沟通圣经：听说读写全方位沟通技巧
2019-11-04 13:36:03 3 举报AI智能生成
沟通圣经：听说读写全方位沟通技巧 读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
第10章 演讲
准备工作
基本问题
演讲的原因、对象、内容、时间、地点、方式
演讲目的和方法
告知/叙述：观察结果、背景原因、事实、细节
知道听众对主题的了解程度，采取恰当的语言，使用故事、图解等方法让演讲更生动
采纳演绎法、或按照时间、空间顺序
指导/说明：解释、说明、指导，为什么、如何运作、步骤<br>
重点在展示上，善用比喻法
说服/激励：改变信念、态度、行为，提出一个论点或支持/反对的理由
说明对听众的好处，提供客观证据；避免以偏概全、夸张、情绪化
抓住听众的注意力、找到听众的需求兴趣、证明你能满足这些需求、寻求观众的反应或赞同
娱乐：致感谢词、餐后致辞
简短，控制笑点的量，把演讲内容和听众的兴趣、场合贯穿起来
准备演讲内容
1.思考<br>
搜集、组织想法
2.收集资料
收集主题相关的信息、措辞方法、故事等
3.制作大纲
前言
呈现主题
结论
演讲的开场白
开场留下好印象
把辅助工具提前准备好<br>
不要犹豫、不要用陈词滥调
开场白有趣，避免太早引入搞错
内容不要太长
开场的方式
说明演讲的主题或标题
说明你的目的和演讲架构
闲聊
问问题
读心
预判观众有哪些想法，把这些想法说出来<br>
逸闻趣事
要跟主题相关、简短，最好也跟自己相关
讲笑话
事实和统计资料<br>
名言佳句
出其不意
“培训是浪费时间和金钱”
讲故事<br>
故事情节曲折，和主题相关
演讲的结尾<br>
要避免的陷阱
不要“漫谈”到结束，用一个有力的总结结束<br>
避免想到新的东西，又继续讲下去
不要重复，不要给太多的结束信号
结尾的方式<br>
结语<br>
把重点简短总结下
问题
以上就是我们必要做的，现在的问题是怎么做最好？<br>
故事或逸闻
戏剧化的声音或内容收尾<br>
利用奖励或恐惧刺激听众行动
讲稿与练习
写讲稿是必要的，但是背讲稿的做法有风险
写下大纲标题或关键词，做大量的练习
演讲厅和讲台
演讲厅
作为的安排、灯光避免背光
设备准备：投影仪、白板等都已就绪
讲台
有活动空间、有干净的杯子和水、是否有话筒
要站着还是坐着讲，是否会阻挡屏幕、白板
第11章 视觉辅助工具
略过<br>
第12章 增进阅读速度
影响阅读速度的因素
内容的复杂度<br>
作者的风格<br>
不好阅读的字体
单调的版面<br>
不熟悉的字、用语
阅读的目的
消遣
获取信息
判断
知道别人的想法、意见，来帮助形成自己的意见和结论
阅读的物理过程
眼睛的移动
从左到右，时不时停顿目光，弄懂后再移动到下一个词组：凝视
阅读的时候调回前面看过的地方：回视
默读和想象
默读会降低速度，还会把注意力放在单词而非句子整体意思上
舒适的环境
姿势、光线、视力（视力差肌肉会更紧绷）、休息
第13章 提高阅读效率
决定阅读内容的优先级
必要的内容：必须要知道的，仔细阅读
有用的内容：知道了更好，可以稍后阅读
不重要的：不需要阅读<br>
大致了解内容、结构后才开始阅读
浏览
目的
了解大致内容和结构
分类
子主题
子主题
略读
快速阅读的一种技巧，对内容有大概的了解、把细节忽略
段落与主题句
主题句在段落的句首或句尾
例外
题目/开场白--主题句--扩展、证据、例子、细节--结论、推论---连接---...
标记<br>
视觉标记
下划线、划圈...
语言标记<br>
第一点、首先，例如，因此
分类
减速：然而、但是
继续：而且、除此之外、也
重点来了：因此、最后、所以
略读的规则
用最快的速度阅读
遇到有趣的地方，不要停下来
先读标题、目录、总结<br>
阅读第一段、第一句，把他们按逻辑顺序连贯起来
结尾部分放慢速度
SQ3R阅读法
纵览 Survey<br>
浏览目录、直接看重要信息
问题 Question<br>
主题是什么？证据是什么？
阅读 Read<br>
带着问题找答案的方式阅读，第一次阅读不要做笔记（会打断思路、记下的也都是作者的原文）
回忆 Recall<br>
回忆刚才内容的主题和支持的细节，这时就可以做笔记了
检查 Review<br>
重复前面几个步骤，看是否有遗漏重要内容
第14章 撰写英文商务文章
商务书信的主要种类
询问、确认、投诉、订单相关、促销宣传、财务与信用管理<br>
预期对方的反应
有利的：演绎法
第一部分：好消息/主题
第二部分：细节或说明
第三方部分：总结
不利的/说服的：归纳法<br>
第一部分：客观陈述，引出原因
第二部分：分析事实、说明原因
第三分部：不愉快的信息/主动建议
第四部分：提起其他相关的事情，把重点从不愉快等信息移开/督促采取行动
中性的
第一部分：迅速进入主题
第二部分：给予进一步的细节
第三部分：表达友好善意<br>
口授（口头交代写商务邮件）
准备工作
准备好资料
多个工作确定好优先级
提供对方完整信息：写给谁、参考资料、需要几份副本...<br>
第15章 求职
略过<br>
第16章 撰写报告
什么是报告？
用来传达信息或建议，常常是决策和行动的依据
报告的种类
对话、口头报告、邮件、文件报告
好报告的基本要素
内容统一，只有一个主题
内容完整，无遗漏必要信息
信息正确无误，理由充分
逻辑清晰有组织
语言简明，容易理解，不会造成误解
报告的基本结构
前言
职权范围或目的
程序或方法
主体
报告本身<br>
结语
结果、结论；建议、附录
第17章 其他文书任务
第18章 视觉沟通
略过（讲图表的）
第1章 沟通的过程
沟通的过程<br>
图示
<br>
沟通的四大目标<br>
被接受（被听到、被读到）
被理解
被接受
使对方采取行动（改变行为或态度）
文字的意义，个人诠释不同<br>
每个人对文字意义诠释的差别是有效沟通的主要障碍
具体的词比抽象的词更容易解释
我们的用词习惯由自身所在的群体决定
非语言沟通
包括
面部表情
肢体动作
身体姿势
方向
面向、背对他人
目光接触
肢体接触
距离
点头
外表
口头、书面的非语言沟通
音量、语调、语速的变化；音色、音质
字迹、排版、组织、整洁、整体视觉印象
不同的情境，不同的诠释<br>
人与人之间的沟通都发生在特定的情境中，每个情境都有独特的背景、发展经过
寻找类似情境会有不能够在，但也容易导致固化思维
沟通的各种障碍
感受不同
对同个情形的感受不同，受到人自己过去的经验，年龄、文化、教育、性别等影响<br>
妄下结论
刻板印象
缺乏兴趣
缺乏知识
表达困难
情绪
个性
性格不合导致的沟通失败
考虑五方面，让沟通更有效
原因（目的）
沟通的原因是什么、目的是什么（告知、说服、影响、教育、建议、解释....）
希望沟通后引起什么结果？希望沟通后对方做什么？<br>
对象
谁是听众？他们是什么样的人？有什么样的个性、背景、年龄、地位？
我和他们的关系如何？
他们对信息的内容可能有什么反应？对主题已经了解多少？
时间和地点
在什么地方沟通，办公室？公开场合？私下？
什么时候、多长时间？我的信息处于整个事件的哪一个环节？<br>
内容（主题）
我想说什么？需要说什么？对方需要知道什么？哪些信息可以省略？
哪些信息一定要包含？达成有效沟通6C原则<br>
清晰 clear<br>
积极 constructive<br>
简洁 concise<br>
正确 correct<br>
礼貌 courteous<br>
完整 complete<br>
方式（语气和风格）
如何传达信息？用文字、图片？用什么文字、图片？
用什么沟通媒介？书面、口头、邮件、电话、面对面、书面报告？
怎么组织内容重点？用演绎还是归纳的方式？
怎么达到预期效果，用什么样的语气？采用或避免哪些字眼？
计划沟通内容的七大步骤
1.写下目的<br>
2.收集信息
思考
这跟我的信息有关系吗？
我的听众需要这些信息吗？
这些信息有助我达到目的吗？
3.把信息分类
4.决定顺序
时间顺序
空间顺序
程度性<br>
重要性
复杂性递增法
熟悉度递减法
按照因果关系
按照主题
没有明显的逻辑时，可以按照主题逐项说明
5.制作大纲
6.撰写初稿
先写出初稿，写给自己看，不用管风格、用词的问题
7.编辑初稿和完稿<br>
从对方的角度，修饰含糊不清、错误、用词别扭的地方<br>
技巧
不要让句子过长
一个段落，只表达一个主要的想法
使用对方能理解的词语
避免使用不正式的口语化表达<br>
用简短、常用的字替代冗长的字词<br>
避免陈词滥调
例如，如有我能效劳的地方，请不吝赐教
第2章 说
基本说话技巧
个人特质
清晰
能清楚表达自己的想法
用词简单明了，内容有组织条理，发音清晰
正确
用词能正确表达自己的意思，避免以偏概全
同理心
尽量控制清晰，至少保持表面的冷静；保持友善礼貌的态度，更加体谅对方、更有耐心<br>
真诚
表现自然，不骄不躁、不卑不亢
放松
深呼吸、放松肌肉，放松了就能表现得自然
眼神接触<br>
保持眼神接触，传递友善的信息<br>
说话眼睛不看对方传递的信息
我对你不感兴趣，我不喜欢你
我对自己、对自己说的话没有信心
外表
个人的整洁；切合情况的衣着与外表
姿势
保持良好的姿势，姿势会传递出一个人的精神状态、是否重视在乎<br>
不良姿势传递“不在乎”的感觉还会影响声音
良好声音品质<br>
灵活、悦耳、清晰、富有感情
声音特质
说话的机制
发出清晰的声音，需要喉头放松、下颌、嘴唇都保持放松
音高
音高过高听起来就会刺耳；人在害怕、紧张时，声带紧绷，声音就高<br>
音量
我们仍需要练习才能控制适合的音量
不同场合的音量不同，考虑
说话的地点：是否隔音、是否有回音、声音传播效果
听众的人数
背景噪音：例如空调的声音
发音和腔调
保持地道普通话的腔调，声音就更饱满、清楚<br>
发音器官紧绷程度
保持喉咙、舌头、下颌的放松
变换各种嘴唇形状可以让说话更清楚
语速
保持适中，根据内容的重要性变化语速
停顿
在恰当的地方停顿，好让听众吸收刚才讲的内容
说完某个重点后停顿，达到强调的效果
语调
语调透露你的态度、情绪
盄的变化包括音高、语速的变化
说话要达到的特质
灵活
悦耳
清晰
感情
第3章 听
为什么要增进听的能力
倾听者的收获
获得信息
理解对方
对方也会专心听你说话
促成和对方的合作
有效倾听的益处
鼓励对方
得到信息
增进关系
解决问题
了解对方
增进倾听技巧的10个方法
准备好去“听”<br>
用正确的态度、积极付出努力，提前做功课
感兴趣
找到信息与自己有关的地方、表现出感兴趣
心胸开阔
知道自己的偏见，保持开放的态度
听出重点
会区分事实与原则、理念与例子、证据与理由
会辨认心胸结果、过渡语言、重复部分内容，明确重点<br>
批判性地听
带有中立而批判的态度来听
避免分心
做笔记
协助说话者<br>
鼓励对方继续说下去
回应
回应对方的内容，表示你理解对方的意思了
不插话
第4章 人际互动与非语言沟通
Everything we do is a way of communication<br>
非语言沟通<br>
当语言沟通和非语言信息冲突时，我们会选择相信非语言传递出来的信息
所以重点不是说了什么，而是怎么说
我们自己体会不到自己的非语言信息，但对别人来说却是显而易见的
四种非语言信息
沉默的语言<br>
我们要让周围人知道我们的存在，而且我们对他们是友善得的态度、没有敌意的
沉默利用的好，可以鼓励对方多说（倾听）
但沉默也会竖起一道阻碍沟通的墙
沉默暗示着：无聊、不同意、无视、反对...<br>
时间的语言
我们对时间的态度不同<br>
珍惜时间、觉得时间珍贵 VS 觉得时间充裕、慢慢腾腾<br>
对时间的理解不同
例如“一分钟以后”可能真的是一分钟后，也可能是我忙完这件事后，或永远都不
“尽快”可能是把更紧急的事情处理后就开始做这件事，也可能需要你提醒两三次后再开始做这件事
对时间的使用不同
有些文化里要求准时，有些文化里说2点开会其实是指3点
提前到场，可能显示你的重视、热诚，但在其他文化里也可能冒犯对方
例如有些文化，你要先闲聊，之后再提正事才是懂礼貌
肢体语言
肢体语言反馈对方的态度、对信息接收的程度
解读<br>
空间
每个人都有属于自己的空间
空间与地位
地位/职位越高、办公室越大<br>
地盘<br>
每个人都有自己的地盘，把某个空间视为己有
例如，食堂吃饭我们会先挑没人的桌子，而非坐了人还有空位的桌子
个人空间
我们与他人进行互动的空间距离，我们会根据和对方的熟悉程度、沟通的形态来调整这个距离
距离
亲密距离
近距阶段：实际的接触、触碰<br>
远距阶段：0-0.5米
例如，在电梯被迫处于这种距离，我们会退缩、紧张、避免眼神接触等，传递信息“抱歉入侵你的私人空间，我不是有意的”
个人距离
近距阶段：0.5-0.75米
好朋友、亲密家人之间的距离；接触有可能，但是比较难
妻子可以站在先生的近距个人距离内，但陌生女人就不行了
远距阶段：0.75-1.25米<br>
肢体接触的极限，即有一定的个人空间、又近到足够和对方进行私人交谈
在大街上相遇的两人，可能会用这样的距离交谈
它传递的信息
我要跟你保持一定的距离
这这么多人中，我只让你多靠近我一点
社交距离
近距阶段：1.25-2米
商务场合、一般的交谈（见新客户、求职者、不熟的同事）<br>
远距阶段：2-4米
更正式的社交和商务场合
高级主管隔着一张大办公桌和下属交流
公共距离
近距阶段：4-8米
非正式的集会，例如，主管跟一群员工说话、老师在教室跟学生上课
远距阶段：8米以上
政治任务、公众任务采用的距离：即保证安全、又强调权威
说明
如果有人离太近，超过了活动、关系所允许的距离，我们就会紧绷、甚至变得不客气
这也受到不同的文化影响，要合理应用距离，避免冒犯别人或被冒犯<br>
触碰
通常被当做表达同情、保护、爱意的动作
方向和姿势
方向
相互合作：在同一面，肩并肩坐着或站着
意见不同：面对面的姿势（更容易争执）
姿势
例子
垂着肩、低着头：含羞、自卑<br>
挺直站着、头稍抬高、手搭在臀上：优越、自满
点头
表示同意、鼓励对方继续
面部表情
眼神
眼神的功能
表示兴趣
感兴趣我们会保持目光，不感兴趣会移走目光<br>
持续的凝视通常表示对亲密的渴望
在有些情况下一直盯着对方看是不礼貌的
得到反馈
看对方的行为、肢体语言等，从中获得信息
推动对话进程
目光的移动用来推进对话；不知道怎么表达时移开目光、思绪清楚后又看着对方
中间停顿后，看着对方，如果对方点头或者“嗯”，留知道对方愿意听我们继续说
散发魅力
兴奋时瞳孔放大，眼睛传递的神采也会让人更有魅力
手势与动作
功能
沟通信息
打招呼、手语
表达情绪
例如吃惊时用手捂住嘴巴、愤怒时挥舞拳头
辅助语言<br>
辅助说话、强调内容、示意（例如暂停手势、OK手势）
表达自我
表达自己的观感、状态，例如紧张地抓住桌脚
表示关系
模仿对方的手势、动作，表明我们对他感兴趣
人际互动背后的心理学<br>
神经语言程序学 NLP<br>
通过模仿对方的语气、内容、肢体语言等，与对方建立互信的关系，理解对方怎么看待这个世界，从而用对方能接受的方式呈现你的想法
情商 IE<br>
包括：自我认知、社会认知、情绪管理、人际关系管理（社交技巧）
倾听、不被自己的期望偏好误导、有自信、说真话、顾及文化风气、迎合听众需求、鼓动听众、预料自己的言行的效果
交流分析（人际沟通分析）TA
探讨外在的行动，行为背后的内在心理过程
三种心理状态（Eric Berne）
父母
从“价值观”出发的语言
大人
从“逻辑”“理性”出发的语言
小孩
从“情绪”出发的语言
游戏、安抚、脚本
第5章 打电话
打电话的问题
有些字没听到、把字听错
缺乏视觉线索和反馈，可能误解内容<br>
讲电话的基本原则<br>
简短<br>
既让别人听懂、又不会唐突无礼
礼貌
随机应变
动脑思考要怎么做、怎么说
清晰
发音咬字清晰
缓慢
怎么打电话
打电话前
确认原因、对象、时间、地点、内容、方式
把可能用到的文件等资料提前准备好<br>
事先知道对方的名字
讲电话时
保持礼貌，主动打招呼，自报家门<br>
长话短说，清楚说明自己的来意、问题<br>
确认对方听明白，对话长的做好总结
打完电话后
记录重要信息，把打电话的结果告知相关的人
接听电话
接电话之前
了解公司的电话规则、规范<br>
准备好纸笔以便记录，接电话前保持安静的环境
讲电话时
按公司规矩自保家门，确认对方需求并尽快提供对方要求的信息<br>
及时记录信息传递给相关人员，确认正确理解对方，挂电话前再次确认信息无误<br>
打完电话后
即使记录，立即把该办的事情完成，
第6章 面谈
没有效率的面谈
时间拖太长
话题扯太远，结果花太多时间讨论无关的事情
其中一方说个不停，另一方根本插不上话
最后你有些沮丧，因为整个面谈没有达到你期望的目标
最后你有些困惑，不知道整个面谈的目的到底是什么
整个面谈最后成为一场争论，双方甚至对骂起来<br>
整个面谈带来的坏处比好处多<br>
什么是面谈
定义
两人或多人之间事先计划好、由一方主导的对话；至少对其中一人来说有特定目的，在对话过程中双方轮流说与听
让面谈有效率<br>
有清楚的目的
事先计划好<br>
由一方主导整个互动过程
面谈的目的
涉及
获取信息
给予信息
澄清信息
目的
交换信息
传播信息
师生面谈、新闻采访
改变想法或行为<br>
推销、培训、检讨
解决问题、制定决策
求职面试、看病、听取客户抱怨、家长面谈
调查和搜集信息<br>
学术研究、市场调查、警察询问、民意调查
面谈中交换的信息
描述
描述自己观察、经历过的事情
事实
提供自己拥有的信息
行为
态度和信念<br>
感觉
价值
如何计划面谈的内容
按照沟通考虑的五方面进行准备
安排面谈的过程
开场：与对方建立互信的关系，简单说明面谈的主题<br>
简单说明面谈者面临的问题
适用：接受者知道问题的存在、但不清楚细节
解释你是如何发现问题的<br>
暗示对方可能想跟你讨论此问题
请对方就该问题提供建议、协助
要诚恳请求
说明对方按你的建议方式解决问题的好处
直接进入重点
适用：紧急情况，而对方似乎漠不关心<br>
指出对方对该问题的立场
适用：对方已经表明立场，请你提出建议、或可能反对你建议时
指出问题的背景、原因、起源，但不描述问题本身
适用：对方熟悉问题的背景，但可能反对你的意见
说明是谁派你来面谈的
不认识对方，但派你来的人是对方尊敬的人
说明你代表哪个机构、公司、团体
建立你的威信，前提是对方尊敬的组织
请对方拨打一个10分钟或30分钟的电话给你
对方忙碌、没有耐心
问一个问题
直接问题、引导性问题、征求同意的问题，引导对方交谈
面谈的主体
面谈主要部分：用来问问题、回答问题，寻找解决办法；或说服对方接受你的意见的
四种面谈形式
非结构式面谈
事先不确定问题的顺利和内容；先想一想目的，记住大概要涵盖的领域、主题<br>
中度结构式面谈
准备几个重要问题、和几个深入探究的问题，如对方拒绝才用到后继的问题
高度结构式面谈
事先准备所有的问题、并安排好顺序<br>
标准化面谈
事先准备所有的问题、并安排好顺序，且题目中包含了现成的答案，对方只能从中选一个答案
结束面谈
简短总结面谈的成果，或双方表达的观点<br>
谢谢对方的合作
确定下次会面的时间，或双方之后要采取的行动
如何问问题<br>
直接问题/封闭式问题
用处
就特定问题找出明确的答案、收集客观事实
缺点
只有一个明确答案、无法多说什么，给人冷漠生硬的、被人审问的感觉
例句
你来我们公司多久了？
意外发生时，你人在哪里？
两级问题/是非问题
用处
它是直接问题的一种<br>
缺点
限制了答案范围，使用不当会导致对方被迫选择其中的一个答案、但他的答案可能介于二者之间
例句
你喜欢你的工作吗？
答案“喜欢”“不喜欢”，但对方的答案可能介于二者之间
你能在明天过来上班吗？<br>
引导性问题
用处
预设好答案的问题，用来引导、说服对方
对方回答“是”或“不是”正中其怀
缺点
让对方感受到压力、攻击；或让对方不由自主给出“正确答案”但只是浪费时间
例句<br>
你不觉得最近几天的天气很差吗？
想必你很想得到这份工作吧？<br>
暗示性问题
用处
诱导对方表达心中真正的感觉、意见；用来观察对方在压力下的反应
例句
你对这笔失败的交易有什么看法？（用情绪化的字眼暗示说话人想听的答案）
雇佣女员工就是赔钱的，她们要休产检，根本靠不住，是吧？（故意提出这类问题，看面试者是否坚定自己的立场）
开放式问题
用处
了解对方的态度、信念、动力、思考能力
缺点
要仔细选用问题，否则可能花了时间却只有几个笼统的问题得到答案
例句
跟我谈谈你自己<br>
你怎么看待这个问题
常用，为什么、什么、如何、哪里等<br>
提示性问题
用处
协助“脑子一片空白”的面谈者
缺点
容易太快使用提示性问题，没给对方留足思考时间<br>
例句
跟我谈谈你自己
（停顿）比如你毕业后前几年人生中重要的里程碑？
镜像式问题
用处
确保沟顺畅的方法之一，可以让彼此知道是否清楚表达了自己或理解了对方<br>
把面谈者对答案的理解“反射”回去，或把对方之前的回答总结起来
缺点<br>
容易错位，对方说的不是这个意思，他还是会说“对”
例句
所以你觉得自己成了牺牲品？
对！（实际上，心理不是这个意思，但是这样听起来更严重，那我就说“对”吧）
所以你的意思是，基本上你支持这个做法？
探究性问题
用处
得到更多的细节、鼓励对方继续说下去、拉回主题、鼓励对方停留在特定的细节
缺点
用太多、太迫切，会让对方觉得被审问<br>
例句
你说到工艺品质差，能不能举个例子？
你觉得这些原因中，哪一个最严重？
你为什么为觉得我不关系你呢？
假设性问题
用处
试探对方会怎么做，也可以揭露对方的偏见、态度、价值观等
缺点
如果假设的情况不合实际，反而无法得到信息，最多能了解下对方的个性
例句
好的假设
假如你发现工作小组里有个成员严重酗酒，并影响了工作，你会怎么办呢？
不好的假设
假设今天第三次世界大战爆发，你会怎么办？
把问题排序
漏斗顺序法
从宽泛的开放式问题开始，渐进到更明确的具体问题
反漏斗顺序法
从封闭式问题开始，再到开放问题
隧道式顺序法<br>
由一连串类似的问题组成，适合只想对每个问题得到初步答案而不继续深探的情况
第7章 求职面试
准备阶段
了解公司
心理建设
不必为紧张感到气馁
几乎每个人面试都会紧张；紧张不一定是坏事，它能让我们更专注
对面试产生积极正面的态度
面试官大概也知道人会紧张会把标准降低一下，提前准备好面试问到的问题更好地应对
掌握背景信息
是国企还是民营，大公司还是小公司，是否隶属于某个集团
有多少员工、年营业额多多少，是否上市？股票涨跌？<br>
做什么产品、主要市场是什么？所在的行业是在发展还是衰退？上过新闻吗？为什么？
内部员工关系氛围如何？重视员工发展吗？
信息来源
网络、机构本身、图书馆、电视新闻、从朋友处了解
了解自己
知道自己的长处和弱点
面对不好答的问题：可以保持“中庸”地回答
面试过程
做你自己：放松下来
建立好形象
负责、认真、有能力，有弹性、肯上进、原因学习、有创意等
态度要实际
用谦虚的态度表现自己最好的一面
该避免的事
语气单调、没有反应、拒绝回答、用词不妥、坐姿不自然、负面的开始（要有积极的开场）<br>
小提醒<br>
提早到、衣着外貌整洁、有礼貌、态度友善
第8章 团队沟通
影响团队工作效率的因素
凝聚力<br>
团队对其成员所具有的吸引力
成员彼此、对团队都忠诚，相互分享、帮助
不可控变量
团队
团队大小
规模大能收集的信息、技能、背景等就越丰富，但成员的参与度越低
成员的个人、心理特质
成员的态度、价值观、信念都会影响互动的状况
个人的目的：让上级另眼相看、维护团体利益、压制对手、掩饰过失、结盟....
成员要自己平衡自己和团队的目的<br>
成员之间的兼容性
是否合得来
成员固有的地位
自己在团队中扮演什么角色、谁有影响力（怎么样的影响力）...
固有的沟通渠道
环境
工作环境
例如把领导的位置和别人隔开，就会阻碍互动<br>
团队在机构中的地位
团队在机构中不受重视，成员可能出现负面行动，例如鼓励制造麻烦
团队与其他部门的关系
任务
任务的性质
分享信息
交换看法、信息
说服
建议该采取的行动
提出创意和解决问题 <br>
产生想法
制定决策
提出最适合的办法，计划行动
任务的难度
任务的要求
可控变量
领导风格
民主式
只在需要时提供指引，相信团队成员能考自己的力量达成目标；成员能从这份信任中获得满足感、团队生产力也较高
权威式
认为自己必须亲自指引每一步才能达到目标；团队任务是为了达成个人目的而非团队目的
放任式
领导者不在意是否达成团队目标，因此任务可能根本没人去完成，成员的满意度只源自个人目标的达成
团队完成任务的动力<br>
成员之间的友好关系
团队互动模式
非集中式（类似P2P）
集中式
角色和行为分析
内容：主题、任务
过程：完成任务过程中，支援经历的状态
角色
完成任务：执行
团队建设与维持：鼓励、把关、设定目标、支持、表达团队的感觉
完成任务与维持团队：评估、诊断、试探团队共识、调停、化解紧张关系
成员参与度、风格
成功变量
团队生产力
成员满意度
让团队更有力量、效率
了解此时此刻需要执行的功能
了解自己能够协助执行这些功能到什么程度
通过自我训练加强自己执行这些功能的弹性、技巧
第9章 主持和参与会议
主持会议
管理
设立一套表现的标准，把结果与之比较，在需要时进行调整
要讨论哪些事项<br>
限制讨论的范围<br>
确保大家的发言不离题、一次只让一个人说话
保持中立，不与团员争论
确保大家了解眼前的现在
不时总结目前讨论的结果，每讨论完一个事项后就总结一次<br>
引导
负责“开场”，引导大家按顺序讨论
1.帮助主题和问题：定义清楚明确
2.交换和发展想法：获取证据并阐释，构思解决方案
3.评估各种可能的做法：有哪些做法、各种做法的后果（时间、资源、费用、政治后果）
4.选择一个做法：最好大家共同决定"谁、何时、如何”，确保每个人都知道自己的责任
刺激讨论
是不是提出问题，刺激大家的想法
注意问问题的方式，避免封闭式问题
问题要简短、直接
问题和主题直接相关、问题里只有一个重点
处理“隐性议程”
在客观层面、就事论事地讨论；避免成员间彼此竞争、情绪化的发言
做出决定
采取多数人的意见，或者在情况允许时自己决定哪种做法最合适<br>
决策方式
权威人士决定
由主席/领导决定
快速有效率，但成员可能不支持
投票决定
公平，投票的时间很重要，可能会分化成员<br>
不同意的少数可能不被支持
达成共识
决策是大家共同达成的
成员支持度高、耗费时间冗长，比较理想的方式但不是每次都行
一致决议
每个人都诚心同意；难以达成、不过通常也不需要
成员的责任
态度
对开会保持健康积极的态度，开放心态、体谅他人
准备
充分了解议题，做好准备
了解团队互动模式，领导面临的问题与责任，领导方式，更好地协助领导达到开会的目标
优秀会议成员的特质
考虑到其他人，知道互动的过程是双向、弹性、包容的
了解有哪些沟通障碍、并克服，知道倾听的重要性
有逻辑、分析性地思考问题
发言清晰、中肯，用大家能接受的语言
知道什么时候适合发言、如何发言，能考虑到开会的空间和地点
为了达成团队目标，愿意合作、妥协
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