去看待问题，保持好奇心和求知欲
两种例外
我真的是正确的
不去争论对错，而是了解各方面的事实，说出各自的感受
用“和”的姿态把事情了解清楚、把事情说清楚
第三章 不要设定对方意图：让矛盾与意图无关
现状：我们常假设知道对方的意图，而且对方的意图是不良的
两个错误
我们关于对方的意图假设通常是错的
假设源于对方行为对我们的影响，我们感受到了受伤就会认为对方的意图是伤害我们
我们通常做的都是最坏的假设
我们对自己总是更宽容，对别人更严厉
错误假设他人意图的代价是昂贵的
不良意图背后代表着人品问题，指责对方的不良意图只会激起对方的防御、反抗
双方都认为自己才是受害者，都认为自己只不过是对面对不当指责做辩护时，就会陷入恶性循环
好意与坏影响无法相互抵消
他们真心想说，而我们不会听
受到指责，我们往往关注在自我防卫上，而非努力了解对方说的内容及其真实含义
向对方清楚解释你的意图，需要在适合的时间才是有帮助的。不能在谈话开始就急于解释，要在了解对方、获得充足信息之后解释才行
我们忽视了人的动机的复杂性
动机不是简单的好或坏可以区分的，可能好的里面也掺杂着利己的动机
在群组中时我们的敌意会加深
即使对方解释了他的意图，我们往往还是不买账
避免两个错误
第一个错误：不让自己受到的影响感受对意图的假设
先问自己三个问题
告诉对方你的感受，你所受到的影响，你对其言行意图的理解，询问了解他的意图
不要假装你没有假设
表明自己的观点和假设，但注意告知这只是猜测
有些自辩是不可避免的
做好准备，预料到对方自辩的可能性，心平气和地沟通
第一，行动。对方事实上到底说了或做了什么？
第二，影响。他的言行对我产生了什么影响？
第三，假设。在这影响的基础上，我对他的意图做出了什么假设？
第二个错误：倾听对方的感受，反思自己的意图
略过指责，聆听感受
对方指责的不良意图包含
1.我们怀有不良意图
2.对方因此感到失落、难过、尴尬等
敞开心扉，反思自己的意图的复杂性
第四章 放弃指责：将归责系统图表化
现状：我们陷入了指责的“圈套”
指责的原因
与对方发生了争执、担心自己受到指责
指责的坏处
损害我们与他人的关系
阻挡我们了解矛盾的真正原因，无助于解决问题
区分指责与归责
差别
指责是批判，是向后看
“这是你的错”包含了3个问题
制造问题的是谁
应该如何评判问题制造者的行为
评判是否定的，那对方应该受到怎样的惩罚
指责的代价
当指责成为目的，理解就成为了牺牲品
专注于指责会阻碍解决问题
指责会留下一个隐藏的坏系统
从指责的局部入手，却米有从整体上来解决
归责是理解，是向前看
思考双方各自的责任，了解发生了什么，协助改进双方的协作方式
事情发展到这般地步，我们的双方各自应该承担怎样的责任？
我们应该做什么才能让事情有所转机？
归责是合作、互动
双向归责，寻求理解而非批判
对归责的误解
我应该只关注自己的责任
应该从双方的角度考虑问题，归责不一定双方要承担的责任是均等的
放弃指责意味着无视我的情绪
恰恰相反，分享情绪、感受，才能在更舒适的环境下归责
归责意味着“指责受害者”
发现自己的责任不代表要承担责任（不代表自己是造成问题的原因）
从自己身上找原因，也是寻找自主性、承担性，给了自己选择
解决方案：从指责到归责
第一步：绘制规则体系图
重新确定你对当前就是的思考方式
自己是能快速发现双方责任，还是只看到对方责任的人
弄清楚在这件事情上每个人应该担负的责任
他们的责任在哪儿
发现自己的责任，列出双方责任清单
我的责任是什么
探寻是否有其他责任人的存在，以便明确归责
还有谁牵涉其中
第二步：尽早承担自己的责任
先承担一部分责任，确实需要承担一定的风险（对方认为你终于承认错误了）
首先承认自己的责任可以阻止对方把它当挡箭牌，以此拒绝讨论双方的责任
第三步：帮助他们了解自己的责任
清楚说出你的观察和推理
澄清你想让他们做什么
清晰具体告诉对方他该做什么、怎么做，既能让对方明白需要承担的责任、又能帮你调整自己的行为
运用归责时的四种不易察觉的责任
一直逃避至今
对问题顺其自然地纵容，问题愈演愈烈到不可收拾
逃避的一大特征是：向第三方抱怨，而非直接找对方沟通
处处设防，难以接近
人际交往的原因让别人主动与你判断的可能性降低
例如总是咄咄逼人、无动于衷、喜怒无常、过于敏感、总是批评等
交集差(双方三观的不同之处）
双方的生活背景、偏好、沟通方式、对彼此关系的定位的不同都能产生交集差
没有人需要为人际关系中的交集差承担责任，更无须因此受到指责
我们需要做的就是找到一个折中点，维护两人关系的平衡
关于问题角色的假设
例如，领导就应该制定策略，下属应该负责实施
通过争吵表达爱意非诚普遍
熟悉的模式给人舒适轻松的感觉
改变归责体系除了发现责任、看到体系的局限性外，还需要有力证明新体系能让所有人受益
测定责任的两个工具
角色反转
转换视角， 从他人的眼中来观察自己，问问你自己: \"在他们看来， 我的责任究竟在哪儿呢?”
旁观者视角
从一 名中立的旁观者的角度出发，你会如何描述（不是评判）双方的责任呢?
第五章 掌握你的情绪
现状：情绪很重要但我们通常试图逃避情情绪
很多高难谈话失败，是因为我们管理情绪失败（没及时地认可和讨论情绪）造成的
我们试图把情绪置于问题之外
未说出口的情绪会在谈话中泄露
它影响你的音调、预期，面部表情和身体语言，出现沉默、偏见、不耐烦等表现
未说出口的情绪会在谈话中爆发
一直压抑的情绪最终会爆发
未说出口的情绪会让聆听变得困难
隐藏的情绪会把我们的注意力焦点放回自己身上，表达自己的情绪后我们才能真的聆听
未说出口的情绪对我们自尊和人际关系不利
一直把情绪置于关系之外，就无法全身心投入这段关系
解决方案：走出情绪的束缚
第一步：了解自己的情绪、进行梳理
探索你的情绪脚印
有情绪不是你的错，接受这些情绪是正常而自然的事情
好人也会有坏情绪
坏情绪跟你是不是好人没有任何关系
你的情绪和他人的情绪一样重要
选择尊重他人的情绪，却牺牲自己的情绪，最终不满情绪积累，将给关系带来致命打击
我们常被强烈的一种情绪蒙蔽，而忽视了其他情绪
隐藏的情绪，即使我们意识不到，它仍对我们产生影响
发现潜伏在归因、评判、指责后的情绪
归因、批判的背后英才这某种情绪和感受
以指责的欲望为线索，找到情绪
第二步：与情绪协商下一步的行为
情绪是动态的，和情绪协商其实就是了解情绪是怎么产生的
改变情绪的途径就是改变我们的想法
1. 认知审视我们的故事
我们的故事是怎样的、他人的故事是怎样的、故事引发了我哪些情绪感受......
2. 深入了解我们做的意图假设
这些假设是否有根据、我们的意图是什么、这些假设对我们情绪产生什么影响.......
3. 考虑归责体系
能否发现自己的责任、客观指出对方的责任、矛盾怎么产生、怎么影响我们的情绪......
第三步：不带评论和观点地真诚分享你的真实情绪
小心描述情绪，不随意发泄
1.就问题论情绪
情绪是问题的一部分，把它表达出来
2.表达出所有的情绪
表达情绪不能化解矛盾，但能消除争吵的因素，让双方深入了解彼此
3.仅仅分享不做评价
单纯表达情绪，不批判、不归因、不指责
双方都要充分表达各自的情绪，而不只是顾自己
一种简单有效的提示法：“我感到”
每次你在孩子面前反驳我时，我感到很泄气，担心会给孩子造成不利影响
认可情绪的重要性
描述情绪后还不能直奔解决问题，问题各方的情绪都必须得到对方的认可
第六章 为你的自我认知做铺垫：问问自己什么受到了威胁
现状：高难谈话威胁到了我们的自我认知
三大核心认知
我称职吗？
我是一个好人吗？
我值得他人的关爱吗？
认知的动摇让我们失衡
自我认知被动摇，让人变得愤怒、焦虑、绝望等；我们会疲于应付自我认知危机，让本来就艰难的谈话彻底崩溃
没有“快速修复法”
自我认知被攻击是，可以通过提高认知能力来化险为夷
认知是如何失衡的：极端综合症
否定
在极端的认知中，积极认知和消极认知是无法共存的
为了维护自我认知否定信息，需要投入巨大精力；长期疲于应付否定信息，最终发现自己的故事已经岌岌可危了
放大
放大信息，任由他人的反馈信息来定义自己
解决方案：捍卫你的认知
提升管理自我认知对话的能力
第一步：了解你的认知问题
要先知道有哪些对你很重要的认知问题，这些认知更容易被攻击
高难谈话中我们往往很难意识到话题以及涉及到了自我认知的问题
熟悉自我认知需要不断探索
第二步：让你的自我认知复杂化
要调整自我认知，它是个综合体，好与坏并存
接受关于自己的三件事
你会犯错
你的意图是复杂的
我们的行为可能并不都是出于好意
问题发生了，你也有责任
第三步：评估并承担自己在这件事情上应负的责任
在谈话进行中学会重获平衡
放弃控制对方反应的想法
留空间让对方去感受，让对方明白他的感受是正常的
做好准备迎接他们的反应
如果他们的反应会波及你的自我认知，那么要实现思考对方的反应和你如何应对
想象三个月甚至10年后的事情
从未来看现在，可能会觉得今天的一切不过是小题大做
稍作停顿
暂停交流，思考刚才听到的话，反思自己是否曲解了对方
反面：即使对方说的是真的，最坏的情况是什么、可以做什么扭转局面
对自我认知的认识
不仅是我们，其他人也会同样面临自我认知的问题
有时候你认为很重要的认知问题其实与双方的关系无关
此时坦诚说出认知问题并不会帮助尼恩的谈话走得更远
应当积极无法战胜难题时，要有求助的勇气
求助并不会让我们变成弱者，反而是给对方为关爱的人付出的机会
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