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PMP-第四章-项目整合管理

2019-09-22 12:19:07   0  举报

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AI智能生成

PMP第四章 PMBOK第六版项目整合管理思维导图

项目整合管理

PMP

思维导图

模版推荐

作者其他创作

大纲/内容

4.5监控项目工作

过程定义

跟踪、审查和报告进度

过程作用

让干系人了解项目当前状态

输入

项目管理计划

任何组件

项目文件

估算依据

成本预测

进度预测

工作绩效信息

协议

事业环境因素

项目管理信息系统

干系人风险临界值

组织过程资产

财务控制程序

监督和报告方法

组织知识库

工程与技术

专家判断

数据分析

挣值分析

趋势分析

备选方案分析

成本效益分析

根本原因分析

偏差分析

决策

会议

输出

工作绩效报告

为制定决策，采取行动而形成的事务或电子项目文件

表现形式

仪表板

信号灯

热点报告

信号灯图

绩效报告内容

对过去绩效的分析

本期完成工作

本报告期被批准的变更的汇总

当前的风险和问题状态

下个报告期需要完成的工作

项目预测分析

需要审查和讨论的其他项目信息

变更请求

预防措施

纠正措施

缺陷补救

项目管理计划更新

项目文件更新

成本预测

进度预测

经验教训登记册

4.6实施整体项目变更控制

过程定义

审查所有变更请求，批准变更

过程作用

确保记录再按的变更做综合评审

贯彻项目始终，项目经理对此承担最终责任

任何干系人都可以提出变更请求，可以口头提出，但是最终需要书面记录

配置管理系统

包含在配置管理计划中

由依稀IE了书面程序组成

明确批准层次

变更控制系统

说明ccb的组成，权力和责任

紧急情况下可以不经过ccb批准，但是需要后续补办

变更控制委员会

设立原因

项目经理全力有限，但是对设计基准的变更不能自作主张

组成

项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人

任务

审批、评价、批准、推迟或者否决项目变更

记录和传达变更处理请求

决策方式

通常采用一致同意原则

变更批准的权限

项目经理

批准不涉及基准的变更请求

紧急情况可以批准特殊变更

应急计划

权变措施

CCB

批准或否决设计基准的变更请求

发起人

批准设计章程的变更请求

客户

批准按合同实施项目的变更请求

输入

项目管理计划

变更管理计划

配置管理计划

范围、进度、成本基准

项目文件

工作绩效报告

资源可用情况

进度和成本数据

挣值报告

燃烧图或燃尽图

变更请求

设计基准的变更，应有ccb审批

事业环境因素

组织治理架构

组织过程资产

变更控制程序

批准与签发变更的程序

配置管理知识库

工具与技术

专家判断

变更控制工具

应支持配置管理活动

应支持变更管理活动

数据分析

分选方案分析

成本效益分析

决策

投票

独裁形决策

多标准决策分析

会议

CCB会议

输出

批准的变更请求

项目管理计划更新

基准变更之后形成的新基准

项目文件更新

变更日志

4.7结束项目或阶段

过程定义

终结项目，阶段和合同

过程作用

存档项目或阶段信息，完成计划工作

仅开展一次货在预订点开展

如果提前终止，需要调查和记录提前终止的原因

行政收尾

检查

为到到阶段或项目的完成或退出标准所必须的行动和活动

关闭

关闭项目合同，确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔

移交

向下一个阶段或向生产部门移交项目的产品，服务或成果

总结

总结经验教训等存档

改进

收集关于关进的建议

测量

测量干系人的满意度

输入

项目章程

成功的标准，审批要求一级由谁来签署项目结束

项目管理计划

所有组件

项目文件

假设日志

估算依据

变更日志

问题日志等

验收的可交付成果

批准的产品规格

交货收据

工作绩效文件

商业文件

商业论证

收益管理计划

协议

采购文档

组织过程资产

项目或阶段收尾指南或要求，例如经验教训、验收标准

配置管理知识库

组织标准、政策、程序、项目文件的各个版本、基准

工具与技术

专家判断

数据分析

文件分析

回归分析

分析变量与结果之间的相互关系，提高项目绩效

趋势分析

偏差分析

会议

确认可交付成果已经验收通过

确认已达到推出标准

参与者

团队成员

参与项目干系人

受项目影响的干系人

会议类型

收尾报告会

客户总结会

经验教训总结会

庆祝会

输出

项目文件更新

更新所有项目文件，并标记为最终版本

经验教训登记册

收益管理

商业论证准确性

项目和开发生命周期

干系人参与

其他项目管理过程

最终产品、服务或成果移交

项目收尾

移交项目最终产品，服务和成果

阶段收尾

移交阶段所产生从中间产品，服务或成果

最终报告

总结项目绩效

包括信息

项目阶段描述

范围目标，评估标准及证明达到完工标准的证据

质量目标

成本目标

最终产品，服务或成果的确认信息的概述

进度目标

最终产品，服务或成果如何满足所需业务需求的概述

项目过程所发生的风险及问题

组织过程资产更新

4.1制定项目章程

输入

商业文件

论证项目的合理性，确定项目边界

高层及的PM的决策依据

项目经理可以提建议，但是不可以更新/修改

包含

商业论证

是否值得投资

客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要、组织需要、市场需求

收益管理计划

协议

定义启动项目的初衷

包含多种形式

合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议

为外部客户做项目，一般采用合同

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

做出当前活动的合理判断

任何小组或任何人尤其是主题专家可以提供专家判断

数据收集

头脑风暴

面对面、无拘束、快速、不求最后结果

不可以反驳

焦点小组

由受受训过的主持人引导

由预订干系人和主题专家组成的小组

了解期望与态度

讨论项目风险，成功标准和其他议题

访谈

直接与干系人交谈、正式或非正式方法

提问-回答

通常一对一，也可以多对多

访谈对象包括项目参与者、发起人、高管层、主题专家

了解高层及需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息

人际关系与团队技能

冲突管理

达成一致

引导

有效指导团队活动、达到成功决策的目的能力

引导者

会议管理

会议

会议纪要

识别项目目标、成功标准，主要可交付成果，高层及需求、总体里程碑和其他概要信息

输出

项目章程

授权项目经理开展活动

包含

项目目的、可测量的项目目标盒成功标准、高层及需求、高层及描述，边界定义和主要可交付成果、项目整体风险、总计里程碑诶进度计划、预先批准的财务资源、关键干系人名单、审批要求、推出标准、项目经理极其职责和职权、发起人姓名和职权

假设日志

建设条件

由时间限制

用于师表风险的输入

渐进明细

制约因素

对项目限制性的因素

事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑、合同条款

不可变

不是渐进明细

4.2制定项目管理计划

输入

项目章程

其他过程的输出

事业环境因素

垂直市场货专门领域的知识体系

组织治理架构

组织过程资产

项目管理计划模板

历史信息和经验教训知识库

工具与技术

专家判断

裁剪项目

制定附加部分

确定所需工具和技术

编制所需技术和管理细节

定义配置管理级别

确定哪些文件受控于变更控制程序

确定项目优先级

数据收集

头脑风暴

核对单

包含项目、行动和要点的清单

一般用于提醒

基于历史信息的制作

也可采用行业核对单

指导制定计划、帮助检查是否包含所需的全部信息

焦点小组

访谈

人机关系与团队技能

冲突管理

让干系人达成共识

引导

会议管理

确保会议有效召开

会议

爆款项目开工会议

输出

项目管理计划

如何执行，监控和收尾的一份文件

项目基准

范围基准

进度基准

成本基准

子计划

范围、需求、进度、沟通、成本、风险、质量、采购、资源管理计划和干系人参与计划

其他组件

配置管理计划

变更管理计划

绩效测量基准

用于挣值管理

项目生命自周期

开发方法

管理审查

需要管理层，发起人、项目经理、项目团队代表和干系人的统一和正式批准

开工会议

规划阶段的结束、执行阶段的开始

阐明干系人角色和职责

通常举行一次

4.3指导与管理项目工作

过程定义

为实现目标执行确定的工作、实施批准的变更

过程作用

综合管理、提高可能性

本过程会产出可交付成果和手机绩效数据

输入

项目管理计划

所有组件

项目文件

变更日志

经验教训登记册

里程碑清单

批准的变更请求

纠正措施

预防措施

缺陷补救

事业环境因素

基础设施

干系人风险临界值

组织过程资产

问题与缺陷管理程序

绩效测量数据库

变更控制程序和风险控制库

工具与技术

专家判断

行业知识领域

成本和预算管理

法规和采购

组织治理

项目管理信息系统

软件工具包括

进度计划工具

工作授权系统：确保工作在正确的时间和顺序进行；包括所需步骤、文件，跟踪系统及审批级别

配置管理系统

信息与发布系统

自动化系统网络接口

会议

开工会议

技术会议

冲刺会、迭代规划会议

每日站会

指导小组会议

问题解决会议

进展跟进会议

回顾会议

输出

可交付成果

任何独特并可合适的产品、成果或服务能力

有形的组件

项目管理计划

工作绩效数据

开始日期和完成日期

可交付成果状态

进度进展情况

缺陷数量

实际发生成本

实际持续时间

问题日志

bug列表

优化列表

变更请求

关于修改任何文件、可交付成果获基准的提议

可以源自内部或外部的程序进行评审和处理

项目管理计划更新

纠正措施

预防措施

缺陷补救

更新

项目文件更新

组织过程资产更新

活动清单

假设日志

经验教训登记册

需求文件

风险登记册

干系人登记册

4.4管理项目知识

过程定义

使用现有知识，生成新知识

显示知识

能够用符码直接表达

文字、图片、数字、公式、程序、规律等方式描述

隐形知识

难以表达

用洞察力、习惯、信念、个人经验等表现

输入

项目管理计划

任何组建

项目文件

经验教训登记册

项目团队派工单

资源分解结构

干系人登记册

可交付成果

事业环境因素

组织文件、干系人文化和客户文化

设施和资源地理分布

组织的知识专家

法律法规要求和制约因素

组织过程程序

人事管理制度

组织对沟通的要求

正式的知识分享

工具与技术

专家判断

知识管理

信息管理

组织学习

只适合信息管理工具

知识管理

信息管理

编辑显示知识的方法

经验教训登记册

图书馆服务

信息收集

项目管理信息系统

人际关系与团队技能

积极倾听

引导

领导力

人际交往

了解政治与人际因素的途径

目的

建立关系，增加资源获取途径

改进人力资源管理

方式

社交网络

午餐会

邮件

非正式对话

座谈会

政治意识

输出

经验教训登记册

遇到的问题

遇到的挑战

意识到的风险和机会

项目管理计划更新

组织过程资产更新

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