PMP-第四章-项目整合管理
2019-09-22 12:19:07 0 举报AI智能生成
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PMP第四章 PMBOK第六版 项目整合管理 思维导图
作者其他创作
大纲/内容
跟踪、审查和报告进度
过程定义
让干系人了解项目当前状态
过程作用
任何组件
项目管理计划
估算依据
成本预测
进度预测
项目文件
工作绩效信息
协议
项目管理信息系统
干系人风险临界值
事业环境因素
财务控制程序
监督和报告方法
组织知识库
组织过程资产
输入
专家判断
挣值分析
趋势分析
备选方案分析
成本效益分析
根本原因分析
偏差分析
数据分析
决策
会议
工程与技术
为制定决策，采取行动而形成的事务或电子项目文件
仪表板
信号灯
热点报告
信号灯图
表现形式
对过去绩效的分析
本期完成工作
本报告期被批准的变更的汇总
当前的风险和问题状态
下个报告期需要完成的工作
项目预测分析
需要审查和讨论的其他项目信息
绩效报告内容
工作绩效报告
预防措施
纠正措施
缺陷补救
变更请求
项目管理计划更新
经验教训登记册
项目文件更新
输出
4.5监控项目工作
审查所有变更请求，批准变更
确保记录再按的变更做综合评审
贯彻项目始终，项目经理对此承担最终责任
任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出，但是最终需要书面记录
包含在配置管理计划中
由依稀IE了书面程序组成
明确批准层次
配置管理系统
说明ccb的组成，权力和责任
紧急情况下可以不经过ccb批准，但是需要后续补办
变更控制系统
项目经理全力有限，但是对设计基准的变更不能自作主张
设立原因
项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人
组成
审批、评价、批准、推迟或者否决项目变更
记录和传达变更处理请求
任务
通常采用一致同意原则
决策方式
变更控制委员会
批准不涉及基准的变更请求
应急计划
权变措施
紧急情况可以批准特殊变更
项目经理
批准或否决设计基准的变更请求
CCB
批准设计章程的变更请求
发起人
批准按合同实施项目的变更请求
客户
变更批准的权限
变更管理计划
配置管理计划
范围、进度、成本基准
资源可用情况
进度和成本数据
挣值报告
燃烧图或燃尽图
设计基准的变更，应有ccb审批
组织治理架构
变更控制程序
批准与签发变更的程序
配置管理知识库
应支持配置管理活动
应支持变更管理活动
变更控制工具
分选方案分析
独裁形决策
投票
多标准决策分析
CCB会议
工具与技术
批准的变更请求
基准变更之后形成的新基准
变更日志
4.6实施整体项目变更控制
终结项目，阶段和合同
存档项目或阶段信息，完成计划工作
仅开展一次货在预订点开展
如果提前终止，需要调查和记录提前终止的原因
为到到阶段或项目的完成或退出标准所必须的行动和活动
检查
关闭项目合同，确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔
关闭
向下一个阶段或向生产部门移交项目的产品，服务或成果
移交
总结经验教训等存档
总结
收集关于关进的建议
改进
测量干系人的满意度
测量
行政收尾
成功的标准，审批要求一级由谁来签署项目结束
项目章程
所有组件
假设日志
问题日志等
批准的产品规格
交货收据
工作绩效文件
验收的可交付成果
商业论证
收益管理计划
商业文件
采购文档
项目或阶段收尾指南或要求，例如经验教训、验收标准
组织标准、政策、程序、项目文件的各个版本、基准
文件分析
分析变量与结果之间的相互关系，提高项目绩效
回归分析
确认可交付成果已经验收通过
确认已达到推出标准
团队成员
参与项目干系人
受项目影响的干系人
参与者
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
会议类型
更新所有项目文件，并标记为最终版本
收益管理
商业论证准确性
项目和开发生命周期
干系人参与
其他项目管理过程
移交项目最终产品，服务和成果
项目收尾
移交阶段所产生从中间产品，服务或成果
阶段收尾
最终产品、服务或成果移交
总结项目绩效
项目阶段描述
范围目标，评估标准及证明达到完工标准的证据
质量目标
成本目标
最终产品，服务或成果的确认信息的概述
进度目标
最终产品，服务或成果如何满足所需业务需求的概述
项目过程所发生的风险及问题
包括信息
最终报告
组织过程资产更新
4.7结束项目或阶段
论证项目的合理性，确定项目边界
高层及的PM的决策依据
项目经理可以提建议，但是不可以更新/修改
是否值得投资
客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要、组织需要、市场需求
包含
定义启动项目的初衷
合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议
包含多种形式
为外部客户做项目，一般采用合同
做出当前活动的合理判断
任何小组或任何人尤其是主题专家可以提供专家判断
面对面、无拘束、快速、不求最后结果
不可以反驳
头脑风暴
由受受训过的主持人引导
由预订干系人和主题专家组成的小组
了解期望与态度
讨论项目风险，成功标准和其他议题
焦点小组
直接与干系人交谈、正式或非正式方法
提问-回答
通常一对一，也可以多对多
访谈对象包括项目参与者、发起人、高管层、主题专家
了解高层及需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息
访谈
达成一致
冲突管理
有效指导团队活动、达到成功决策的目的能力
引导者
引导
会议管理
人际关系与团队技能
会议纪要
识别项目目标、成功标准，主要可交付成果，高层及需求、总体里程碑和其他概要信息
数据收集
授权项目经理开展活动
项目目的、可测量的项目目标盒成功标准、高层及需求、高层及描述，边界定义和主要可交付成果、项目整体风险、总计里程碑诶进度计划、预先批准的财务资源、关键干系人名单、审批要求、推出标准、项目经理极其职责和职权、发起人姓名和职权
由时间限制
用于师表风险的输入
渐进明细
建设条件
事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑、合同条款
对项目限制性的因素
不可变
不是渐进明细
制约因素
4.1制定项目章程
其他过程的输出
垂直市场货专门领域的知识体系
项目管理计划模板
历史信息和经验教训知识库
裁剪项目
制定附加部分
确定所需工具和技术
编制所需技术和管理细节
定义配置管理级别
确定哪些文件受控于变更控制程序
确定项目优先级
包含项目、行动和要点的清单
一般用于提醒
基于历史信息的制作
也可采用行业核对单
指导制定计划、帮助检查是否包含所需的全部信息
核对单
让干系人达成共识
确保会议有效召开
人机关系与团队技能
爆款项目开工会议
如何执行，监控和收尾的一份文件
范围基准
进度基准
成本基准
项目基准
范围、需求、进度、沟通、成本、风险、质量、采购、资源管理计划和干系人参与计划
子计划
用于挣值管理
绩效测量基准
项目生命自周期
开发方法
管理审查
其他组件
需要管理层，发起人、项目经理、项目团队代表和干系人的统一和正式批准
规划阶段的结束、执行阶段的开始
阐明干系人角色和职责
通常举行一次
开工会议
4.2制定项目管理计划
为实现目标执行确定的工作、实施批准的变更
综合管理、提高可能性
本过程会产出可交付成果和手机绩效数据
里程碑清单
基础设施
问题与缺陷管理程序
绩效测量数据库
变更控制程序和风险控制库
行业知识领域
成本和预算管理
法规和采购
组织治理
进度计划工具
工作授权系统：确保工作在正确的时间和顺序进行；包括所需步骤、文件，跟踪系统及审批级别
信息与发布系统
自动化系统网络接口
软件工具包括
技术会议
冲刺会、迭代规划会议
每日站会
指导小组会议
问题解决会议
进展跟进会议
回顾会议
任何独特并可合适的产品、成果或服务能力
有形的组件
可交付成果
开始日期和完成日期
可交付成果状态
进度进展情况
缺陷数量
实际发生成本
实际持续时间
工作绩效数据
bug列表
优化列表
问题日志
关于修改任何文件、可交付成果获基准的提议
可以源自内部或外部的程序进行评审和处理
更新
活动清单
需求文件
风险登记册
干系人登记册
4.3指导与管理项目工作
使用现有知识，生成新知识
能够用符码直接表达
文字、图片、数字、公式、程序、规律等方式描述
显示知识
难以表达
用洞察力、习惯、信念、个人经验等表现
隐形知识
任何组建
项目团队派工单
资源分解结构
组织文件、干系人文化和客户文化
设施和资源地理分布
组织的知识专家
法律法规要求和制约因素
人事管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享
组织过程程序
知识管理
信息管理
组织学习
只适合信息管理工具
编辑显示知识的方法
图书馆服务
信息收集
积极倾听
领导力
了解政治与人际因素的途径
建立关系，增加资源获取途径
改进人力资源管理
目的
社交网络
午餐会
邮件
非正式对话
座谈会
方式
人际交往
政治意识
遇到的问题
遇到的挑战
意识到的风险和机会
4.4管理项目知识
4.项目整合管理
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